报告范文的撰写过程中，要注意语言简练、精确，使用恰当的术语和词汇。请大家注意，这些报告范文仅供参考，可以作为写作的参考素材，但请不要全盘照搬。
洗发水竞争战略分析报告
洗发水市场每年数以百亿计而且仍不断增长的市场空间，及其相对较高的市场利润吸引无数的新生品牌前赴后继地加入这一白热化的品牌。这一点从电视广告上可清晰地看出，因为洗发行业的特殊性，传统上大家都把电视广告作为推广品牌最主要的手段。2001年拉芳、蒂花之秀、好迪、飘影、柏丽丝先后在cctv密集投放广告，大举进军全国市场，给本已竞争激烈的洗发水市场火上加油。据中央电视台2001年5月广告龙榜显示，好迪、亮庄、拉芳、柏丽等品牌洗发水已冲破飘柔、潘婷、夏士莲、花王等合资品牌的阵线，位居该台当月洗发水广告花费前四名。
除了从电视广告投入量反映出中国洗发水市场风起云涌外，国产洗发水实质上已对老牌合资洗发水的地位造成冲突。1995年奥妮向宝洁发起挑战，推出皂角洗发浸膏，打出“植物一派，重庆奥妮”的口号，以天然植物成份反击洋品牌化学洗发路线，使之声势大张，再加上1997年成功推出百年润发，并配合经典广告作宣传，使其市场占有率飙升，达到12.5%，单品牌的占有率仅次于飘柔。1996年丝宝集团推出的舒蕾在1999-2000年取得突破性胜利。据ac尼尔森对2000年中国广告市场的调查统计，舒蕾与飘柔、夏士莲、海飞丝、成为2000年洗发水广告花费最高的品牌。2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计显示，舒蕾2000年销售近20亿元人民币，与宝洁“飘柔”“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。丝宝集团超过联合利华、花王，跻身洗发水市场第二位。
国产品牌洗发水近年来进步神速，已引起宝洁、联合利华等巨头的震动。2001年4月，联合利华悄然将旗下的洗发水主力品牌--夏士莲系列产品全面下调，降幅达10%左右。几乎同时，宝洁将属下的飘柔进行变相降价--买一送十渠道促销，并推出针对全国重点城市3100多家大型卖场的“洗发水终端胜利”的陈列宣传促销一揽子计划，又在中小店中大量支付陈列费“买货架”，加大终端工作力度。这一系列变动，显示洗发水市场的深层整合已到来。下文试图通过对我国国产洗发水的营销策略进行分析，以找出将来国产洗发水发展方向。
国产品牌洗发水营销三大法宝。
一、向知名品牌取经。
1988年宝洁进入中国时，中国市面上仅仅有蜂花等寥寥可数的几个洗发水牌子，国人还习惯于用香皂、肥皂、散庄洗发水洗头。宝洁以其深厚的品牌开拓实力以及雄厚的资金，经过数年的艰苦拓展，终于占据中国洗发水市场的半壁江水，成为国人心目中洗发水的第一品牌。而在同时，宝洁为推广市场所开展的一系列经典的营销案例也成为后来者的学习模本。在国内日用消费品公司身上，处处可以看到宝洁的影子。武汉丝宝集团大搞“多品牌战略”，织网洗涤用品（舒蕾、风影）、化妆品（丽花丝宝、柏兰、美涛）、卫生用品（洁婷）、医药品；点开浙江纳爱斯的网站，会发现布局结构、栏目设置与宝洁网站如同孪生，甚至连“联系我们”一栏中的话语都一模一样。
从产品的质量来看，新晋的国产品牌洗发水与“海飞”“飘柔”等不存在本质的差别，舒蕾、好迪、亮庄们都知道该上哪里去买到与“海飞丝”、“飘柔”同样的制作原材料--宝洁进入中国时将全球最好的洗发水原料供应厂商一并带进来，如今，这些原料供应商也一样与国内洗发水厂家做生意。由于基础原料相同，现在国内外洗发水的洗净力其实区别不大。可是在洗净以外的其他功能上，宝洁洗发水的品质优势依然不可否认。
从产品的宣传推广上，国内厂家都深都外资品牌的推广心得：通过强劲的广告宣传攻势，公关应用，加强塑造品牌。国内电视广告片请香港导演制作拍摄已经成为常用手法，一改本土洗发水品牌“土气”形象。从“奥妮”、“快美”到“好迪”、“拉芳”，与宝洁、联合利华似曾相识的广告套路被一再“复制”，加上品牌代言人的明星效应和港台制作班底，几乎成为这些广告片深入人心的“万灵药”。
宝洁等外资品牌成功经验的推广，很大程度是由于每一年大量工作2～3年的成熟员工离开宝洁，而对宝洁管理体系和流程了解最全面的群体核心部门市场部的每年人才流失率更高达25%~30%，他们有的加入宝洁的对手公司，或者自己创业，毫不犹豫地把在宝洁学到的营销技巧带出去。在外资品牌本地化过程中，本土企业由于学习外资企业的先进经验迅速国际化。
二、以中档洗发水市场作为市场竞争的重点。
国产洗发水与外资品牌相比最大的一个优势是价格相对较低。400ml装的洗发水，飘柔卖26元一瓶，夏士莲21.5元,力士32.5元,海飞丝最贵,每瓶34.5元;拉芳17元,好迪13.5元,柏丽丝17元.新品牌与外资品牌中间有4.5-19.5元的差价。
中档的洗发水市场有广阔的市场空间。经过近十年的市场培育，二三类消费市场（主要是一些省会城市如济南、杭州等和地区级城市温州、常州等的市场）“用洗发水洗头”的观念业已形成。全国超大城市（人口在200万以上）人口总数约19868848人，占全国城市人口的9．3％，而二三级城市（人口在50万-200万之间）人口总数为54752147人，占全国城市人口的25．6％（1998年全国人口统计，国家统计局），并且随着全国城市化进程的加快，经济的快速发展，一些二三级市场的消费能力已经接近或超过大城市，二三类市场的前景显得更是广阔。
中低档化妆品品牌竞争激烈程度呈现地区性差异性。因为肤质、地域、文化、习惯、气候等方面的原因，中低档化妆品在城乡市场表现得区域性很强，分外活跃，新品牌不断涌现，消费者品牌选择的集中度相对较高。同时，该区域目前竞争相对较弱，消费者具有较好的可导性，对品牌忠诚度有较好培养，主要是基于产品的独特功能及利好作用的吸引。
二三级市场上，合资企业产品的促销影响不如大城市强，国内企业可以利用地域、资金、网络等优势，迅速占领局部市场，建立起产品的根据地。
正是这些有利因素吸引国内厂家把精力投入中档产品市场的开拓，并取得不俗的成绩。如丽花丝宝麾下“舒蕾”的成功得益于采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋。力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市道路。
三，通过拓展销售渠道、完善终端促销占领市场。
国产品牌洗发水知名度较低，品牌识别意义相对不大，传统的销售通路仍占有较大的比例，基本上是谁占据渠道多谁就拿得多。
在市场研究中发现，在洗发护发产品流通领域里存在这样一个情况，经销商不愿意经销合资企业的产品，但却又不得不经销他们的产品。这是因为经销合资企业的商品利润很少，只有1％-2％，甚至出现负利润。但合资企业产品往往代表名牌产品，如果不经销这些产品，经销商的经销档次就上不了高台阶。因而经销商经销外资企业产品，更多是从“名”上考虑。真正替经销商赚钱的，是国有企业的产品。据统计，经销国有产品，其利润高达20-100％不等。从经销渠道上来看，国产品牌的销售渠道更加畅通。
宝洁与销售渠道一直不甚融洽的关系则被中小品牌利用，渠道成为火力最猛的市场进攻点。尽管从80年代末至今，“飘柔”、“海飞丝”等产品价格已经下降了将近20％，竞争者的终端消费引导手段仍有效地“腐蚀”了消费者对宝洁品牌的忠诚。宝洁甚至曾为此与中国政府、消费者协会多次交涉，直接导致《反不正当竞争法》上加入;终端促销时不许攻击、诋毁其他品牌或误导消费者"的相关条例。
丝宝集团舒蕾创造出收银台包装、店内看板、公车广告等许多洗发水品牌从未尝试、而又确实贴近消费者生活、廉价高效的宣传形式，从而与消费者建立更为密切的沟通。终端广告与品牌形象不断重复所产生的品牌熟悉，对于洗发水这种日渐成为习惯购买的产品发挥了巨大作用。同是舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行。舒蕾的异军突起影响了整个中国日化行业营销，使各个品牌无不重视终端战术。
国产洗发水虽然在价格以及价格上取得竞争优势，但真正战胜外资品牌洗发水，还面临着许多困难，一方面国有品牌实力较弱，产品的研发能力也不如跨国公司，另一方面跨国公司的产品已经形成了一个品牌忠诚的消费群体，牢牢的占据着大部分的市场份额，而且跨国公司的产品质量好，产品系列完善，基本上能满足我国消费者的绝大部分需求。在这种情况下，国有品牌以及希望进入这一领域的其它企业就更要注重细分市场，做好市场定位工作，找准自己的位置，针对某个目标市场，发挥自己的优势，切忌没有目标，四面出击。洗发水市场中消费者需求的差异性较大，而且消费者的需求也不是一成不变的，这就要求企业不但要细分市场，而且要研究消费者需求的变化，以不断的改变产品，来适应消费者的需求。
竞争对手分析报告
2007年，从美国归来的张向东创办了正谷。此前，他和朋友们用两年的时间对中国有机食品市场进行考察和研究，最终确定了正谷走有机食品的家庭配送上门模式，这种模式在美国已经相当成熟。从2007年开始，这家提供１８元/斤西红柿、２０元/斤土豆的有机食品公司实现了迅速增长，2007年销售收入80万元，2008年500万元，2009年5000万元，而今年的预计营业收入则是２亿。
2、食养家。
饮食养生绿色食品商城快速宅送天然健康好滋味。
千鲜汇-国内最可信赖的健康食品网站,以绿色、健康、有机、安全为主旨,在线销售各种新鲜水果、特产零食、进口食品、特色食品、办公室零食等，让您尽享美味安全食品。
2011年秋天，千鲜汇特产连锁店诞生了，这里有很多产品，都是广州本地人想吃却吃不到的，我们有一批非常优秀的农产品收购员，去全国各地最偏远最没有污染的源产地收购让老百姓放心的绿色食品，很多农产品，或因为市场的原因，或因为土壤变化、地质灾害的原因，都已经在大城市消失了，我们努力地区找寻，去探索，千鲜汇希望被更多的朋友们认识，让更多的人吃上物美价廉的绿色食品。如果你有想吃却买不到的特产，比如新鲜的天麻，野生的鲜蘑菇，我们可以组织集团客户的团购业务，为您专程去外地采购。
地址：广州市天河区中山大道龙怡苑b座20044、广州市晨康贸易发展有限公司。
成立于2010年5月，是一家集蔬菜等食品种植、加工、配送于一体的专业化公司，主要为广州市各机关、企事业单位、学校、部队，医院、工厂等饭堂、酒楼宾馆、快餐店、超市、菜市场、家庭、配餐公司等加工配送无公害蔬菜、放心肉禽蛋类、鱼类、优质粮油、水产干货、调味配料、绿色水果等二十大类近1000多种食品。
竞争对手分析报告
企业领导者在企业发展过程中面对许多经营管理和市场竞争的决策问题，了解竞争对手分析的方法和内容，可能有助于企业决策者和管理层从日常管理入手，了解对手的竞争态势，为企业的战略选择和制定服务，企业和竞争对手在行业中所处的竞争位置分析也是企业竞争战略的重要内容。
在进行竞争对手分析之前，首先要确定竞争对手范围。那么竞争对手的定义是什么呢?企业竞争对手是指：在市场上和本企业提供相同或者类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中与本企业有竞争性的企业。根据这一定义，我们把在同一市场上提供相同或相近的产品和服务，并且在市场资源-客户、市场份额等方面同我们有竞争关系的企业称为竞争对手。
信息收集是进行竞争对手分析的基础。为了保证商业活动的安全性，在进行竞争对手信息搜集时应该注意信息源的使用次序。一般来说，首先要考虑的是公司内部已有的信息库;其次是公开信息源，如报刊、互联网和商业数据库等;再次是第三方咨询、服务机构;最后才是各种人际关系网络等第一手信息源。
3.关联企业状况：重要合作伙伴、上下游企业、顾问机构;。
7.运营特色概括;。
8.人力资源特点：员工忠诚、流动性评价;。
9.商誉评价;。
10.其他需要说明的情况。
竞争对手分析报告
制定网站方案，竞争对手的分析是必不可少的，知己知彼百战不殆，那么我们在分析竞争对手的时候应该分析什么呢?具体有哪些指标是我们应该关注的呢?今天彭晋杰在这一文章就从细节上简单谈谈关于竞争对手的分析具体该如何操作，竞争对手的具体分析，大致可以从以下五个方面来看：
(1)网站权重、pr值、域名年龄百度官方早已声名，百度权重只是爱站，站长工具等网站推出的针对网站关键词排名预计给网站带来流量，划分等级0-10的第三方网站欢迎度评估数据，百度官方并没有百度权重这么一说，但是该数据可以直接反应网站的关键词排名尤其是长尾词排名，在很大程度上能够反应一个网站的质量。pr值是google用来评测网页重要性的一个数据，目前貌似和百度没什么太大关系，但是从百度近年的发展来看，百度其实一直在模仿google，网站想赢在未来，就必须注重pr值。域名年龄就不用说了，百度这块反应还是比较明显的，往往域名年龄高的网站权重也高，尤其是企业站。
所以这也是非常关键的数据。
(3)收录与外链收录不用说了，收录是排名的基础，一个收录不高的网站排名自然不高，尤其是现在百度抓原创抓的很凶，收录也可以看出该网站的原创度。外链这块，百度一直在调整外链算法，目前很多常规的外链制作方法以及失效，所以适当的看看竞争对手的外链来源，可以省下很多找资源的时间。
(4)文章内容原创性与关键词密度控制以及内部链接(网站结构)文章原创性的查询方法是，找一篇最近更新的文章，复制其中的一段话，直接在百度搜索，从实施结果页面可以直接分析出该文章原创度如何。其中还要观察该网站的内部链接是如何制作的。其实在彭晋杰来看，内部链接(网站结构)这一块是很能反映网站竞争力的地方，尤其是大型网站来看，对网站关键词的排名有着很大的影响。
(5)社会化的推广手段应用目前社会化推广手段越来越热，百度对这块也愈发重视，适当观察竞争对手网站是否存在应用与社会化平台的插件(如百度分享)、技巧等，可以的话，可以采用拿来主义。上面竞争对手的分析方法讲的比较简单，但是基本原则不会改变，如果真的能够用以上5点原则对竞争对手做一个深入的分析，相信你会学大很多，也会对你的竞争对手有更多的了解，也有利于你更快、更容易的超越你的竞争对手。文章首发红黑联盟，/，尊重版权!
竞争战略分析
——联想集团差异化。
电子商务0801班。
080506020。
王静。
摘要。
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者sbu战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。
联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内pc行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。
关键词：竞争战略差异化战略联想集团创新。
联想集团差异化竞争战略分析联想差异化竞争战略分析。
作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：
1.1树立独特的品牌形象。
联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想1＋1家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年2月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值103亿16。2001年9月1日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国45家企业的57种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买pc的首选品牌。我国发行量最大的pc普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在1999年及2000年连续两年获此殊荣。
1.2技术创新，塑造产品差异化。
特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。
1.3服务创新，为用户提供优质周到的服务。
在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入wto后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。
向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4小时响应、48－24小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国1500家大客户进行专人专线24小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。
1.4注重环保意识，引领消费时尚。
在别的厂商将目光仅仅关注于cpu速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力。
2.1联想差异化的优势。
联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。
据调查有47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。
2.2联想差异化战略的劣势。
扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。
联想集团差异化竞争战略分析不断创新，寻求新的竞争优势。
创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。
联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。
3.1产品创新。
在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着pc应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。
通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。
3.2营销创新。
在营销创新上，联想最早推出1＋1专卖店并将它不断发展壮大，联想1＋1专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。
3.3技术创新。
命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大pc市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。
3.4服务创新。
通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。
参考文献。
[12]联想网站，http://。
洗发水竞争战略分析报告
班级：
姓名：学号。
文章内容。
一、富士康公司简介。
1、发展历史。
2、公司类型。
二、富士康成长期内外部环境分析。
1、企业外部环境。
2、企业内部发展优势。
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）。
四、富士康如何实现战略转型。
1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”
2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
3、拓展电子商务平台。
一、富士康公司简介。
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。
1）发展历史。
1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机ecmms光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3c代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖it客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型。
富士康如今是最大的ems工厂。所谓ems，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，ems工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游ic芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）。
二、富士康成长期内外部环境分析。
1）企业外部环境。
首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。
其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。
再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。
最后，随着多年的发展，ems已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着oem公司努力实现差异化，ems公司充当oem供应链顾问的角色正在日益增强。ems产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。
2)企业内部发展优势。
首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有ems企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。
其次，富士康在郭台铭独创的「ecmms」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。ecmms为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在ecmms的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他ems企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。
再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其it雇主减少了隐患，也获得更多的信任。
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）。
1）供应方。
产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。
2）购买方。
补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3）现有竞争者。
富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4）替代产品企业。
由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。
5）潜在进入者。
随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
四、富士康如何实现战略转型。
1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”
富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。
2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务,主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。
3）进一步拓展电子商务平台。
“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供b2b服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及it计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐go”口号。
中国工商银行竞争战略分析报告
公司的产品，在产品开发和销售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅qq是有相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。3不断创造新的利润乘数这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重要的一步：品牌延伸。不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用文化进行品牌延伸。腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把qq打造成中国本土的第一卡通品牌。oicq本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。在qq的品牌中同样也贯穿着这样的理念，qq产品的开发也围绕着qq品牌特色，迎合了年轻人沟通的需求。qq很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为传达人与人之间情感的一个载体。q文化是随着社会的、网络的发展逐步衍生出的一种文化，它是客观存在的。对东利行来说，就是要借助qq庞大而忠实的用户基础，通过“q-gen”的产品，包括将来东利行计划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形态。东利行投入巨资拓展q-gen动漫空间，给q-gen注入生命和活力，最大限度地提升qq品牌价值。结合音乐、卡通、漫画和实体的产品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。作为时尚元素的卡通，在中国远没有被充分利用，q-gen要去迎合的就是这样一个市场，而不是简单地对qq知名度的一次性利用。所以腾讯和东利行并没有计划只将顾客定位在qq族上，他们要把q-gen做成属于所有年轻人的卡通。一方面，给qq品牌注入文化内涵；另一方面，利用qq衍生物拓展qq的外延。腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。4细节决定成败现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营icq的只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的5的市场。至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动，而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找到自己的朋友。这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵护。
竞争对手分析报告
市面上的app无处不在，app和苹果应用商店分别就拥有超过80万的app，而windowsphone也有超过15万的应用，黑莓则拥有超过7万多的应用。而中国移动互联网，竞争的激烈程度更是可想而知。
苹果用appstore第一次绕过了运营商和搜索引擎，牢牢控制了移动互联网的入口。这个控制仅限于苹果帝国。乔布斯走了与苹果智能手机市场份额的萎缩没有必然联系，安卓之父鲁宾放弃安卓的控制权后，安卓仍然将继续蚕食苹果的份额。未来的移动互联网市场，95%的手机都是智能手机的时候，苹果只占其中一小部分如同现在pc市场一样。
用appstore的路子再造一个appstroe成功的可能性为0。所以中国的应用市场，除91外基本都是走的中国特色的路线。安卓市场的发展趋势仍然是内容聚合的平台，有媒体属性，但交易市场的属性正在减弱。因为，安卓应用免费是大势所趋。在中国这个说法更加恰当。
统计数据显示整体来看参与调查者中29.8%的用户表示每月在手机应用软件上的花费在10元以下而高达46.7%的用户则表示只使用免费软件。用户对手机软件的付费意愿较低。其中45岁以上人群更愿意付费。
个人开发者的比例从203月份的70%降至9月的10%（友盟数据），单个应用的开发成本在17000-27000美元（艾瑞数据），1/3的开发者无法靠开发应用来维持生计。
开发成本居高不小，直接靠应用卖钱又很难维持生计。而个人开发者比例减少，意味着企业开发者的增加，将散兵游勇们聚集起来，发挥群体作战和规模优势。安卓应用还会迎来一个大爆发。移动互联网的内容，app会占据半壁江山。在app生成技术成熟，开发成本降低后，互联网上的网站都有可能成为一个app，但是app反过来不一定有网站。
xx目前只有一个小团队在开发手机浏览器，手机浏览器不再具有互联网唯一入口的价值。在传统pc上，用户访问淘宝肯定要先打开浏览器，而在手机上，用户只需要点击手机app即可。xx表示xx在移动互联网领域主要关注三个方向：安全、应用商店和app开发。xx的商店就是指xx手机助手。下一步估计xx也将顺应大势，想办法将xx搜索与应用商店结合，轻商店、重入口。
xx手机搜索客户端支持应用的搜索；最近更名的xx手机助手则是集应用搜索、应用管理和手机管理工具的手机客户端。另外，xx还投资了卓大师刷机软件—也在加入应用分发的功能。近期改名，更是表明xx和xx相继将应用市场（搜索）提升为自己移动互联网的核心战略型产品。
xx手机管家在加入应用市场的功能，xx手机管家，xx应用宝以及webapp的应用市场q+。在应用搜索这块。去年xx已推出xx应用搜索引擎：xx海纳。appstore一年前5000万美元收购应用探索和发现引擎chromp。中国的类似搜索引擎去年开始出现。
与互联网发展初期一样，当时网页数目到一定量时，第一代搜索引擎yahoo出现。后来google的全自动（爬取+pagerank排名技术）代表着第二代搜索引擎颠覆了yahoo。而现在，我们的应用搜索的量级，就是当年yahoo搜索出现时的网页量级。
app之间通过接口互相链接，app上的不同用户通过qq好友关系、微信圈、微博关注关系、手机号码等方式互相链接。而传统搜索引擎正是基于超链接的。
别家应用的实现和数据结构都没有一个标准。传统网页基本遵循html标准。应用的数据大多不是静态的。传统搜索引擎要抓取ajax、flash等形式的数据都存在难度。由于app的.功能更偏社交本地化，涉及隐私更多，因此应用多包括隐私设置。
综上所诉正因为你的应用面临着如此大的竞争，所以进行用户分析和竞争分析是很关键的。下面是中国报告大厅整理的相关app市场竞争信息：
目标用户分析。
在开发app时，应该始于目标受众分析。通过阅读的媒体或个人观点得出一些基本假设是非常容易的。
直接询问目标受众的看法无疑是最好的了解目标受众信息的方法。可以通过焦点小组或通过简单的问题或数据收集搞定。
更进一步，企业可以选择发出内测或原型app来快速获得用户的反馈，以及在推动市场前了解受众真正想要的。
一个较好的方法是对用户进行画像，构建真是或假设的每一类用户的特点，赋予他们名字，职业，年龄，然后挖据出他想要的app。了解每类用户的移动偏好和行为也是个好主意。
一个了解用户移动偏好和行为的例子是基于设备细分，分析不同移动设备和操作系统对于找到正确的目标用户无疑是非常重要的。
我们经常从媒体上看到xx没落的报道，但事实上在英国，18～29岁的群体中，黑莓仍有很大的市场影响力，如果你的用户是这些人，这个设备至少是你应该考虑的。
通过对竞争对手的分析了解到市面上都有了哪些东西，了解竞争对手的表现，学习成功之处，规避失败教训。
下载和体验app，阅读app评论是个有效了解在位app的正面和负面特点的好方法。这些反馈可以让企业想到他们的独特销售主张。
标准的swot分析对于分析app竞争对手以及他们的表现是个好模型。当我们在思考一个app的优势时，我们可以想想他的独特销售主张是啥，是什么让它与众不同，什么让用户在同类app中选择它。不足之处则可以考虑哪些平台没有覆盖到，社交能力如何等。
了解外部的威胁和机会同样是分析的关键一环。未来的机遇可能来自互联网的爆发，app的更新，新的商业模式等。威胁则来自竞争对手对app的升级，升级他们的独特销售主张，以及新玩家的加入。
在竞争分析中，企业需要考虑他们app的商业模式，选项可以包括直接收费，app内置购买或移动广告。
不管决定如何，这些都需要尽早考虑，以找到合适的商业模式。比如，用户对于付费应用的app的期待可能是没有广告，如果你要投放广告就要考虑会不会将用户赶走。
竞争对手分析报告
上次我们讲了从七个方面来分析关键词的竞争度，这次来讲讲如何分析竞争对手的网站。做为一个seo专员分析竞争对手网站是最基本的技能，如果不懂分析竞争对手的网站就称不上是专业的seo人员。下面是我这几年来积累的经验分析出来给大家看看，同时也给哪些不懂得seo专员看看如何分析竞争对手的网站。分析竞争对手网站是做网站优化中的重中之重，不分析的话你可能根本不知道能否有机会超过对手，不能超过对手的网站，你做了这个关键词也没有，因为你根本没有机会上到首页获取流量。好了，废话不多说我们开始来分析一下竞争对手的网站吧。
网站定位。
根据网民的搜索需求我们要分析一下对手对网站的定位。主要是网站是以为营销为目标还是以打造企业品牌为目标，还是以提供信息获取流量为目标，这三点很重要。同时也要关注网站的目标客户定位、网站主题定位和网站在未来发展方向定位。通过这些分析，可以对竞争有一些了解，所谓知己知彼，百战不殆，还可以找出在这个行业的空白处，减少自身的竞争压力。
域名分析。
在分析域名方面呢，没有什么那么讲究，只是看看网站域名的年龄即可。百度比较喜爱老域名，因为老域名比较稳定，而且百度比较信任老域名，所以呢，时间越长那么权重就越高。刚刚起来的新站就是一盘散沙时期，百度对新站的信任度没有那么高，权重也自然是低的。
pagerank。
pagerank简称就是pr值，这是谷歌对网页的评价进行划分的，这是谷歌计算排名的一种方式，是用来识别网页等级的重要性。级别是从0-10级，10级为满分。级别越高说明网页受欢迎程度就越高，分析pr对网站很重要，它能知道网页的受欢迎的程度。
网站域名权重很高的话，我都是很难竞争过去的，在权重1-权重2的范围内还好说，如果是权重3以上的话就很难说了，凭个人的能力是不能竞争过去的。在权重三以上的竞争对手需要一个团队来竞争才能对抗，并且还要团队之间的相互配合才可以的。所以分析网站权重的高低是很有必要的一个过程。
服务器情况。
服务器放置位置很重要，这会影响网站的速度和反应。我们用的服务器是不是独立ip也很重要，服务器访问速度会影响用户体验，独立ip会影响网站的优化效果。这也是我们要认真的看待的。
网站速度。
了解对手网站的访问速度很重要，网站速度是根据空间的好坏和空间放置了多flash与图片来定的，了解对方的网站代码结构，来发现对方的优劣。
查看网站meta标签设置。
我们再来看看网站的源代码，来了解对手meta标签设置完善与否，以及关键词如何布局，还有放置关键词的密度，看看关键词是否有堆砌的问题。
是否使用h标签。
h标签在网页的源代码中很重要，要适当地用好h标签，一般情况下我都把关键词放到h标签里面，这会对网站的权重有所提升，对关键词的排名也很有优势，不过h标签不能过分使用，这会引起搜索引擎的怀疑是作弊。
内部的具体优化。
是否建有网站地图。
网站地图建设对于整个网站来说是至关重要的，这会影响蜘蛛的爬行速度和用户体验度。网站地图方便蜘蛛的抓取页面，能更快抓取最新更新的页面，了解网站的架构。一般网站地图放置在网站的根目录下并且命名为sitemap，这也可以称之为蜘蛛来到这个网站的导航系统，网站地图可以增加网站收录情况，而且搜索引擎很喜欢有网站地图页面。
网站友情链接的质量。
对于外链来说，友情链接给予自身的网站权重是很高的，所以我们在交换链接的时候一定要慎重，高质量的链接会给网站带来很好的权重，如果是低质量的话则会相反。
网站收录情况。
查看对手网站的收录情况很有必要，网站收录得越多那么排名就越好，当然啦，排名好与坏不是用收录的多少来决定的，是根据多方面的因素来决定的，网站收录是一方面。
主要关键词。
网站关键词排名。
看看对手网站的核心关键词是什么，在看看核心关键词的排名情况，然后再将这些关键词进行统计起来。这样的分析有助我们了解竞争度，从而更好的执行自己优化的网站。
google排名。
一个好的网站，在谷歌的表现一定很好，我们也要查看一下对手网站在谷歌的排名，分析在谷歌里的收录以及关键词的表现情况。
网站seo水平。
根据多方面查看对手网站的seo水平，并结合站长工具查看对手网站的seo数据，深入了解对方网站的情况，做好超越对方的额方针。
网站盈利模式。
在互联网上建立网站，大家的目的只为了一个，那就是为了挣钱，那么查看对手网站如何在互联网盈利这是很关键词的。通过观察对方网站的盈利模式，估算一下网站给企业带来的利润有多高，分析目前市场的前景如何，最终找到合适自己网站的盈利模式。
网站团队背景。
网站团队背景很重要，通过各种渠道来获取对手网站运营团队的各方面信息，是个人操作还是一个团队在操作，他们是怎么分工的，有什么人才优势等等。
外链数量以及链质量。
外链：就是导入自己网站的链接。外链对于网站优化来说是一个非常重要的一个环节。相信大家应该有所体会，发现排名很好的网站都有大量的外链;光数量多还不行，也要考虑质量的关键，外链的质量影响着网站的权重。所以说外链要多，更要质量，因为高质量的链接可以带来搜索引擎的信赖。
网站流量。
在来看看对手网站的流量;如果对方的流量很大那么超过对方的机会很渺小，因为流量大说明用户体验好，要超过对手的难度会很大。
竞争对手分析报告
随着中国手机市场的飞速发展,国内外手机制造商之间的竞争日趋激烈。通过分析手机市场的现状及竞争局面,并在对所调查地区这一类重要的手机消费群体进行调查分析的基础上,提出了有针对性的建议,特别是对从事手机营销和服务行业企业提供了有益借鉴。对手机市场分析可以从不同角度,分析影响市场的各种因素,从而为决策提供依据。
关于手机市场竞争对手调查报告随着中国手机市场的飞速发展,国内外手机制造商之间的竞争日趋激烈。通过分析手机市场的现状及竞争局面,并在对所调查地区这一类重要的手机消费群体进行调查分析的基础上,提出了有针对性的建议,特别是对从事手机营销和服务行业企业提供了有益借鉴。对手机市场分析可以从不同角度,分析影响市场的各种因素,从而为决策提供依据，下面是我们此次的手机公司竞争对手分析报告。
一、调查对象。
本次调查主要是针对西北、西南地区,以及对本公司构成威胁的'各种竞争对手;结合实际,我公司主要对以下公司做了调查:。
1、通过对宏达公司的调查,发现了以下特征;。
(1)在信用等级上:此公司为a,可以看出,此公司有较好的声誉;。
(3)在选择区域上;此公司将西北地区作为其主要的销售区域,这和我们公司不睦而合;。
(4)市场开拓值为0.47,说明该公司有发展潜力。
2、通过对佳佳手机公司的调查,发现了以下特征;。
(1)在信用等级上:此公司为a,可以看出,此公司也有较好的声誉;。
(2)在产品档次上;此公司选择的是低档产品,由此可以判断,此公司主要针对的是低消费群体。
3、通过对兴瑞有限责任公司的调查,发现了以下特征;。
(1)在信用等级上:此公司为a,可以看出,此公司有较好的声誉;。
(3)在选择区域上;此公司目前还没有选择明确的区域;。
(4)市场开拓值也没有具体数字,说明该公司当前情况下还不会对我们构成威胁。
二、针对竞争对手调查,当前我们存在的问题。
3、在市场开拓方面:目前公司实力还比较弱,与其他公司相比,相差甚远,为此引给多加强市场开发。
三、我们采取的策略针对以上情况,我们公司因采取以下策略:。
1、进行市场细分,找准目标群体,为我们下一步开发市场提供依据。因此我们要在场品档次上,做出跟适合目标客户的选择。
2、选择适当的区域。对于一个刚刚起步的公司而言,选准区域,对以后发展至关重要,为此,我们要在科学的分析基础之上,做出合理的选择。
3、诚信为本,合法经营。按市场规律办事,要个要求公司与市场相适应,提高信用等级,增强企业的美誉度!
中国工商银行竞争战略分析报告
行业产业集中率及主要品牌市场占有率。
由于洗护发产品同质化日趋严重，在营销上占显著优势的强势企业（品牌）主导市场，垄断大部分市场份额。
主要品牌市场占有率。
排位前四名的厂商是宝洁（飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣共44.88%，若包括伊卡璐品牌则达到49.17%）、联合利华（夏士莲、力士共19.39%）、丝宝集团（舒蕾、风影共12.34%）、重庆奥妮（奥妮系列、百年润发共7.46%）。我们将其市场占有率相加，可以得到全国大中城市主要零售渠道四厂商集中比率为：cr4=84.07（若宝洁包括伊卡璐品牌则为88.36）。
1-3八厂商集中比率cr8。
5利润年增长率。
研究表明，从目前洗发水行业及丝宝集团等行业主要企业的发展情况来看，主要企业利润率基本持平，约为30%左右（含税）。受价格下降的压力，行业利润率亦受到影响，但主要企业通过扩大规模、加强管理、控制成本、推出新品、升级老品一系列措施努力降低消费者对价格的敏感，有效控制成本，其利润率变化不大。企业利润总额的增长与价格及销售额的变化有关。从目前看，主要企业通过推出新品牌、新品种扩大市场规模，销售额增长更快，利润总额略有增长，约为7—8%。
行业发展方向与问题。
随着新进入者的不断加入，市场日渐成熟，洗护发市场产品及市场结构正在重整，市场的新一轮分化整合即将到来。
可预见的未来，中国洗发水市场将面临来自营销环境与企业自身更为深远的挑战。
（一）洗发水市场的成熟与价格竞争的压力。
在跨国公司与国内企业的合力开垦下，洗发水市场主要功能的细分已经完成，产品同质化日趋显著。过剩经济的来临与产品同质化，使得消费者对价格更加敏感，消费者心态日益趋于保守谨慎。飘柔下跌13%，夏士莲下跌8.1%，舒蕾下跌3.3%，其中，济南、南京、武汉、沈阳的价格下跌更为显著。
（二）品牌激增，竞争加剧。
与完善的销售网络进入。新进入者在进入方式上多利用原有渠道资源和代理商网络及客情关系“搭便车”，以扩大品牌消费群体，迅速进入终端渠道，直接与消费者见面。品牌不断激增，使得业者建立品牌和维持品牌地位的任务变得越来越难，可利用的营销资源越来越难取得。
另一方面，中低档洗发水（200ml装零售价10元以下）市场尚缺领导品牌，而这一市场随国民经济增长和消费者的成熟正日益扩大。并正在成为日后改变中国洗发水市场格局的契机所在。现有行业领导品牌忙于中高档市场的争夺，无暇顾此，留下的空白正是众多中低档品牌极力争夺的生存空间。
（三）消费者对品牌差异感觉的下降。
通过调查发现，在洗发水领域的一些主要品牌正在逐步失去它们的市场份额，而消费者购买的品牌总数却在一直增长，事实证明消费者对品牌差异的感觉正在下降。品牌转换已成为洗发水市场消费者的基本购买行为。据imi调查，有40%～50%的消费者在将来6个月更换洗发水品牌的考虑。而品牌的转换将会在一个消费者心目中业已存在的品牌清单内进行，能否进入这个清单也便是品牌或沟通的价值所在。
（四）专业洗护发市场发展迅速。
在国外，成功的美发师可以销售洗发水产品占产品销售额的20%，而在国内却只有不到1%的份额。威娜（中国）2000年开始再次生产洗、护分开的专业洗发水品牌，在美发店通过美发师向顾客销售，并将“发廊柜台销售”的要领引进中国市场，希望它能使美发师从技术和外卖上均得到更大的收益。巴黎欧莱雅专业美发品部推出“专业美发之专家洗护系列”，指出大众洗护发产品在国内有很强的市场影响，但这并不意味着专业美发产品就没有生存的空间，专业品牌与大众产品相比更加注重品牌的形象，有品牌的形象才有信任感。随着专业美发师群体的扩大，技术水平的提高，令消费者更多的信赖，所以欧莱雅、威娜等企业认为专业市场的扩展是未来市场的发展方向之一。
（五）产品功能的虚拟化与复合化。
对价格相近、功能相同的同质化商品而言，概念已经成为影响消费者决策的一个重要因素。索芙特负离子洗发露的推出使得“直发”概念成为2001年市场中一个新的竞争焦点。其成功来自于其一贯擅长的市场细分和概念营销。宝洁公司2001年新推出的黄色包装的全新飘柔多效护理洗发露，预示着在洗护发产品新的功能概念未出现前，功能概念正由单一化发展到复合化。概念与概念间的有效组合也将创造新的卖点。随着市场发展与产品同质化，证明并非一种利益定位最佳，竞争加剧将导致双重甚至多重定位。
2、产品研发方向。
（一）二合一洗发水亟待改进。
1985年美国柏格公司率先推出洗发护发二合一香波，1988年日本资生堂推出了二合一洗发水，1988年我国也有了二合一洗发水。二合一洗发水洗护同步，使用方便，因此受到消费者的青睐。但是，显然二合一洗发水是由阴离子表面活性剂和阳离子表面活性剂组成的，但在水溶液中阴阳离子表面活性剂相互作用，彼此消弱，相对而言护发作用就不甚明显，有时甚至很微弱。因此很多化妆品专家建议：洗护分开才是护发之道，即洗发水和护发素分开使用效果更好。
若能巧妙地运用配方技术、选用与阴离子表面活性剂配伍性好的高效护发物质，使得产品在具有足够的洗净效果后，又具有明显的护发作用，使二合一洗发水洗护作用名副其实，真能达到洗发水与护发素分开使用的效果，则普通的护发素将会逐步从市场上消亡。总之，洗护二合一洗发水还是市场的主流，但对其护发效果还应加强。而护发素产品将向专业化发展，如宝洁推出的“润妍”，凭借其天然植物精华护发的概念，打开了一片新天地。
（二）天然植物配方的产品成为洗发水市场新的关注点。
综观欧洲和美国市场,可以看到知名品牌更注重产品的天然植物成分和有药效成分的配方,大众品牌则注重生产的技术配置。显而易见,消费者异常重视对头发的保养和调理,他们愿意使用那些可以保证效果的洗护发产品,对产品的技术和配方要求更高。目前在染发剂销量增长的带动下,含有天然成分在内的精细配方将面临大量需求。
从产品配方来看，消费者越来越崇尚天然配方。众多植物概念洗发水的兴起与宝洁环保包装的推出，对许多的无环境与绿色观念的国内企业而言无疑是个考验。据芝加哥信息资源iri公司统计，1997年天然洗护发品销售增长了31%，而一般洗护发品共增长1%。
企业竞争格局。
1、市场竞争状况。
洗护发品市场在所有日化产品市场中竞争最为激烈，国际日化及合资企业宝洁、联合利华、丝宝占居主导位置，国产品牌仅狭存于中低档部分市场。洗发水由开始的高档消费品变成普通日用消费品，由于宝洁、联合利华等市场垄断者长期坚持的撇脂定价策略，形成的市场空洞吸引了众多竞争者低价进入，最终引发洗发水市场的价格雪崩。这种情况下出现的品牌塌陷和市场重整，将在一至两年内重铸中国洗发水市场格局。澳加美进入洗护发市场以先期切入中低档市场为佳，以避免与市场主导企业（品牌）发生正面冲突。
2、竞争者地位分布。
市场领导者：宝洁,占40%左右的市场份额。
市场挑战者：丝宝、联合利华，占30%左右的市场份额。
市场跟随者：花王、奥妮、美日、脱普、棕揽、强生、索芙特。
市场补缺者：欧莱雅、威娜、太阳神、莹朴、荷丝。
3、竞争者类型。
中国目前有超过1600个洗发水生产商，洗发水品牌超过2000个。我国的洗发水市场格局近年来一直处于较为稳定的状态。跨国公司的知名产品基本上占据了市场的主导地位，并形成了各自的品牌忠诚的群体，占有相当大的市场份额，而国有品牌的市场份额则相对比较小。高档资生堂、华伦天奴、露华浓、圣艾芙、采莹多为进口化妆品品牌延伸而来。多为国外生产、国内代理，主要在大中城市高档商场销售。基本采用洗护分开方式包装，强调特殊修护功能、高营养性能和多种香型，成份趋于多样，多种维生素、丝肽蛋白、植物提取精华等概念均有提出。消费群相对稳定。
牌（尤其是合资品牌）瓜分了绝大部分市场份额。原料大部分为国产原料。以城镇中青年女性为主要销售对象。绝大部分采用洗护二合一方式，强调功能，但功能趋于雷同。市场竞争非常激烈。
本公司的经营战略1、1、创造具有竞争优势的品牌定位。
品牌在目标消费者心智中位居一个独特的有价值的位置，这就是定位。市场定位应来自于差异，具有竞争优势的差异，并较对手为顾客创造更多价值。这种差异即可能来自产品属性层面。如海飞丝的去屑主张，潘婷的维他命原b5、伊卡璐的植物概念，也可能来自心理感受层面，如力士一贯强调的明星效应、沙宣宣扬的时尚，前卫。在品牌发展过程中经常会遇到产品线延伸，但必须警惕因附加功效而牺牲品牌定位，运用二合一技术的“潘婷”及“海飞丝”之所以成功，同其提供了附加功效却无损于海飞丝去头屑和潘婷健康亮泽的品牌定位。而奥妮之所以落败，也就在众多产品（如香水洗发水）冲淡并混淆了植物洗发水的基本定位。随着市场发展与产品同质化，证明并非一种利益定位最佳，竞争加烈将导致双重甚至多重定位。如飘柔除二合一令头发更柔顺的定位外，又增加了令消费者更为自信的情感定位与低价格的价格定位。在保持品牌价值主张与认同不变的情况下，品牌定位改变的思考焦点应从产品属性转向消费者利益。本公司以“功能卓著”为突破点,将健康,积极的生活形态赋予品牌塑造全过程,以获得了预期的品牌效应。
2、2、塑造鲜明的品牌个性。
企业形象的推广也有助于树立品牌形象。十周年纪念推出广告，让消费者评价“这是一家有价值的公司，它会为消费者考虑。”由此可见，即可以由品牌联想到企业，也可使组织联想成为品牌个性的一部分。
4、4、适时的改变。
品牌必须具有活力，并不断改变，以适应由于科技与时代进步而使消费者品味及行为发生的改变。适时的改变策略，采用全新的产品包装，适中的产品价格，并适应年轻消费者追求自然、冒险的个性需求而创造出全新的品牌形象。公司不厌其烦的更换产品包装，升级产品配方，更新品牌标识，启用新的形象代言人，占领男性消费群体实践中，可以不断传承的品牌通常具有诚恳、真实、年轻、时髦的特点，洗发水品牌需要不断超越时代，能够在演变过程中即具有当代性，又然能够维持熟悉的感觉。
5、5、有效的沟通与传达。
品牌的个性与差异化的利益需要有效的与目标市场沟通，才能使营销战略富有竞争力。公司一个有效的电视广告包括，“回忆、有没有试用潜力、有没有说服力和独特性”，只有在三个方面都达到较高分数，才是有效的。营销即传播，要将产品、价格、渠道、包装、广告、促销等营销组合要素在与消费者的接触中反应出一定的定位。有效的沟通应是有力的并且具有竞争优势，把有限的资源运用在自己最有优势的沟通形式上，才是效率化的沟通。越来越多的企业关注于品牌建设，本公司要在短时间确立品牌经营战略，立志品牌的永续经营。在实践过程中建立了以市场策划总公司为中心，下设各个品牌专业公司的品牌策划部门。今后进行了一系列产品升级，终端形象整改，更换形象代言人的工作，以期树立时尚、潮流的公众形象。
品牌经营策略。
二合一全渠道分销策略，为经销商提供全方位的专业化指导、技术支持。目前在实施一体化营销改造计划，并成立针对零售机构的专门队伍。高密度电视广告为主，近年广告投放重点有所转变，目前也重视终端宣传、推广。在营销方面了解顾客需求，创造产品差异；善于发现独特卖点，与消费者广泛沟通；建立完善的分销体系占领广阔市场；多品牌战略与品牌更新，实现品牌永续经营。
正在适应变革，巩固与强化新一轮竞争壁垒，主要有：强化品牌资产，频繁升级配方，使品牌与企业更加紧密的结合，强化消费者对品质的认同；通过产品线延伸与品牌扩展，密织市场细分，巩固并提高市场占有率；改革分销体系以适应渠道变化；注重促销等战术手段运用，有力反击竞争对手。利用企业影响将产品品质、创新能力的承诺传达给消费者，为公司建立可信赖的品牌形象。
竞争对手分析报告
目前从事seo优化者主要有两大流派，一种是按照百度搜索引擎优化指南来进行seo优化即(正规白帽优化技术)，另一种是采用各种作弊方法来进行优化即(heimao技术)，本文重点介绍的是正规的seo优化技巧!正规的seo优化技巧也有两种重要的方法，第一是严格按照百度优化指南，进行关键词优化，内容优化，外链优化，最终提升自己网站排名，第二是分析竞争对手,进行适当的关键词优化，内容优化以及外链优化,其中第二种的优化方式是有针对性的，所以效率要高于第一种，但是第二种的优化方式的要点就是在于如何调查分析竞争对手,下面一路发发站长网猛牛来告诉大家可以从一下六个方面来分析调查竞争对手!
第一：应该从搜索引擎着手。
我们本身要做seo优化，主要的目的就是要在同种类型的网站排名要在竞争对手的前面，所以首先看看竞争对手的排名情况，是在最前面还是该种类型的网站已经被某些百度竞价推广占据了前几名，看看竞争对手的网站是不是已经是业内非常著名的网站，是不是很多新闻门户已经报道过相对应的网站了!我们才能从而找到应对和超越之策!
第二：着重分析竞争对手的主要指标。
我们做网站seo优化方面，需要非常关注几个指标，那就是pr值，快照更新，域名，收录量，外链数量和质量以及分类目录的收录量等等，如果这些指标值越高，那么竞争力就会越高了，同时你就需要开始分析自己网站上的主要指标，再根据你的网站的优势决定是否再继续运营下去，如果你觉得有信心，而且某些地方还超越了你的竞争对手，那就可以放手一搏!找到自己的薄弱处进行全面的整改，从而打败你的竞争对手!
除了以上这些影响网站seo优化效果的指标之外，我们还需要看看网站的用户体验，因为seo优化只不过是一种手段，而真正盈利点为用户体验才是根本，只有良好的用户体验才能够让获得持久的生命力，如果仅仅为了这些指标进行seo优化，那只能够是一时的!
第四：查看竞争对手网站的流量情况。
我们要知道预估流量是非常重要的一个分析动作，因为我们能够从流量中看到竞争对手的盈利情况，然后再来判定自己能不能够超过对方，如果对手的流量已经很多了，而自己又刚刚开始运营，此时就要考虑适当的更换关键词了，不换关键词的情况下就需要下更大的功夫了!
第五：应该从别的渠道了解竞争对手。
我们可以通过其他渠道了解你的竞争对手，你可以从这些讨论中看到别人对你竞争对手的评价，从而从用户的角度分析出来该竞争对手的优点和缺点，从而给自己的网站优化带来最为直接的帮助!
竞争对手分析报告
一个猎人必备一把利剑和你足智多谋的战略，猎物才会唾手可得。一个成功的seoer也是一样，行业竞争越来越激烈，现在市场已经由传统市场转变成网络市场，这块蛋糕谁先做，谁先做精了，那你就可以先得到蛋糕，我是博尔外语一样培训的站长，今天也和大家谈下，如何分析你竞争对手。
可以说在教育培训行业这块季节性暴力市场，比如每年的暑假、寒假、中高考等等都是教育培训行业的旺季，相对应的在网络上招生的学校就很多，所以不知道做竞争对手分析的那就是把钱石沉在网络这块大海中。要怎么做?我这里说下我自己的一点经验。
如何看竞争对手的实力，那就要看在热门词下有多少个对手的排名是稳定不降的，拿我的行业来说，在搜索“英语培训”这个关键词的时候就出现以下图片：
所以第一步我们就知道在这语言培训市场中你的竞争对手，然后对他的网络数据进行分析。
这里我们很明确的看出来ef的每日访问ip和pv量，从数据看出来，ef学校是品牌知名度在网络市场是十分高的，换句话来说是英语培训行业对大的竞争对手。
3、查看反链进行分析。
当我们知道竞争对手和其网站的流量数据后，我们就可以通过站长工具，查询下竞争对手的反链，站长工具是比较不错的一个工具，大家也要活用起来。打开站长工具后输入竞争对手网站后可以得下图：
站长工具完整的给我们展现了该竞争对手的搜索引擎收录、反链、百度流量等等。然后我们可以点击下反链，这样我们就可以知悉竞争对手在什么平台做了反向链接，给他们带来一定的效益。之后我们就可以针对以上对竞争对手的分析规划出我们网站应该如何去进行推广，用其长处不起短处。善用对手的好处，也是一个seoer所要具备的洞察力。
希望以后也会有很多站长一起讨论关于竞争对手数据分析的知识(文章出自博尔外语英语培训学校站长请注明)。
企业竞争模拟战略分析
在教。
育
院
生
毕
业
论
文
级
商务管理。
专业。
学生姓名。
李
海
昊
论文完成日期：二0一0年十二月二十八日
一、前言。
20世纪末我国已经摆脱了短缺经济，但产业结构和产品结构的木合理性却日益明显，一般产品生产能力严重过剩，高新产品开发和生产严重缺乏，产业升级和产品升级换代缓慢，大多数产品缺乏市场竞争能力，企业开展严重受挫。为面对知识经济、全球经济一体化以及“入世〞后的各种挑战，使国有企业尽快摆脱困境，我国正进行“以开展为主题〞的经济结构的调整，企业将面临一系列的重组和变革，规模化、专业协作化将是企业开展的方向。面对国际和国内未来的开展趋势，企业如何创造竞争优势？如何提高竞争能力？——这将是我国企业〔尤其是国有企业〕普遍面临的抉择。
二、国有企业战略选择与规模经济。
美国著名战略管理学者迈克尔·波特在著名论著?竞争优势?和?竞争战略?中就企业竞争优势、竞争战略等相关问题作出精辟的论述，他认为：竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立关系，其关键在于企业对外部的应变能力。战略选择的意图是针对行业的各种竞争力的影响，在一个行业里寻求长期的、有利的竞争地位和竞争优势。取得竞争优势的根本竞争战略可以概括为本钱领先战略和差异化战略。在企业经营实践中，竞争战略很少有单一的本钱领先或差异化形式。企业竞争战略通常采取以本钱领先为主，兼以差异化战略；或者以差异化为主，兼以本钱领先。当然企业的竞争战略不同，取得竞争优势的途径也不相同。就我国实际情况而言，大多数国有企业采取的战略对策是：一方面，通过加大技术创新、提高技术水平、提高产品质量，以增强企业的市场竞争能力。另一方面，通过企业的战略重组和资本经营的方式，实现其规模的扩张，到达行业内资源的优化配置，以提高市场的竞争能力。本文主要讨论战略重组和资本经营过程中的规模扩张问题。
〔一〕产业结构与规模经济。
我国国有企业的组织结构以中小企业为主〔据统计中小企业占企业总数90％〕，这种以中小企业为主的产业结构面对未来剧烈的市场竞争，存在诸多的不适应。主要表现在以下几方面：
1．产业集中度低，规模效益差是我国经济的一个突出问题。
我国不少工业产品总产量名列世界前茅，这说明我国产业具有相当的生产总规模。但由于产业集中度低，产业组织过于分散，企业规模偏小，尤其是缺乏实力雄厚、竞争力强的超大型企业，这一点从我国最大企业与世界最大企业相比就可以得到证明。造成产业集中度低的主要原因是：长期以来我国形成的投资体制和分配体制，使国有企业创造利润的绝大多数被国家抽走，而国家对企业资金注入极少，银行融资有限，又缺乏直接融资渠道，企业规模偏小；我国的产业结构中，追求“大而全〞、“小而全〞，重复建设和重复投资，也造成企业规模偏小。企业规模偏小导致了资源的严重浪费和规模不经济。
由于经济体制上的“条块分割〞，造成产业同构。重复建设，产业的供应规模超过市场的需求规模；同时由于政府的作用，使得产业进入障碍比拟低，而退出障碍比拟高，造成产业供应规模膨胀。我国市场机制还存在很多缺陷，尚未形成标准的市场竞争规那么，致使规模偏小、布局分散的众多小企业，在国内市场上展开无序的竞争，经常使用不公平和不正当的竞争手段来谋取企业自身的经济利益，其结果是全行业利润水平下降，缺乏与国外竞争对手的竞争，也影响整个产业的稳定开展。
由于追求产业规模，大量的重复建设和重复生产，必然缺乏技术创新的意识，很多企业只是单纯地以模仿创新为主，不愿花大精力进行自主创新。正是企业技术创新投入不够，企业产品升级换代缓慢，企业开展缺乏后劲，很难与兴旺国家相竞争，在国际市场的竞争处于劣势地位。在产业规模膨胀，而需求缺乏的情况下，也导致了很多企业经营难以维持，甚至出现一批企业破产倒闭。
〔二〕国有企业战略重组与规模经济。
由于我国产业布局的不合理而带来的产业规模的不经济和组织结构的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好国有经济，是很难取得实质性突破和取得较好的成效的，因此改变国有企业现有状况，必须对整个国有经济实施战略性改组。一方面可以到达调整国有经济产业结构和组织结构的目的，另一方面在企业内部实现资产重组，调整集团内部产品结构，进而促进功能优化，从而实现从整体上搞活国有经济的目标。因此，我们把国有企业战略重组作为国有大中型企业的总体战略选择，而把实现规模经济作为国有企业战略重组主要任务之一。
从微观层面，规模经济对企业生存和开展是至关重要的。在目前产业供应规模偏大，而企业在资本投入、技术投入、人力投入、市场容量等各种资源有限，企业不可能通过自己的实力来扩大生产规模。通过国有企业战略重组而表达的规模经济的意义就在于：l〕规模经济有利于提高企业的市场份额，具有增强企业对市场的支配能力。2〕规模经济有利于有效利用、组合社会各种资源，发挥各自资源的使用优势，有利于提高企业生产效率，也有利于降低本钱，增强企业的竞争能力。——这也是国有企业战略改组的目的所在。
从中观层面，产业中有规模经济企业的存在，能够增强企业整合币场的能力，减少产业内过度竞争，减少由于资源过度使用而造成资源浪费。而企业能否实现规模经济，在一定程度上取决于产业供应规模是否与市场规模相适应，市场规模大而产业供应规模小，或者市场规模小而产业供应规模大，都不利于行业内企业的规模经济。产业内存在规模经济的企业，容易对产量、价格等达成协议，对市场具有较强的支配能力，易于形成本钱优势，有利于阻止新的竞争对手进入，特别是境外竞争对手的介入。实现规模经济，有利于我国从根本上改变主要产业重复建设和重复生产，以及由此造成的过度竞争状况，有利于优化产业结构和行业的资源配置。
从宏观层面，企业规模经济有利于增强企业。行业的市场竞争能力，从而提高国家的国际竞争能力。国际竞争也是不同国家经济实力的竞争，表现为不同国家同类行业企业之间的竞争。我国要想进入世界强国之林，就必须开展经济，提高自身的经济实力，不仅要走向国际市场，而且要在国际经济舞台占有一定的地位，尤其是在参加wto后，要迎接“竞争国际化〞挑战，更需要树立有强大实力和竞争能力的世界级的企业和企业集团。
〔三〕资本运营与规模经济。
资本经营是国有企业实施战略性重组的一种有效形式，也是国有企业竞争战略选择的有效形式。资本经营有多种含义，这里所指的资本经营是企业本身或者其局部资产作为一种“商品〞在资本市场上进行买卖的活动，包括投资银行的筹划、融资，企业的兼并、收购，产权在不同经济主体之间的流动等一系列的活动。资本经营是由市场配置资源的原那么决定的，由市场配置资源就是要求各生产要素在国民经济各行业和企业之间进行流动，从而达成资源有效配置的动态优化。资本经营作为竞争战略实施的有效途径，其意义在于：
国有企业开展过程的问题之一就是规模过小，而解决问题的方法就是使优势企业进行规模扩张。企业扩张离不开资本，如果完全依靠企业自身的积累进行规模扩张，一来是由于我国长期以来分配体制以及近年来经济大环境的影响，企业自身的积累极为有限，要想通过这种方法进行扩张是非常困难的。二来是全世界大集团都不是通过自身积累来进行扩张的。目前国有企业负债普遍偏高，通过银行的借贷资金来进行规模扩张也是不可能的。因此解决问题的方法应是推动大中型企业的资本经营，通过重组别的企业来扩大规模，实现低本钱的扩张。
通过资本经营的方式，重新构建企业的产权结构或所有权结构，盘活企业存量资本，以弥补增量资本的缺乏。实际上就是通过资本经营的方式筹集扩张所需的资金，以重组存量而推进增量的扩张。比方可以通过出售企业现有的局部产权，所集资金可以进行新建规模的扩充或者收购其它企业，也可以利用企业现有资本优势、产品优势、技术优势以及市场优势对其它企业实施购置、兼并等资本经营活动。
2.从中观〔产业〕层面，通过资本经营可以调整产业结构，提高产业整体效应。
从我国的产业结构看，因为我国企业的组织结构是以中小企业为主，大企业只占全国企业总数的0．5％，而且大企业的规模也偏小。由于我国知名企业集团规模太小、产品单一，一旦中国进入世贸组织，便无法同世界大企业相抗衡。解决这一问题，最好的途径就是依靠推进资本经营，通过资产重组的方式，把以中小企业为主的组织结构，转变为以大企业为龙头的组织结构。
通过资本经营优化产业结构，改变过去企业产品结构单一，促进龙头企业产品结构的优化组合；扩大龙头企业的规模，提高市场占有份额，扩大市场的影响力；促进不同优势企业〔尤其是技术优势。产品优势和市场优势企业〕之间的互补，使重组后的企业既有市场，又有领先技术和开展后劲，提高规模效应，以增强技术开发和技术创新的经济实力，逐步培养企业的专利技术和专利产品，带动产业整体技术水平提高，推动产业结构优化升级。
总之，通过资本经营的形式，推动产业结构的优化调整，使以大企业为龙头的产业结构有充分的实力和灵活可变的应变能力面对剧烈的市场竞争“尤其是面对“入世〞后的剧烈竞争〕。
3．从宏观层面，通过资本经营可以使社会资源得到有效配置，促进存量资本的流动，实现企业之间的优势互补与地区之间的投资合理化同时还可以促进产权结构的合理化，推动现代企业制度的建立，以使经济改革的全面推进和进一步深化。
通过资本经营，使一元化的产权结构转变为多元化的产权结构，有利于推进政企分开，减少政府对企业的行政干预，以有利于形成有效的治理机制，保证国有资产的保值增值，促进国有经济改革的深化。通过资本经营，促进存量资本在木同企业及不同所有制企业间、不同行业间、以及不同地区间的流动，使龙头企业的增量资本得以扩充，也促使企业资源在市场机制作用下以资本经营的形式，通过流动不断到达优化配置，最终实现社会经济的平衡和协调开展。
三、资本经营与实现规模经济的几点思考。
〔一〕规模经济的评价标准。
1．规模经济分析的前提。
西方经济学关于规模经济的定量分析主要是针对某特定商品，以单一工厂制企业为前提进行研究的。而现实经济中，通过资本经营重组的企业包括同类〔产品同类〕、相关〔产品之间是相关的〕以及不相关〔产品之间不相关〕多个工厂组合的一体化企业，或多个企业组合的企业集团。因此，在一个现实的企业战略下来研究规模经济定量分析，确实有一定的难度。
西方经济学关于规模经济问题的另一个前提就是所有要素按相同比例增长，所表达的要素增加的倍数与产出增加的倍数的比例关系。当产出增加的倍数大于要素增加的倍数，生产效率是增加的。也就是各种要素的投入要遵从生产经营的活动规律，即遵从比例性和协调性。而在资本经营过程中，很难做到绝对意义上的比例性和协调性。
2．规模经济分析的评价标准。
西方经济学关于规模经济的标准：随着企业生产规模的扩大，会带来生产效率和收益的提高。生产效率可以表示为产量增加的倍数与要素投入增加的倍数的比值，即改变前后产量的比值。实际上，生产效率也是较难确定的，企业或企业集团中产品大多相似或不相似，产品产量不具有可比性，自然也不能简单相加，这使从数量上来确定规模经济标准变得比拟困难，而使从技术经济和经验估计规模经济标准变得越来越重要。
3．规模经济分析的评价指标。
规模经济不仅是企业资本经营所要到达的目标，也是行业结构优化和行业开展，乃至整个社会经济结构调整和经济开展的一个目标。因此，我们在规模经济的效果时，应从企业的微观标准、行业的中观标准和宏观的社会经济标准进行评价，其中主要是企业的评价标准和行业评价标准。从企业方面，其评价标准应包括：资产报酬率、资本本钱、生产本钱、市场占有率等指标；从行业方面，其评价标准应包括：行业集中度〔行业中大中型企业的数量、资产总额、在世界同行业的排名〕、新产品和技术创新在同行业的领先程度、大中型企业在国内、国际市场的占有率等。
这些指标中，有些指标是可以量化的，而有些指标是很难量化的，这就需要在合理的指标体系下，运用技术经济的评价方法进行评价，比方要素变化过程中实际上由于技术进步因素的作用，使各种要素的构成关系发生变化〔即要素的比例性和协调性发生变化〕，也可能因外部环境使各种现实因素发生变化，如要素价格、税收等因素。因此在采用规模的比拟分析时，应该剔除相关因素的干扰和影响。
〔二〕规模经济实现中的几种关系。
资本经营对我国企业的竞争战略的实现发挥着重要的作用，但我们也应认识到，我国企业在以资本经营的形式实现规模经济，最终实现企业竞争优势上还存在一些问题，主要表达在以下方面：
1．实务资本与人力资本的构成关系。
我国经济已从粗放型增长方式向集约型增长方式转变，集约经营实际上就是以效率为中心的经营思想，而这正是规模经济实现的前提。资本经营中，对资源有效配置和有效利用应表达集约经营的思想。
在西方经济学的生产函数中，技术一定情况下的最大产出量不仅取决于资本、劳动投入的数量，而且取决于资本之间、劳动之间和资本与劳动之间的结构和比例关系，这里的资本是指实物资本〔或称资本品或投资品，可以表现为实物形态或货币形态〕。在现实中，通常所说的资本是由实物资本和人力资本构成，因为人是企业中最活泼的因素，尤其在知识经济的时代，人的因素是企业取得竞争优势的决定因素。因此，企业的战略重组不仅是实物资产的重组，也是人力资源的重组，而且还应该是实物资产与人力资源的重组。这样才能保证规模扩张中资产与资产、人员与人员、资产与人员的比例性、协调性，如在企业购并中，往往重视土地、厂房、机器、专利等实物资本，而无视实物资本与人力资本的结构关系，如优化人员结构的投入，人员在职培训的投入，劳动人事改革本钱和时机投入等。实物资本与人力资本比例失调，会影响企业的创新能力、影响企业文化和精神，最终影响企业的开展后劲。人力资本决定实物资本是否发挥其应有作用，影响企业的未来收益，自然影响到企业规模经济的实现。
2．有形资产与无形资产的构成关系。
资本经营是对企业资产的重组，其中应该包括有形资产与有形资产、无形资产与无形资产以及有形资产与无形资产的重组。有形资产是指企业长期发挥作用且具有实物形态的资产，无形资产是指企业长期发挥作用而没有实物形态的资产。无形资产中的商誉包含着企业家及企业员工的创造力、企业文化和企业精神的凝结、企业品牌和形象在过去和现在给企业带来的高于正常投资报酬的价值，或未来可能给企业带来开展的潜力或未来会给企业带来高于正常情况下的投资报酬。有效的资本经营，应该能够表达市场机制对企业乃至社会资源配置的根本要求，其无形资产在资本经营中起的作用是有利于有形资产发挥更大的效率，形成规模效应，并使重组后的生产效率大于单个企业生产效率的总和。
然而在实际的企业购并中，企业比拟重视被购置方或被兼并方的有形资产，而对无形资产以及与有形资产有效组合不够重视，特别是重组后企业整体的无形资产重组、无形资产与有形资产的重组重视不够，比方对于重组的企业，如何重塑企业形象。如何重组企业品牌，以真正发挥规模优势，表达规模经济；如何融合重组各方的企业文化和企业精神，使重组后企业的管理模式和经营运行机制尽快融合，能够表达较高的生产效率的管理效率，以更好地发挥规模效应的作用，这些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的实施方案，也影响了资本经营的效果，影响规模经济的实现。
3.市场行为与政府行为的关系。
政府和企业角色与功能问题一直是我国经济体制改革的关键性问题之一。在资本经营〔如企业购并〕过程中，两者的关系和作用主要表现为企业重组主体是企业还是政府？作为国有资产所有者的政府，在企业资本经营行为，因此，它必须遵循市场经济规律，从这个意义上说，企业的战略重组应该使企业为主体。但在我国现实经济体制下，政府在企业经济行为中仍然起着重要的作用，政府作为国有资产的所有者，理应对国有资产行使决策权和监督权。问题的关键是政府行使所有者的权利，应该对国有资产保值增值负责，如果行使政府管理者的权利，那么对包括企业在内的社会利益负责，政府的作用在于：政府推动企业重组是为了解决因旧经济体制产生的“条块分割〞，可以促进跨地区、跨行业的重组；加快配套改革和配套设施的建设，协调企业与各方面的关系；政府应站在全局的角度来指导企业的行为，防止企业行为的盲目性。然而在现行企业制度下，政府的职能未能完全转变，政府对企业的行政干预仍然存在，作为各级政府代言人的管理者的知识能力和主观意识、个人偏向对资本经营的效果起着更大的作用，在对管理者鼓励和约束监督机制不完善的情况，也必然会对企业重组带来不利的影响。因此，为保证企业重组的成功，应该明确政府和企业的责任和作用，处理好政府和企业之间的关系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保证政府在资本经营中指导和协调作用，使资源得到更好的配置，实现战略重组的目标——规模经济。
四、结束语。
综上所述，企业战略重组中的规模经济是我国经济改革中一个现实问题，也是经济学中一项重要研究内容。战略重组中的规模经济是市场经济的必然产物，因此企业战略重组必须遵从市场经济的运行规律，符合市场机制对企业资源乃至社会资源最正确配置的规那么，这样才能实现战略重组的最终目标。
参考文献。
杨雪冬.全球化：
西方理论前沿[m].北京：社会科学文献出版社,2021。
吕薇.产业重组与竞争[m].北京：中国开展出版社,2021。
———综述80年代以来的三大主要理论流派[j].工业企业管理,2021(1)。
企业竞争模拟战略分析
《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜。
本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。在具体的战略战术分析中将以“正”、“奇”相结合。若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。
本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”，“mba培养院校企业竞争模拟大赛”简称“mba大赛”，下文中不再说明。
攻略1战略概述。
在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是最强的。
在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化。然而n期经营之后，结果却千差万别，这无不与我们的发展战略相关。没有战略的组织就像一艘没有舵的船，只会原地打转。要制定企业战略，我们首先要明白，我们现在经营的这是一个什么样的企业，我们又打算把它经营成一个什么样的企业，这也就是企业的定位问题。制定战略计划的核心是在组织的目标、自身能力和所处环境之间寻求一种平衡，以充分实现其价值。
一个成熟的公司战略至少应包括以下几个方面：
时间上的长期与短期战略。
么样的规模，这就需要财务部（包含战略投资部）和生产部（包含研发部）去详细规划该部门的战略。
运营中的发展战略。
如运营过程中的产品、市场扩张等。
战略拟定以后，并非仓促上马，还需要详细的战略投资规划。在我们许多企业的规划中，常常没有战略投资规划或者忽视了战略投资规划，然而一个没有详细投资规划的战略经常是难以取得成功的。战略规划具有很强的前瞻性，它着眼于未来因素，这些未来因素中蕴含着战略变化或者战略投资相联系的增长。其目的是为了保证企业能够正确地分析未来投资的长期收益，它强调各种战略的长期成本与收益，为企业进行重要的资源配置决策，并在决策之后实施后续控制提供了一个强有力的决策框架。
战略投资一般分为两种：
资本投资，为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。资本投资常常将企业推到新的产品或者服务中去，或者说，资本投资是企业现行战略的规模或者范围扩张到更高层次。在我们的比赛中资本投资可以看作是“量”的投资。
创新投资，是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的比赛中创新投资则指“质”的投资。
为了保证企业在中期到长期的时间内获得收益，每一项战略投资都要求企业在短期内引发显著的费用，因此有必要对每一项战略投资都制定严格的分析、考核、评价标准，如：成本—收益分析，衡量未来收益的准则，未来的绩效目标等。
卓越的战略是否就意味着卓越的成绩了呢？并非如此！企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要，只有战略制定没有战略实施无疑是纸上谈兵。一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，如果有能保证有效地实施这一战略的策略，企业的战略目标就能顺利地实现。
一个优秀的企业一般都是由这两方面因素造就：卓越的战略制定能力；成功地实施和执行既定战略的能力。这是成功晋级全国总决赛的队伍应该具备的最基本的两种能力。
战略实施就是将战略转化为行动，是企业按照战略方案的具体要求，合理有效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略目标的具体活动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源（主要是财务资源）；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源（如对手信息等）及如何使用；为了实现既定的战略目标需要对组织结构（如团队工作方式等）作哪些调整。
在具体的比赛过程中，至于说各家的战略孰优孰劣，难以得出一个定论，因为不存在一个完全适合这个比赛的战略评价体系，至少这样一个评价体系尚未开发，我们并不能简单的根据最后的比赛成绩来判定成王败寇。最后的胜者并不一定在战略上就遥遥领先，因为最后能否取胜还取决于各家对战略的执行情况以及根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。也许a公司的战略不如b公司完美，但a公司能够彻底的执行而b公司不能，那么最后获胜的就有可能是a。
总之，战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。或许企业没有完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么这也是有可能导致该战略的完善与成功的。即使我们具备卓越的战略制定能力和成功地实施和执行既定战略的能力，我们同样不能忽视这样一个问题：成功的战略必须是有创造力并且十分灵活的，企业必须要在维持现有战略的同时寻求新战略。由于环境或者需求条件的变化，旧战略的有效性最终将受到侵蚀，为了保证企业未来的壮大甚至生存，必须在已有战略失效之前形成新战略。
企业战略分析报告范文企业战略分析报告
在战略管理范畴中，企业的经营方向和组织建设是战略管理的工作重点，除此之外，很多企业的各个部门日常缺乏有效沟通，部门之间各自为战，本位主义横行，企业内部甚至形成派系林立的局面。这种现象在很多企业中普遍存在，似乎所有部门都对总裁负责，唯上论甚至成为企业的时尚。
企业的控制也存在疏漏。在很多关键环节甚至忽视控制，造成很多事情不知道属于哪个部门负责。即使知道哪个部门负责，但担当的责任又很难让人明晰。责任人甚至可以把事情推的干干净净。
另外企业员工对薪酬存在攀比的观念，造成企业视线混乱。员工对岗位理解的认识不同，造成不同岗位之间的融洽氛围很难形成，团队的合力很难被激发出来。
还有些企业的团队建设总是难以和企业的战略规划所需求的目标相匹配。人员素质低下、关键岗位人员缺乏、对核心人才吸引力不够等等，这些使得企业在团队建设方面面临着很大的压力。
但很多企业这样的做法只是mis系统理念上墙，形式大于内容，口号大于执行，企业的派系和原有价值观依然会存在;控制系统的设计反而让企业缺乏了相应的灵活;绩效考核也只成为了一种形式主义，很多员工对此反对;素质能力模型离目标也较远。这使管理对企业资源配置合理化和资本效应最大化的目标差距较大。从中看到层级管理的方法就是管理的工作之间缺乏衔接，战略管理认识粗浅。
对此，企业应当按照战略管理的需要，建立一套“管理体系”。管理体系对企业的发展至关重要。所谓企业管理体系的建立，首先就是从战略和环境出发，对业务的驱动力进行分析，进而明确公司的管理驱动力，深刻知道管理的重点是什么?同时明确管理之间的内在必然性(内控系统)，据此根据管理驱动力来建立企业的业务流程，有了业务流程企业管理的随意性就会大大减弱，同时管理部门之间的沟通也就会从管理人和事的角度转移到对业务流程的认识上，有效的业务流程必然是对客户快速响应和提供最佳时刻、最佳价值的产品或服务。业务流程建立起来了管理部门之间的内在联系，在充分分享信息的前提下，广泛开展有效的管理活动，实现管理的增值。
在管理创造价值的同时，企业必然面临着价值的评估和分配制度，有效的岗位评估机制和分配机制将有力促进管理的有效性，因此绩效考核和薪酬体系将有力促进管理的有效性，这种管理将促进上述经营管理的增值，激发员工的进取精神和建立正确的价值观念。
富士康竞争战略分析
近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的sirf公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。
现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备gps定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，gps也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。
如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。
随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。
这套手机定位软件主要由gis浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。
中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。
“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。
首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合sp建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多sp，推出丰富的位置服务内容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服务“iarea”，提供的内容包括wni气象信息、imapfan电子地图、美食家、atis交通信息、zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；kddi推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本kddi很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在kddi发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持gpsone移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。
总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、gis开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。
策略:。
无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；lg电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。
诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的v3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。
诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。
诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。
司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。
诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。
诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的live（“至尚”）产品；第二是connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫explore（“前锐”）的产品系列。
诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(ti)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带ip部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（ti）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（broadcom）成为诺基亚edge技术的供应商，英飞凌被指定为gsm技术的供应商，意法半导体是诺基亚3g技术的供应商。
诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用symbian系统，symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是symbian公司最大的股东，同时也是symbian公司的用户。目前，symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。
营平台也是诺基亚重要渠道。
诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商navteq等，推出了一个名为ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和n-gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。
未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！
企业竞争中的战略成本管理分析
当前随着市场经济全球一体化的日益加强，企业面临着比以前更加严酷的竞争，特别是在我国加入wto后，一些国外技术先进、实力雄厚企业的进入，更加加剧了国内企业间的竞争，而通过通观这几年的发展，我们会发现国内企业往往在与国外企业的竞争中处于劣势，甚至面临被其兼并的地步，究其原因纵然很多，其中不乏一些是由于我国的体制和历史的原因，如现在我国正处于还处于转型时期，一些企业还未完全走向市场经济时代，而一些国有企业因为所有制等的关系，造成一定程度上的产权不明，形成了不利于企业良好发展的责任不明问题，但是其最重要的确是企业自身的观念问题，没有很好地从战略的高度来把握全局，从而将企业的成本管理和竞争战略有效地进行结合；甚至还把传统的管理理念运用到实践中去，这必然造成与时代的脱节，影响他们的有利发展。综观世界500强，我们发现它们之所以有今日如此辉煌的成就，高额的经营利润，究其原因之一就是有效地将其二者进行了结合，如索尼公司的差异化战略、丰田公司的混合战略等。现在的市场竞争异常的残酷，若想占有一席之地，就应该更加创新地实施这种新型的战略性管理模式，更好地把企业成本管理与竞争战略有机地结合起来，以便从战略的高度来把握企业总体的发展方向，制定相应的战略规划等。而现在的网络化又恰恰为这种管理扩大了边界，为发挥连锁“组织市场化”功能提供了可能。
“战略”原为军事术语，指对战争进行分析之后做出的全局性筹划和指导。这里指随着经济的发展，市场范围的扩大和竞争的日趋白热化，企业为了谋求长期发展而预测和把握企业发展布局的整体性筹划以便来规划企业发展的步骤和方向。其特点为：（1）本质上处理企业与外部环境的关系，协调企业与内部资源的运用以适应外部环境或改变外部环境以提高企业资源利用效率；（2）是对企业未来活动的长期规划；（3）充分分析和了解企业内、外部环境。（4）对企业的生存与发展上具有重要的决定作用。而在当前的激烈市场竞争中，我们如何才能更好的实施此新型的战略管理模式，我认为应该很好的注意以下几点：
1.充分了解对手的实力，了解他们的生产过程和战略发展政策等。企业作为社会的经济实体，最终的服务对象是社会中的人即所谓的顾客，因此，在当前的买方市场上，企业制胜的竞争性战略关键应该是能够为顾客创造价值，即企业能够以持续赢利的成本来吸引顾客购买自己的产品。而由于激烈的市场竞争，在同一行业里面拥有众多的生产企业以及生产替代品的相关企业，这就促使企业在竞争中不但要考虑自身的情况同时也需对竞争对手了如指掌，做到知己知彼，从而了解对手与己的产品差别及其原因，以便可以能够明确机遇和挑战，并可以有针对性地改进企业业绩，以便解决好纳什均衡理论现象，作出正确的战略决策，从而在市场中处于有利的地位。
那么在了解对方时，我们如何才能进行有效的分析呢？成本标杆分析法就为我们提供了一种有效的手段方法。它通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比，以求不断改善企业的活动、提高企业业绩。至于在选择竞争对手方面，因不同的情况应选择不同的竞争对手。当然在了解中，竞争对手的成本情况是重中之重，需要企业充分的重视。当代的市场中，价格仍是大多数顾客最看重的因素之一。那么企业在了解对方的成本时，可以运闲先进的价值链和成本动因来分析，通过分析了解对手的生产，并将其与自身的成本加以比较，这样会更加清楚地找出双方存在的差距，并进行相应的产品技术的改进等。
2.正确选择企业的战略方向。企业间的竞争从根本上说是企业为顾客创造价值能力间的竞争，而通过对价值链、顾客价值的分析，其竞争制胜大概分为三大战略：成本领先、差异化和集中化战略。而成本领先战略是这三种战略中最基本的战略，它的核心是企业通过利用一切方式和手段来降低企业的成本，成为市场竞争中的成本最低者，即企业通过低成本作为竞争的手段来获取竞争优势，差异化战略要求企业选择“人无我独有‘的经营战略，力求在产品或服务的个性上独树一帜，以此来吸引消费者，增强企业的产品竞争力。而集中化战略是使得产品服务于某一特定的细分市场，为市场中某一特定的消费领域服务的，所以是前两种战略在某一个或几个细分市场的应用。在产品的成本竞争战略上，这三种微观层次上的战术战略均是非常重要的。但针对某一特定的环境和企业，其相应的战略应有所不同，但在当前的社会经济中，价格因素仍是企业进行竞争的主要手段，如市场上一度时间激烈的彩电价格战。这就决定了成本领先战略目前是大多数企业的首选目标。同时我们也需看到经营常常受到各种环境因素的影响，因此在确定成本竞争战略时，应该保持一定的弹性，以便在必须进行竞争战略调整时能以最小的代价完成相应的转化。而为了更好地确定产品的成本，确定成本的领先优势，就要求企业在产品的成本制定上抛弃以前的粗糙化的传统成本计算方法，改为更加精确的作业成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通过产品的成本动因分析，可以了解成本发生的原因，并通过消除不增值作业和完善增值作业以及强化成本动因的控制来降低成本，从而为顾客相对的创造价值来提高企业产品的竞争力。
3.进行规模化经营；降低产品的综合成本以适应企业的成本领先战略。随着国际化趋势的加强，企业逐步走向世界，为了更好地确定其领先优势，尤其是降低产品成本，那么规模经济效益的实施不失为一种很好的竞争战略方式。它因从长远、整体的角度来看待成本问题，具体包括竞争战略、技术战略、人力资源管理策略和组织结构设计等而与传统的成本管理不同。企业通过这种战略，既可以扩大经营规模，实现规模经济效应，又可以提高市场产品的占有率，提升企业在行业中的地位，可以说是一种“以小博大”的短期成效显著的财务战略的投资。如中集集团，他们通过短短几年的收购兼并和成功改造，完成了华北、华南和华东三大基地的部署，从而在激烈的竞争中脱颖而出，造就了辉煌的“造箱帝国”。当然，在采取这种低成本扩张战略的策略时，也要注重研究当时的各种行情及正确处理善后事宜，否则就会像山东轻骑集团那样造成大而不强的后果，反而造成企业竞争力的下降。
要实现规模经济效益，现在通行的经济有效的方式就是兼并、合资和购并企业。而当前企业所面临的可并对象可谓成千上万，这就要求企业在决策时要极为慎重，在考虑自身的上下游产品时也要综合的考虑被购企业的地理位置、竞争力情况以及同本身产品的关系等；而对于那种试图经营多元化的企业，因在进入一新的行业时风险因素较大，为规避风险，企业可以考虑先成立一相关的高科技公司，吸引原有股东投资，具体依实际情况而定，如采用割股上市的方式等。同时这种扩张战略还必须服务于企业现有的资本结构和企业的核心竞争力上，否则就会像亚细亚商场那样适得其反，最终走向衰落。
4.企业间也应加强合作，建立长期的战略伙伴关系，提高企业的竞争力。企业间的竞争固然不可避免，但我们也要注意到，单纯地竞争而不进行一定程度的合作，其结果可能只会是两败俱伤。一个企业不可能生产其所需的一切产品，总是或多或少的与周边企业发生着联系，尤其是企业产品上下游的相关产品企业，如波音公司的飞机产品几乎来自世界各地的相关厂家。这就要求它们必须注意这些企业间合作，以便更好地提高产品质量、成本和服务等，从而相对的为顾客创造价值，提高产品竞争力。至于产品的互补品，也会对行业的竞争力和赢利潜力产生一定的影响。因为一种产品常常不是孤立的，而是与其他一些产品在满足顾客需求方面互为补充。所以我们以动态的观点来看，应该将互补品作为一力量来考虑，这样可弥补波特理论的静态性的不足，使竞争成本管理战略得到进一步的发展。如柯达公司，其强有力的价值链除了彩色胶卷外，还有与之相匹配的相纸、冲洗药。这样不但提高了冲洗质量，还增加了彩卷价值，由此丰富了顾客价值的内涵。而那些不能加强合作的企业产品，往往难于销售。因此，企业也应该加强与互补品生产厂商的合作，最好建立长期的战略伙伴关系，以便使自己的产品能适应竞争的各方面的需要，满足顾客的多方面的需求，增加顾客的价值。否则，就会形成相互制约，甚至相互损害。
5.加强企业核心能力的建设，实现知识创新。能力是一个企业生存发展的基础，可以为企业带来各种机遇，因此是竞争优势和战略机遇的基石。它通常包含管理能力、技术能力和其他能力等一系列能力，但在这些能力中，核心能力是各种能力综合作用的总和。核心能力是竞争战略理论的发展，是战略管理思想在成本管理中的重要体现。若将竞争战略分为经营与战略竞争，那么核心能力代表着战略竞争，而能力仅仅指经营竞争。它主要以顾客为中心来创造需求，是适应企业长期发展所需的，提高企业适应环境的能力，因此是企业获得稳定的竞争优势的保证，是技能、资产运作机制有机融合的核心能力。然而这种能力不是一时所获得的，需要企业持续、不断的学习和培养以及需要拥有一定的品牌、技术和文化等，即传统核心能力最佳组合“品牌+技术+规模”。在新经济时代，创新是提高企业的竞争力的重要途径，而要想获得这种创新能力的关键需要从传统的产品战略转向文化战略，因为在知识经济时代，知识和人才要素比资本的要素往往更加重要，知识创新是企业创新的关键，是企业竞争优势的源泉。所以，新经济时代的核心能力应在传统的基础上加上“文化建设”。实践表明，能进入当前世界500强的企业都拥有自身的文化特色，如西门子公司、本田公司，正因为它们注重自身的文化建设，加强知识的管理，促使它们不断地发展壮大。
竞争成本管理是向前发展的，通过将成本控制与管理放在一个更为广阔的背景中加以分析、考察，有助于企业树立正确的竞争观念、成本观念，由此而形成竞争性的成本管理观念，而资源优势理论和网络的发展又很好地为其发展完善提供了良好的可能。所以，在当前的经济一体化的大潮中，企业——尤其是相对我国的落后企业来说，若很好的有效的注意并发展以上几点，将能更好地使成本管理与企业竞争战略有效结合，最终促使企业不断向前发展壮大，占领市场，实现企业价值的最大化，搏得一有利的市场分额。
毕业论文《海尔竞争战略分析》
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：
一、单一产品——电冰箱。
二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调。
三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等。
四、全部家电——白色家电、黑色家电。
五、进军知识产业。
可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。
业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内it和家电业。
集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。
两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注pc的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在“卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——tcl，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。
一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕4行汉字显示。”两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书,摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有gsm和cdma的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产gsm。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。
而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：
1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构。
2重视资源的共享，追求协同优势。
3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略。
4在主要领域有效部署，发挥核心能力。
5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围。
选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足it、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。
从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难„„海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹„„几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。
影响多元化经营成败的因素有哪些呢？
1、供求矛盾及市场竞争的程度。
时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。
2、行业或产品所处生命周期中的位置。
按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。
相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。
有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力。
企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。
经验和教训在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大的思想。否则盲目的多元化，资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危机企业的发展与生存。实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才和管理。一般而言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太强而难以维持销量，不要进行盲目的多元化。在从事新的业务之前一定要进行内外环境的分析，做好充足的准备，特别要注意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业务前景的分析决策要慎重。金井多元化经营的时候要考虑到现有资源与新业务是否匹配，是否拥有技术、人才和管理等方面的积累，不但要考虑多元化之间的协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势，还要充分预算经营风险以及企业资金分散后产生的机会成本。
企业战略分析报告范文企业战略分析报告
摘要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词：中小企业;战略管理;实施调整。
战略管理：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，中小企业的战略管理现状仍然不容乐观，主要表现在以下几个方面：
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题。
近年来，中小企业兴衰更替加快，在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲，中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面：
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识，在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑，认为发展战略是可有可无的东西，是大企业应当考虑的东西，是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么，正是这种意识，一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策，在制定发展战略时，经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析，造成企业发展过程中“处处开花”，造成企业资源配置分散，看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解，未能达到预期的目标，甚至产生亏损，这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为，给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的，而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后，企业必须对自己的`发展战略进行必要的调整，以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证，战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁、不执行，直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点，选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作，首先，中小企业要认真分析所处的外部环境，在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次，要全面分析企业的优势和劣势;最后，在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理，打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化，竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程，具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心，树立战略观念，要求企业领导者在经营管理中，胸怀全局、高瞻远瞩，正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系，遵纪守法，确保企业健康持续发展。同时一个企业，必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城，向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标，其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗过程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。
参考文献：
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[j].科技创业月刊，2011(06).
[2]吴晓红，杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[j].集团经济研究，2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[j].经济探讨，2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[m].清华大学出版社，2011.