最新问题管理工作报告 问题员工管理报告(优秀7篇)

一、习惯推卸责任的员工：

推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员，甚至高层管理者有时也会犯这样毛病。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。

1、  来自管理的原因：很多情况下，员工中出现推诿的原因在于过于严厉的管理上。其一，过分严厉的处罚。过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。严重罚款或高压控制式的管理会对员工推卸责任产生直接作用。

2、  没有正确地分派职责：推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，问题既然无法分清，员工们自然是认为责任不是在自己身上。

3、  没有明确员工的责任。在分配工作的时候，管理者告诉员工如何具体的工作，却没有明确员工的责任和目标，好了，等按照管理者 指示出了问题之后，员工把责任推回到管理者身上。

原则一：员工的问题，员工解决。当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。也就是员工的猴子，员工自己背起来。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者能做的是帮助员工分析和找到解决“猴子“的方法，解决”猴子“工作在于员工。原则二：员工的责任和目标，任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动，如何达到目标。原则三：员工的行动，在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。在面对推诿的员工时，管理者应该遵守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。

第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。

第二，在管理者给员工做绩效沟通时，需要明确工作目标时，以smart原则为要求。s-specific(特定),m-measurable(可衡量),a-agree(双方同意),r-realistic(现实),t-time(时间限制)。smart 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确和沟通到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。

第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着”。

第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。所以我们工作往往要设定工作目标，提供工作方法和技巧，让员工来主动做事。

二、“爱找茬”的员工

产生“爱找茬”员工的主要原因，如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。“爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。

解决方案：参与管理

首先，在工作上事先与其协商，如：“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。其次，言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬”。再次，以称赞杜绝挑毛病。有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。

此外，争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。最后，抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。

第三、“光说不干”的'员工

“光说不干”员工的特点及产生原因，“光说不干”员工的特点是有能力、有想法来完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生或后天养成“光说不干”的习惯，即使是“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。

解决方案：施与可控的重责

对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作；也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。

第四、对于消极悲观的员工

消极悲观员工存在的危害，个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，降低管理者的干劲和热情。

解决方案

对于这些员工的管理，要让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的”。诸如此类的说服方法非常有效。

此外，管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，因为人们将心中所想的东西写在纸上，会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上，对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力与个人魅力，而非权威的影响力去提升员工的情绪。

经过一阶段的熟悉和学习，对公司经营管理的各个环节作了一个初步的调查研究分析。结合公司的发展和现状，侧重对公司内部管理机制、制度流程、生产管理、市场运营和采购物流等方面情况进行了调查了解，也与相关人员进行了针对性的交流和沟通，旨在通过问题的总结，找到企业和管理者本身的特征和表象，再结合公司的发展目标，对不适应的方面作出必要的调整，同时巩固一些已经取得的经验。

就现代企业管理制度而言，我们通常是从人、财、物、法、环（即企业的员工、资金、资产、制度和流程）等方面去设计和考虑的。因此本人也遵循这条管理线索，对采购、仓储、研发、生产、销售各个方向的情况进行了解，形成的核心观点是：企业决策的正确与否和执行效率的高低是管理实施效果的直接表现；管理在于简单有效、切实可行；力图做到管理无交叉，管理无真空，无一岗不可替代。

现就相关问题作一综述，并针对实际情况提出一些个人的意见和建议，唐突冒昧之处敬请批评指正。

第一部分  经营问题（致经营者）

目前，公司如同众多的中小企业二次创业一样，面临着一些问题和矛盾：

1、公司的发展通过一定阶段的积累已初具规模，企业正处于如何做大、做强的嬗变期。但与此同时，公司已逐渐形成一种自身的管理模式和风格，而面临产品结构、营销地域、销售渠道、竞争对手的拓展和变化，无论是适应客观环境的变化还是企业主观的发展需求，都急待着一种更科学更规范的管理模式和方法。

2、原来企业一直赖以生存和发展的基础产业或业务范畴，赢利能力趋低，或因客观环境变得不可预计，企业需要建立和拓展新的利润增长源。

3、企业自身也更加迫切地呼唤更高层次的人才参与经营和管理。在人力资源方面，一是适应新的管理模式的组织架构刚刚搭建，许多管理型的岗位素质能力和知识结构需要提升；二是新的管理制度体系刚刚建立，需要推行和巩固，与原来的制度所对应产生的矛盾会有碰撞。

不难看出，企业的战略规划、产业结构转移或业务调整、人力资源和企业内部管理这几道难题，就摆在我们面前。其中，企业角色定位，中长期战略目标规划和企业社会属性的认知，是几个急待解决或规整的主要问题。

1）企业角色定位

2）中长期战略目标规划

每个企业都有自己的远景与愿景，而这些，都是在中长期战略目标的逐步实现与层层执行中得以变为现实的。可在事实中，许多中小企业都缺乏对中长期战略目标具有保障的执行。具体表现在中长期战略目标缺乏层层分解；企业的即时性、短期性举措往往以偏离甚至损害中长期战略目标为代价；缺乏监管执行机构，在执行过程中随意性很大等等。

目标确定之后，又将牵涉到各个阶段的、当前的、短期的即时性目标分解及执行。企业日常运营中的短期和战术行为，都应该为实现自己的中长期战略目标服务。

3）企业社会属性的再认知

企业无论规模大小，都会有几个共同的使命：即为员工创造就业机会和更高的生活、工作质量；为股东带来利润；为消费者创造价值；为社会和国家提供回报。只有当这些局部的利益得到统一的时候，企业才能获得持续的、高速的发展。也就是说企业是有其特定的社会属性的。

这些都是作为经营者首先要考虑的问题。

第二部分  管理问题（致管理者）

1、经营指导思想和决策者的经验、风格对于公司行为的影响深重，某种程度上制约了企业的自主创新能力和决策的科学性。

管理学泰斗彼得·德鲁克曾说过，一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。换句话说，经营管理决策者的思维、知识和能力，构成企业成长的极限。无疑这也是目前公司遇到的最大问题。知识经济是靠知识取胜的时代，靠个人权威、靠开会和拍脑袋决策的经验管理阶段，并不是科学的管理，仅仅有生意人式的精明和长袖善舞的社会活动能力，并不能给企业带来长远的前途。拓宽企业的成长空间，必须先行拓宽企业家或经营者的思维空间。而在wto时代，员工的知识结构和执行能力对经营管理者来说尤为重要——战略、组织、营销、财务、并购重组、前卫管理理论与工具，我们可能知之甚少，更是无从掌握。

2、总体战略体系的制订未引起足够重视，公司各层级缺乏统一认知，不能明确规划和实施。

企业战略所解决的都是高层次的问题，包括使命和愿景、长期发展目标、业务组合、资源配置、扩张和竞争等方面。在这样的制高点上，投资者（股东）、决策者（董事会）和战略执行者（管理层）达成共识，是决定公司能否制订出合适的战略并有效地加以执行的关键。因此，最高层达成共识并给与管理层足够的时间实施战略才是最重要的，毕竟战略执行是一个长期而又困难的过程。

在企业战略实施过程中，董事会、经营管理层必须与员工之间达成的共识，即管理层与员工对战略的共同认可和在执行行动上的默契。当战略获得董事会和股东们的认同，剩下的就是执行的问题了。要使战略不成为高高在上的空中楼阁和漂亮的口号，就必须下大力气使每个员工对企业战略有充分的理解和支持。就企业本身而言，每个员工都是战略执行的一份子，每个细节的偏差都可能导致战略执行的偏差、失误甚至失败。除此之外，还必须具备一套有效的执行战略的方法和手段，诸如组织管理程序、流程控制、绩效考核管理、人员激励等方法和手段。只有将战略转化为行动计划，并在行动过程中不断监督，并对战略提出适时调整和修正，才能达到它的真正效果。

3、公司组织构架还不完善，有待于实践的验证，人力资源也比较缺乏，尤其是对企业所需求的专业性较强的岗位或人才（如企业管理、生产技术、质量管理和市场运营管理等方面）稀缺。这就导致了部分工作岗位和职能职责空缺或重叠，具体事务安排及协调工作不到位，执行决策被动和不及时。

企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才，这也是民营企业最稀缺的资源。企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。而我们到目前为止，还没有真正树立一种“得人才，得天下”的人才观，也没有极大程度地发挥员工的积极主动性和创造力。

目前，企业内的绝大多数管理人才和技术技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会几乎没有，知识结构和知识量长期得不到更新和提升，专业上很难有所突破。另外，企业也缺乏人才储备。

4、经营决策和运行机制不合理，尤其是缺乏对决策实施的监督和对执行偏差的调整。

1）流程有待完善。流程是企业日常运营基础的基础。要检查流程系统本身和流程上流动的内容：如物流、信息流、现金流和文化流，然后根据实际情况更新和完善流程，最终评价其是否正确合理。

2）制度支持不力。哪里有流程，哪里就有制度做保证和支持，要制定严谨细致的制度，尤其在流程与流程的对接处，制度本身更应该系统和完善。

3）监管不到位。无人监管，监管不力，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。

第三部分  意见与建议

1）实行层级负责制，明确会议决议、执行、汇报和通报的管理沟通形式；

2）加强横向和纵向的交流和沟通；

3）专人专事专责，最大化提高个人工作效率。

二、确立以目标管理和绩效考核为管理主线，强调决策的执行力。

2）建立以绩效考核管理为主体的监督机构，赋予其考核的责权，针对管理实践全方位进行。

三、全面建立实效的管理制度、部门职能和岗位职责，重新整订各岗位工作流程。

五、引导企业向科学规范的现代化企业方向发展，以战略为先导，强调计划和总结，打造企业的核心竞争力。

七、开通人才储备和更迭渠道，鼓励人才内部流动。

尊敬的教育局领导：

1.针对指出的幼儿园校牌问题，我园立即与装潢部门联系订做校牌，以展我园园风。

2.针对指出的二楼幼儿洗手水龙头略高问题，我园现已将水龙头改装，便于幼儿使用。

3.针对指出的充实大班区域活动玩具问题，通过教师废旧物品的制作和幼儿园添置，现已充实到位。

以上是我园针对安全检查中出现的问题进行的整改情况，恳请各位领导再次莅临我园进行检查指导，我们相信在各位领导的关心和要求下，我园一定能够以更加崭新的面貌为我县的幼儿教育作出新的贡献。

一、整改落实阶段活动开展情况

在整改落实阶段，我们严格按照的规定和要求，采取切实可行的措施，认真做好各个环节的工作。

（一）继续抓好学习培训活动。坚持把学习贯穿活动始终，在安排好自学的基础上，认真抓好集中学习和交流引导党员干部把认识统一到中央和省、州、对当前形势的判断上来，把思想统一到中央和省、州、的决策部署和要求上来，进一步鼓舞大家的工作干劲，明确今后的工作思路，坚定科学发展的理念。

（二）认真研究制定整改落实方案。我校领导班子把研究制定整改落实方案作为整改问题的关键环节，给予了高度重视。第三阶段一开始，就组织力量提前动手，以学习调研中查找到的问题、分析评议中征求到的意见和建议以及领导班子分析检查报告提出的思路和措施为依据，对制约党校工作科学发展的 个方面问题和需要完善的体制机制进行了认真分析和梳理，研究制定了整改落实方案，确定了 个方面 条具体整改事项，并分清轻重缓急和难易程度，确定了 项整改重点。为使整改落实方案符合实际并具有较强的可操作性。领导班子的整改落实方案形成后，按要求及时公布印发给了全体干部职工，方便接受群众监督。

（三）严格落实整改责任制。为了确保整改方案的落实，按照“四明确，一承诺”的要求，建立了党支部一把手负总责、亲自抓，班子成员分工负责，各股室具体落实的整改落实责任制，确定了整改落实的监督保障机制。建立了整改问题台帐，对每一项整改事项，都明确了具体整改措施、整改方式、目标要求、完成时限、分管领导和责任科室，为整改任务的落实奠定了坚实基础。

划书，设计了一批开拓性、创新性、典型性的重头项目，并明确项目责任，明确完成时限、项目效果和责任人，以工作项目建设引领工作创新、推动工作落实，提高服务能力；五是针对参与西部大开发路子不宽的问题，制定了组织参与西部大开发的实施意见，明确了参与西部大开发的指导思想、工作重点和工作措施，为开拓西部大开发的新领域和新途径奠定了基础；六是针对区域合作层次不高的问题，研究制定了组织参与环渤海区域合作的实施意见，进一步探索完善了区域合作的协调机制，为进一步提升区域合作的层次和成效，促进环渤海区域经济协调发展奠定了基础；七是针对对口支援形式单一的问题，研究制定了创新对口支援形式的实施意见，推动对口支援工作从单方面支援向互惠合作方向迈进；八是针对基层三峡移民管理机构弱化的问题，研究制定了加强三峡移民管理工作的意见，强化了三峡移民帮扶和稳定措施；九是针对作风效能建设方面存在的问题，进一步修订、制定和完善了调查研究制度、首问负责制度、服务承诺制度、政务公开制度等十几项作风效能建设的长效机制，进一步简化了外地驻淄办事机构管理手续，将登记备案办结时间从3天缩短为2天。 建立了需要解决的突出问题、已经解决的突出问题和尚未解决的突出问题“三本台帐”，对活动期间解决不了的问题，明确了整改时限和要求，正在积极创造条件加以解决。

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刚刚在上海和武汉开过的两个庭，双方所争议的焦点不再是女职工退休应当按身份还是按岗位的问题，对于适用1995年劳部发309号文件，无论是用人单位还是社保部门都无异议。单从这一点来讲，这一类型的案子，在经过专家及机构以及一线律师的努力推动下，已经有了相当大的进步。但想改变一种认识，事实上还需要相当长的时间。表面上来看，无论是用人单位还是审批退休的人社部门对于女职工权益似乎有了一点进步，但事实上，用人单位在女职工是否被聘在管理岗位或专业技术岗位这个问题上开始大做文章。比较无辜的是社保部门，做为在女职工是否应当退休的问题上几乎无任何利益的情况下，却毫不犹豫地站到了用人单位一列，共同在是否聘用在管理岗位或专业技术岗位上置事实于不顾。

先从郎溪的被强制退休的女职工案子说起。该案中，女职工多年来在专业技术岗位的事实有充分证据能够证明，用人单位也以单位内部红头文件进行说明、聘用。但在女职工年满50周岁报批退休时，单位回避了这一事实，社保部门以申报材料所载明的内容为工人岗位做为批准退休的理由进行对抗。在该案中，核心的问题是，用人单位与女职工建立了聘用关系后，是否将这一事实在社保部门进行报备。有点常识的人都知道，在社保部门进行报备是用人单位的义务，只有用人单位才能直接与社保部门进行工作上的对接。女职工在事关自己权益的报备义务面前，毫无能力进行监督或任何的积极作为。因此，引出的一个问题是，聘用关系客观事实存在的前提下，未进行依法报备，这是不作为的义务的产生的后果是应由女职工来承担还是可以做为用人单位主张女职工为工人岗位的理由？答案显然易见。

在上海和武汉的女职工被强制退休的两起案件中，有共同的地方。即社保部门不再无视女职工在管理岗位的基本事实，对于用人单位坚持报批女职工50岁退休的申请，一律驳回！这无疑是个相当令人振奋的消息。至少说明一点，社保部门不再与用人单位就此问题上为伍，坚持自己的原则。但用人单位的作法令人吃惊，以女职工达到退休年龄为由，强行终止劳动关系，停发工资。在《劳动合同法》44条第二款明确载明，终止劳动合同关系的前提是，开始享受养老保险待遇。而在该两起案件中，当事人均未进入社保体系。做为用人单位对社保部门不批准女职工退休的行为，根本没有考虑走行政诉讼的程序来解决问题，而是以强势地位的姿态，无需任何部门的授权或批准，由企业自行做出勒令女职工退休的行政决定。对于用人单位的这种公然置法律规定于不顾的行为，我们只能维权到底。

在合肥的女职工被强制退休的案件中，与上述三个案件似乎有所不同。单位对女职工的岗位报备情况并未如实进行报备，而是巧妙地将此前曾报备过的管理岗位一分为二，一仍为管理岗位，二由用人单位自行决定划为工人岗位。用人单位的这种行为与该名女职工的客观情况显然存在诸多矛盾之处。比如，用人单位在此前曾以红头文件形式多次聘用该名女职工，工资待遇也是管理岗位，相关职称也与管理岗位相对应。诸如此类的种种理由、技俩等均在此类案件中频频上演。

做为关注职场女性权益的专业律师，我除了需要熟悉了解各部门、各省市、各单位的规定、文件之外，就是要以百倍的精力来应对用人单位的`种种抗辩。说实话，在一般的案件中，基本事实根本无需多言，结果自有定论。但在此类案件中，还需要女职工们具有百折不挠的精神抗争到底，唯有此才能推动延迟退休真正落到实处。

摘要：

2011年8月，我作为项目经理参与了xx省公安厅警务地理信息基础平台的建设。该项目是xx省公安厅“天网计划”的重要项目，该项目投资共1000万人民币，建设工期为1年。该系统利用空间地理信息技术,以电子地图为基础,以公安宽带网络为依托,以信息共享和综合利用为目标,以实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析,从而提高在指挥决策、快速反应、反恐等方面的综合能力,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有效的管理手段.该项目于2012年8月通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文以此项目为例，结合作者的实际经验，讨论了项目整体管理在项目建设过程中的重要性，论述了项目章程，制定项目范围说明书，制定整体管理计划，指导和管理项目执行，项目监控，整体变更控制，项目收尾的过程及其对整体的积极意义，最后总结分享项目管理的成功经验，以及项目存在的不足及具体的改进措施。

正文：

xx省公安厅警务地理信息基础平台是xx省公安厅“天网计划”的重要项目，该项目投资共1000万人民币，建设工期为1年。xx省公安厅力图通过警务地理信息系统的建设，汇聚整合全省基础地理信息数据和公安机关内外部各类信息资源，利用信息化手段构建动态信息防控网络，实施扁平化指挥调度，构建信息系统应用体系的全局性、综合性、基础性支撑工程，建设形成省厅“高端统筹，周到服务”的又一制高点，全面提升xx省公安信息化深层次应用的水平。我作为开发方的项目经理，至始至终参与了整个项目的建设。自2011年8月项目启动至2012年8月历时一年，系统至今运行稳定，取得了用户的好评。

1. 制定项目章程

项目章程是实施项目开发的前提和确定项目开发什么产品的依据。我被任命为该项目的项目经理。由于项目的规模比较大、工期较紧，我们根据合同、项目工作说明书等过程资产确认了另外3名项目经理。我作为总经理统一协调。

2. 制定项目范围说明书

根据项目章程，我邀请客户方、监理方、各团队的项目经理、业务专家和技术专家确定了大致的项目开发的范围包括：常住人口户籍办公管理、二代身份证管理、治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等功能。还确认了里程碑式的交付物。另外三个项目经理各负责两个功能的开发。得到了客户方的确认。

3. 制定项目管理计划

俗话说的好“磨刀不误砍柴工”在实施项目开发之前，做好应有的准备工作是很有必要的。完备的计划是项目实施的根本前提。为此我组织召开了“项目工作计划的会议”，会议邀请了各团队的项目经理、业务专家和技术专家。

在制定范围控制管理计划进行wbs分解的时候，我发现由于涉及的人员较多，各人的知识水平也参差不齐，信息尚不够明确。因此我们决定采用滚动波式计划。对于即将开展的活动进行详细的分析和计划。对于后期的活动尽量粗略的估计，避免出现大范围的变更。

在制定进度控制计划的历时估算时我有过许多类似管理的项目的经验。我采用基于公司项目历史绩效数据库，代码行（loc）估算法和三点估算法相结合的估算方法。比如，在第一期建设中，调研分析，详细设计，试点运行几项任务。我们都可以查看公司的历史绩效数据库，对比以前开发过的类似项目，再结合个人经验进行估算，难度不大，而系统的研发，测试工期则不是很好把握。在估算时，我们采用分别估算系统的每个模块然后再汇总的方法。对每个模块的估算，我们使用代码行估算法和三点估算法相结合的方法，通过一个乐观估算a，一个悲观估算b和一个最可能估算m。三次估算后，利用pert公式[（4m+a+b）/6]取整，最后得出项目研发测试大致需要8个月。

在制定质量控制管理计划的时候我们发现客户的有些要求与相关的法律法规相冲突。为此我及时通知了客户与客户进行了沟通，最后我们修改了相关的质量标准。使项目的质量得到了保证。

在制定人力资源计划的时候为了保证有充足的资源去完成项目。团队的所有项目经理、相关业务专家和技术专家经过讨论决定采用自下而上的方式进行估算，最后将所有的资源进行汇总。

4. 指导和管理项目执行

“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种情况下项目的风险很大，一但开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度。因此在开发的时候我要求每个开发的具体功能必须要求项目经理组织相关干系人对开发人员进行交底，避免返工的发生。开发在这一阶段在每完成一个里程碑式的可交付物时我都会邀请客户来进行确认签字，保证了我们开发产品的有效性，减少了无谓的变更。

5. 监督和控制项目工作

在项目执行的过程中总会遇到各种各样的问题。那么怎样才能预防和控制各种各样问题的发生呢。我以日志、周报及周例会的方式，随时了解项目进度，适时进行调整和动态控制。以项目进度开发表为依据，让每位项目组成员知道自己所承担的任务时间表，使其根据所承担的任务制定出自己的详细工作计划，并提交给我进行审阅。

日志是了解每个项目组成员工作情况的很好的方式，我要求每个项目组成员在下半前半小时，对自己每天的工作都要进行详细的记录，并提交给我，进行审阅，如果发现项目关键任务延期，或者在技术层面和业务层面出现一般性的开发难度，在询问清楚原因后，以“当日事当日请”的原则，我就会安排加班解决当日遗留问题，绝不将当日遗留问题拖至第二天解决。除非发生重大需求变更或遇到重大的开发技术难度时，才会延期进行解决。这样可以做到随时了解项目进度，随时解决项目中出现的问题。

每周末我会根据所有项目组成员在日志中体现出来的任务完成情况，后续开发计划和遇到的问题编写每周的周报，在下周一的早晨，以周例会形式向甲方的项目负责人进行汇报，并于甲方的项目负责人和该行业业务骨干人员对上周工作进行确认、总结，对上周工作的进展情况做出结论，并决定是否调整这周的进度计划。

6. 整体变更控制

项目开发的过程中客户的需求经常会有变更。为了防止频繁的变更对项目进度等带来的不利影响。项目的初期我们成立了由客户方、开发方和监理方组成项目控制委员会ccb。客户或者开发方每个需要的变更都要经ccb的批准才能执行。

7. 项目收尾

1．对项目工作分解结构中个别工作包没有进行量化。在项目验收时，我们和客户对工作包的认识存在偏差，而对工作包的定义又没有明确的量化，造成验收工作的被动。通过和客户的沟通，决定先进行系统的全面验收，待到维护期时我们再进行改进。

2．软件测试不系统，用例准备扔不够充分，忽视了压力测试。系统实际运行后随着数据量的增加，运行速度下降很快，达不到设计要求。虽然通过升级硬件解决了这个问题，但造成了资金的额外投入。。

综上所述，在该项目的实施工程中，我得到了宝贵的经验和教训，如果对以上不足进行很好的总结和提高，可以“百尺竿头更进一步，在我项目经理的生涯中，在以后的工作中，我会留意克服，并将继续努力学习、总结经验，更好地完成项目。

作为销售类型的企业，企业的管理永远不能脱离了基层的销售管理，更不能脱离了销售，公司上至董事长下到员工，每一个人必须是一个好的销售高手，脱离了基层的工作，就不知道员工在想什么，更不知道客户在想什么;这样也就不知道接下来要做什么, 怎么做了!

对于一个刚成型的公司来说, 公司有基本的人事架构, 有成熟的管理和销售模式. 作为管理者要做的无非就是如何最有效的整合企业内部的各种资源。在整合资源的过程中发现，任何一个团队出现的问题，最重要的问题是管理者的问题。随着企业的逐渐的成熟，员工对管理者的管理手法产生了一种疲劳，随着公司的发展，老员工对于在公司的工作产生了疲劳，因而会怀疑自己的职业规划和发展的方向是不是对的，进而出现员工与管理者在某些小事情上的分歧，引发公司的一场大的地震，最后人心涣散。员工不服从管理，对管理者的管理方法产生抵触的情绪，管理者感受到了自己的权利受到挑战，因此采取更严格的措施以震慑员工, 最后矛盾到了一种不可调和的阶段。

如果一个团队在内部对管理者产生了怀疑和管理上的不信任，那么势必基础的员工能看得非常清楚，但如果员工和管理者之间存在着不信任的地方，那更导致公司无法正常的运行。

一般公司存在的问题

1. 管理者威信全失，不论管理者说什么，做什么，下面的员工都无动于衷。

2. 经理和讲师、主管之间的关系不可调和。

3. 员工销售方法的缺失，成熟员工不断的出走，新员工看不到公司发展的前景。

4. 一个团队不能很好的进步，办公室工作氛围非常差。

5. 员工和下级公开抵抗上级的命令，遇到目标行动不一致，或者往往拉自己人后腿。

解决的方法

1. 首先，最重要的是解决管理层内部的意见的不统一，或者对于管理方存在的偏见，最重要的是坦诚并且开诚布公的把各自的问题说出来，这个时候需要一个中间人，这个中间人是有权威的，开一个管理者的会议，对管理者说明团队的重要性，大家都是同一条船上的人，如果有人希望另外的人掉水的'话，那么那个人也不能到达理想和目的地。

第三，我们的团队目标是什么，我们在整个系统中的位置.

下一个的目标什么，各自都能得到什么，我们是为了提高大家的生活品质而做的改革，大家才能坐在一起把问题和相互间的误会解释清楚。

通过不断的私下交流和开会引导团队一起齐心协力的重要性。注意，是反复的提醒这些管理者。

2 、指出和自我自己到问题和错误以后，主管、讲师、经理，三个层次的管理者必须明确三个位置的具体的职责，以前没有做的，现在必须明确的划分这个职责和承担的责任，最后看谁执行的不好，如果执行的不好，在找出原因并且把这个问题解决，到底在执行的过程中到底碰到了什么样的问题，让每一个管理层的岗位进行明确，这个时候需要一个有经验的人来对这些人的工作做整合。让他们明白哪些地方做的好，哪些地方做的不好，哪些地方没有做，为什么要做，做这个对我们有什么样的帮助。

明确了不一定就会去做，会做了不一定能做好，所以这个时候就要有监督，并且发现执行中的问题，并教他们怎么去做，改正以后再执行，直到最后做对为止。

3 、解决了管理者的问题以后，最后一步是激励员工，有很多激励的方式，比如公司的发展的计划和规划，他们当中有多少人能够实现自己的目标，教他们怎么去做人和坚持做事，至少一个周要拿出两天的时间来做员工认识上的培训和教育，通过一些哲理名言让他们认识到他们的工作使命和目标。

4 、努力让管理者去发现员工中存在的问题, 实行走动式的管理，引导他们怎么去发现员工的问题，去解决员工的问题，并且通过管理层的开会找到解决的方式，让主管和讲师内部形成竞争，最后让他们感觉到做不好的后果。在管理层内部形成一种相互的监督。

5 、管理层的问题，通过管理层开会解决，并且引导一种开会的氛围，多让他们发表想法和意见，让开会成为一种无话不说的会议，有什么错误，有什么毛病都开诚布公的说出来。由领导者带领开展着自我批评。

6 、员工的问题和薄弱环节的专题培训。比如员工的表达能力，沟通的技巧，员工销售谈判能力, 以激发员工激-情和状态。培训完之后，要让培训成为一种可以执行和有效解决问题的方式，很多企业的培训是没有针对性的，还有一些是即使有培训，也是培训完之后就完事了，最后员工还是不知道怎么做，或者是员工也不去改变，那这样的培训就非常失败了，所以培训一定要有后续的跟踪，这样才有培训的效果和意义。

其问题主要有以下八点：

1、 在考虑如何改进公司管理时没有考虑到相关利益群体的立场；

3、 更没有与利益相关群体中的关键代表人物进行事先沟通；

4、 由于没有事先沟通，因此完全不了解大家对自己方案持什么态度；

5、 在事中即提议过程中非常缺乏技巧，更加剧了同事们的不良反应；

8、 该管理者无论实际年龄如何，但其做事方法年轻气盛，缺乏全面思考和平衡能力，需要自己加强修养学习。

明确了问题所在，改进方法也就跟着明确起来了：

1、 以后在考虑做事时需要考虑与做事有关的人的立场和利益；

5、 如果事先有沟通，会议研讨时无非是重复一些赞成或反对意见，但大家都会比较轻松理智，不会太受情绪影响，气氛自然会好很多。如果会议研讨中出现新的重要修改意见，那也是好事，可以对方案进行完善，只有方案的确为大多数人所理解所接纳之后，执行起来才会没有什么困难，改革也就才能真正成功。

随着企业对员工的要求越来越高，员工承受的压力不断加码，水涨船高，员工在职场中呈现的心理问题越来越多，导致员工工作效率降低，工作状态低落，严重耗损和危害员工的心理、生理状态，给企业与员工都带来相当大的损失。企业也开始重视员工的心理健康问题，很多企业都开展员工eap服务。

1、员工心理压力过大，工作负荷过重和工作要求过高，工作中人际关系处理不当，家庭与情感出现纠葛，自我内在认可度不高，都会给员工心理造成很大的心理压力。压力过大会引起很多生理、心理与行为的消极反应，比如容易疲劳，容易感冒，情绪低落，记忆力、创造性下降，工作热情和积极性下降。

2、职业枯竭，也称职业枯竭综合症，职业枯竭的人对工作失去热忱，对自己职业缺乏基本兴趣，情绪低落，消极怠工，在生理与心理上出现精疲力竭和身心憔悴的症状。

3、突发性心理危机：由于企业裁员、公司并购、员工过劳死或者员工自杀等突发性灾难事件引起的心理危机问题，导致员工产生弥漫性的心理恐慌。

4、因情感与家庭导致的情绪问题。因感情、婚姻、家庭产生的情绪问题和心理张力迁移到日常工作中，往往会严重影响到员工的工作状态，是影响员工压力和情绪的重要因素。

5、因职业角色引发的心理问题。职业往往要求我们扮演一个固定或者相对稳定的角色，如警-察，教师，经理，服务员等，而长时间的职业角色扮演带来的心理问题，产生职业角色与生活角色转换困难，引发家庭矛盾或人际矛盾，或者产生角色挣扎，职业角色与内心自我的角色冲突不甘心扮演这个角色，而为了生存不得不扮演这个角色，产生自我认同危机，非常痛苦。

一、有条件的企业可以在入职前或定期先对员工进行一个心理健康状况的调查，建立员工的心理档案，并评估员工的心理健康承受能力与水平。

二、管理人员或者负责人员也可以从一些指标与信号来识别，并同时及时反馈给相关的负责部门。

1、工作的指标：工作效率的持续下降，工作状态明显低落；

3、人际关系指标：人际关系持续恶化，易与人发生冲突，或者非常自闭；

5、外在的习惯：毫无节制的抽烟、喝酒等等。

通过前期的调查与识别指标，我们可以识别有心理问题的员工，对于有健康隐患的员工及时干预与帮助。“冰冻三尺，非一日之寒。”企业员工心理问题的产生不是一天两天的事情，也不是单一的原因产生的，因此，要解决员工的心理问题也不是简单的事情，需要各个层面的努力与合作。

从企业的角度来讲，企业重视员工心理健康，是真正的“以人为本”的企业文化的表现，同时也能提高企业的工作效率，减少离职率，营造健康的良好工作氛围、沟通机制和企业文化。有条件的企业可以采取引进eap模式，实行员工心理援助计划，可和外部专业结构合作，也可在企业内部建立心理咨询部门或场所，如设立压力发泄室、心理辅导办公室、咖啡厅等。

同时在前期调查的基础上，针对员工心理问题的敏感性因子组织相关的培训和讲座，为员工组织心理健康知识和心理调节技巧的普及和宣传，从而提高员工的情绪管理，压力管理和认知调节能力，增强员工的心理承受能力。

从微观上，主要针对员工个人，针对个体的具体问题，积极进行心理干预，提供心理支持与帮助，对于超出援助范围的，可以推荐他们去看专业的心理咨询，寻求专业的帮助，及时有效的进行调整。

从员工的角度来说，心理健康关系到自己的切身利益，为加强自身的心理健康水平，员工需要增强自身的职业适应能力和心理调节能力，学会对自己进行压力管理和心理健康调节，构建自己的社会支持圈，寻找适合自己的心理调节和放松方式，做一个相对健康的人！

一、销售类员工心理压力来源分析

1、自身能力的短板

前面已经提到过，员工工作压力在很大程度上来源于自身能力与工作要求的差距。从事销售类型的工作，对于员工的素质要求也是比较特殊的：喜欢从事挑战性工作、乐于竞争 、抗挫能力、善于发现商机、展现自我的能力、良好的沟通能力……但是鉴于销售类员工通常流动性比较大，很多企业在招人时开始“大浪淘沙”式人才战略：不管黑猫白猫，只要觉得硬性条件（学历、专业技能等）具备了就先招进来试试，能抓住老鼠就是好猫。这样不但是浪费了大量的人力物力，而且对于新进员工来说也面临了不小压力。另一方面，对于现有的销售类员工，因为外部市场环境的变化、客户水平的提高，对于自身销售能力也提出了更高的要求，这种自身期望与现实之间的差距越大，则员工所感受到的工作压力也会越大。

2、销售目标的直接影响

有些企业在制定销售目标时会根据同期销售指标完成情况及现有市场环境做出大致估测，有些企业完全是“拍脑袋”想出销售目标，不管是哪种情况，销售目标肯定是要比同期有所提升的，肯定不是销售人员随随便便就能完成的。只有这样，公司的整体销售业绩才能逐步提升，才能在行业竞争加剧的外部市场站稳脚跟。但是外部恶劣的市场环境、日益增多的竞争对手，再加上销售目标逐步增长，都对销售员工业绩指标的完成带来不少的压力。

3、客户满意度的间接作用

现在越来越多的企业开始注意到公司的品牌 形象，在注重新市场开拓的同时，也开始兼顾老市场的维护。这对于销售类员工企业也提出了很多专项考核 指标，如：老客户续单率、客户满意度、客户投诉次数等。这类指标对于销售人员提出了更高的要求，自身的工作并不仅是与客户洽谈卖出商品这么简单，还要注意日常对老客户的关系维护。

“客户至上”、“顾客就是上帝”、“有效管理客户”……，很多企业提出了各种各样的口号以树立自己的品牌形象，而销售类员工作为这些口号的直接实施者，需要把这些精神融入到工作的各个细微环节之中，所面对的压力也要比以前重了很多。

4、团队 沟通的隐性平台

goleman(1995)认为：每个团队都有情绪，一旦进入了这个团队，就会立即感觉到这种情绪，乐观的还是沮丧的、主动的还是被动的、疏离的还是密切的等等。一个团队成功与否，取决于这个团队是否和-谐、人们是否快乐相处。换而言之，团队的沟通能力可以有效地预测团队业绩。对于销售部门而言，团队内部也存在相互竞争的关系，同时，销售部门也需要其他部门的工作配合，对于团队整体沟通能力的要求会更高。团队氛围好，上下沟通顺畅，员工关系和-谐，则团队的凝聚力就强，业绩也就能达到理想的水平。若团队上下沟通不畅，经常出现上级领导放任下属“自生自灭”不及时指导、本部门同事之间勾心斗角恶意竞争、相关兄弟部门之间的推诿扯皮，则销售人员也很难将主要精力放在商品销售上。

二、销售类员工心理压力引导对策

1、招聘配置——科学

为了缓解销售员工的工作压力，必须努力缩小员工能力与工作要求之间的差距。要从源头上解决这一问题，首先应该做到招募配置合理化。前面已经提到过，哪种类型的员工适合从事销售类型工作？哪种类型员工不适合，这些都要hr们在招聘前期就有非常清晰的定位。同时，在招聘时，企业也要详细的描述销售类岗位的工作内容、环境、要求、待遇及发展潜力，更重要的，要说明该销售岗位在开拓市场时、履行本岗位职责时所面临的常见压力，这样便于求职者将自身的期望与企业实际相比较，将自身能力与岗位要求相比较，将自身心理素质与岗位压力要求相比较，有针对性的进行自我甄选。求职者的自我主动甄选，既可以节省企业的招聘成本，更重要的，能自动实现人岗高度匹配，从本质上解决销售类员工工作压力过大不能适应的问题。

2、目标设定——合理

销售指标是销售类员工压力的直接来源。企业设定销售指标并对员工进行考核的主要目的'，一方面为了实现公司的业绩，另一方面是为了让员工能从工作中体会到成就感与自豪感，对工作更加积极、主动。所以，销售指标的设定一定要遵循合理化原则：跳一跳就能够得着。很多公司在设定指标时，只要有增长就可以。但是增长的比例大小、外部市场环境是否已经出现了变化，都没有综合的考虑，那么指标的设定便没有合理性，员工完成起来也会面临着很大压力。另一方面，即使公司制定了合理的业绩指标，员工也可能会在分解与制定工作目标时，存在很多疑问，对于指标达成有很大压力。这时还需要公司与员工沟通指标设定的依据、达成目标可以采取的措施等，帮助员工去理解指标，进而才能有效完成指标。

3、薪酬激励——有效

调查显示，员工满意度水平很大程度上与自身收益水平相关。也就是说，薪酬激励是影响员工满意度的重要因素。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%至30%；如果受到充分激励，则可发挥其能力的80%至90%。

员工如果长期不能充分发挥自身能力，就会导致对公司的不信任感、对自身的挫败感等，这会加大员工的心理压力。所以设计一套有效的激励体系不但能够提升公司整体的工作效率、增加员工的满意度，而且能够有效激励员工工作积极性，使员工充分发挥自身潜力，变相缓解员工压力。对于销售类员工而言，这样做效果会更加明显。结合企业的特点，设计个性化薪酬激励制度：销售类员工整体薪酬市场定位如何（居高、中等还是偏下水平）、与业绩联动程度如何（无底薪无保底计提还是设定保底金额超出以上计提）、激励幅度大小（较高、中等还是较小比例激励）……以此来满足员工在经济上、心理上的需求，引导员工压力。

4、团队沟通——顺畅

提高团队沟通的效率，营造和-谐的员工关系，有利于以顺利完成工作任务，实现团队绩效目标。而团队沟通的顺畅性是企业的一种竞争优势，也有利于减轻员工工作压力，吸引、激励和留住骨干员工。尤其对于销售人员来说，后方的合作平台和-谐、稳固、效率高，更有利于他们重点关注如何达成业绩指标。改善团队沟通现场可以从两方面入手。一方面，建立销售类员工正式沟通渠道：明确界定销售团队中各自所扮演的角色（职责任务）与权限（所在岗位对应权限），清晰规定相关重要信息的从上至下传达渠道（公司整体战略、对于员工业绩期望水平）、从下至上传达渠道（突发事件、员工对企业战略困惑等），严格划分销售领域（从市场开发到客户确认到货）关键流程。另一方面，建立销售类员工非正式沟通环境，从团队内知识共享，到领导对下属工作指导与日常谈心，再到丰富多彩的团队活动，通过各种方式增强员工对企业的信任程度，提高团队的凝聚力，缓解员工的工作压力。

5、压力疏导——及时

员工，特别是销售类员工，在面对压力时，最需要的是别人的理解与支持。所以，时时关注销售人员的精神状态，及时给予其压力疏导，也是每位管理者的重要职责之一。不论是外部市场环境，还是客户要求的提高，拟或是个人生活所带来的压力，都需要直接主管时刻关注，及时帮助员工疏导。这样的心理压力疏导不需要多少心理学专业知识，更非要求前期做好系统的谈话提纲、创造适当的谈话场合，最重要的是直接主管对员工的真心关怀。作为销售员工的称职“倾听者”，管理者所需要做的就是时刻关注员工的精神状态，遇到压力较大员工时，要倾听其所遇到的困难，工作方面的予以资源支持与指导，生活方面的尽力解决，让员工明白自己的工作并没有白做，内心的苦闷公司能够理解，这就足够了。

招聘科学、目标合理、激励有效、沟通顺畅和及时压力疏导是缓解销售类员工压力的四种措施。这四种措施可以根据企业的实际情况单独应用，但最好的仍然是将四种措施作为一个整体，从根源到关键问题再到软性环境等几个方面系统地解决销售类员工的工作压力问题。