报告在传达信息、分析问题和提出建议方面发挥着重要作用。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的报告吗？下面我就给大家讲一讲优秀的报告文章怎么写，我们一起来了解一下吧。
银行全面风险管理工作报告篇一
有效的风险管理是集团公司发展的重要保障，也是社会经济和谐安定的重要因素，着眼于全球化和跨越式的发展趋势，结合我国的实际及国际经验，华彩认为集团公司应建立“积极应对、分层管理、统一协调、多种手段、循环往复”的风险管理体系。
所谓积极应对，是指面对风险的态度。在风险面前，一方面，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排，而不是座等风险的出现，另一方面，在风险面前，应该化风险为竞争力，把驾驭风险的能力练就成为集团的竞争力。
所谓分层管理有两个方面：
一是指针对风险管理，在母子公司管控体系下构建一个分级分层次的全面风险管理系统，使得其通过各个层次的监督和控制，使得风险管理技术全面覆盖每一个可能的漏洞和问题。
二是由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。
所谓统一协调是指集团应该站在整个集团层面的角度来关注风险管理问题，自上而下形成一致的风险策略。对于整个集团具有战略决定意义的，要统一到总部层面进行集中管控，对于各自子板块，整体的风险要略要有一致性。
所谓多种手段，应该充分重视保险在处理个别风险问题中的重要作用，从个案的角度防范风险，通过建立市场化的风险补偿机制，达到转移风险的目的。
具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行：
第一步：现状调研和总体评估
第二步：风险管理体系框架设计
第三步：风险信息系统构建
第四步：风险的识别分析与评估
第五步：风险策略的确定
第六步：设计风险控制计划体系，
第七步：导入全面风险管理体系
第八步：实施风险管理处置方案
第九步：执行体系保障有效性持续监测与评估
第十步：优化风险管理体系，进行风险管理体系特别是风险管理能力的提升.
收集风险管理初始信息
风险信息系统构建的第一步是就是风险管理初始信息的收集，把整个这一类企业所面临的风险，全部罗列出来，建立一个风险档案，战略上面有些什么风险，财务上有些什么风险，只要是企业所有发生过或可能发生的风险，全部用一个所谓的风险宇宙，给它导出来，看到底有哪些风险，风险宇宙，就像辞典一样，风险宇宙越健全，越容易帮助企业找出这个风险，在企业里面，战略、财务下面，一般罗列八条足够了。要知道，风险管理是有代价的，把风险管理得越细、越充分，资源配置越不足，所以风险管理有一个适可而止，与公司的发展成熟度相匹配的概念，并不是所有的风险要进行管理。
风险数据库
实施全面风险管理，企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。
银行全面风险管理工作报告篇二
为了满足新医改的要求，促进医院经济管理体系的完善，财社〔〕263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》中就进行了详细的要求：实行全面预算管理制度，强化预算约束。底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。新医改对公立医院提出了四点要求，首先，要求公立医院具有社会公益性，其次要求其发展与管理符合社会效益的原则，再次要求加强预算管理水平，最后要求落实监督工作。全面预算的管理体系就在这些需求下，应运而生了。
一、全面预算管理体系的内涵
(一)定义及性质
在现代大企业中，适应需求不断变化的实际情况，将现代信息网络技术、经济管理制度融合在一起围绕着现代企业发展的综合管理系统被称之为全面预算管理体系，是一种能够优化资源配置、提高企业运行效率、改善经济效益以及加强风险管控的工具和机制。它的性质是现代大企业围绕的发展战略。
(二)适用范围
全面预算管理体系适用于国家开发投资的大型现代企业，目前它的范围得到了拓展，它适用于中国央企、国企、民企、国际化企业以及行政事业单位。
(三)应用特征
全面预算管理体系将业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算和信息网络技术结合在一起，实现了多方面、多角度的全面预算方式。它适应于需求不断变化的实际情况，它的全面控制能力比较强，综合性与科学性也比较强。
二、公立医院推行全面预算管理的积极意义
(一)更好满足新医改要求
全面预算管理体系具有科学性、精确性以及高效性的特点，在公立医院中推行全面预算管理体系符合了新医改对于公立医院实施科学的、精细的管理制度的要求。它的全面管理制度，能够对医院的资源进行合理分配，符合新医改不断深化的要求。
(二)规划作用
全面预算管理的落实离不开医院领导的认真规划与落实，医院方面，应当对收益、费用以及人员预期、乃至未来的.增长期等进行确立，从而对医院经营过程中的瓶颈部分进行确认，对资源配置效率进行提升。通过科学的全面预算规划，医院中高层领导可以对医院的长远发展有更明确的预见，从而提出更科学的管理方案，促使管理目标更快实现。
(三)作为控制的依据
全面预算管理体系能够作为医院控制管理的参考依据，全面、科学的开展全面预算管理，不仅可以使医院总体经营资金调控能力增强，还可以使不合理支出得到有效控制，从而有效提升医院在市场竞争中的竞争力。
三、全面预算管理中的相关问题
(一)缺少对预算管理的重视
公立医院的高层领导对预算管理重视不够，员工参与度不高，预算体系不健全。认为预算管理只是财务部门的工作，其它部门不需要参与，导致预算数据收集时不够全面，预算编制不够科学，预算目标难以实现。这些都可能会造成预算不能正确的反映公立医院的实际情况。
(二)预算编制不合理
根据目前一些医院的实际情况来看，医院预算编制基本就是参考往年的年度数据，在上年实际数据基础上核定一定增长率，而并没有对医院的实际情况以及未来发展方向进行综合考虑。很明显，这种预算编制方法的不科学性和战略性不够强，使得实际成本和预算成本之间存在很大的落差。
(三)考核激励制度不完善
由于对全面预算管理体系不够重视，一些公立医院的预算考核激励机制相对欠缺，致使许多预算管理制度无法落到实处，并最终造成了公立医院预算的编制与执行脱节，很难达到预算管理的预期效果。
四、新医改下公立医院全面预算管理体系的构建
(一)构建全面预算的编制与审批程序
在构建全面预算的编制与审批程序过程中，我们要遵循一定的顺序来进行。总预算由一级医院进行、二级归口职能部门预算和三级临床、医技等基层单位开展辅助预算，从而实现以财务预算为主，医院全部科室收入都完整纳入全面预算管理体系之中。要严格全面预算审批制度，明确规定特批项目和情形尽量要少，通过预算审批提高医院全面预算的严肃性和约束性。
(二)构建执行、分析、预警以及反馈的全面预算机制
在制定了完善的全面预算的编制与审批程序后，我们就要开始构建执行、分析、预警以及反馈的预算机制了。我们要对这一预算机制重视起来，只有经过医院主管部门审核通过后的医院预算，财务部门才能分解预算指标，逐级下达预算任务。通过层层分配，将工作落实到每个人的手上，才能使预算工作责任到人，使得预算工作得到更好的落实。在全面预算工作开展中，我们需要进行及时的检查与分析，及时的发现问题，并采取有效的措施解决问题，与此同时，还要对反馈机制进行完善调整，使反馈信息更好的改进预算管理体系。
(三)改进全面预算编制方法
我们了解到，全面预算的过程是一个复杂的过程，它的复杂体现在预算的项目很多，项目与项目的特点也不相同。因此，我们需要采取不同的方法来对全面预算编制的方法进行改进，力求实现预算的科学性和实用性。我们要依据决策者不同的战略目标及测重点来选择出发点。预算的编制要以弹性预算为依据。但弹性的预算也不能随便的变动。
五、结束语
全面预算管理体系是一种全方面的预算管理制度，对企业的控制性较强，在新医改以及会计制度改革的推动下，公立医院也推行了全面预算管理体系，推行这一经济管理体系有四个方面的积极意义，首先它更好满足新医改要求，其次它具有规划作用，再次它可以作为控制的依据，最后它体现了绩效评估的作用。但是由于推行时间较短，因此也存在一些问题，例如：公立医院对于预算管理缺乏重视，预算编制不合理以及预算管理体系中缺少了考核激励的部分。基于这些问题，本文提出了全面预算管理体系的构建建议，我们需要构建全面预算的编制与审批程序，要构建执行、分析、预警以及反馈于一体的全面预算机制，改进全面预算编制方法，要构建全面预算的绩效考核机制，只有这样才能将全面预算管理制度的积极意义更好的发挥出来，才能实现公立医院的健康发展。
参考文献：
银行全面风险管理工作报告篇三
（一）金融机构面临的风险因素多样化
（二）中小商业银行内部控制体系存在较多弊端
各级负责人横向权力过大，为操作风险的发生提供了空间；大部分银行未设立独立的专业化部门承担操作风险管理和分配资本职责；操作风险管理现行的管理方法和手段落后，难以反映本行操作风险的总体水平和分布结构，与国际上要求以资本约束为核心的操作风险管理差距不小。
（三）忽略了风险之间的联动性
目前单独、割裂的处理各类风险，忽略了风险之间的联动性。
三、国内银行业全面风险管理实施现状
（一）工商银行、中国银行等一些大型商业银行建立了全面风险管理治理结构
如工商银行引入cosoerm框架的理念，按照现代金融企业的治理标准，建立了由股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的全面风险管理治理架构，制定相关授权方案，形成权力机构、决策机构、监督机构和高级管理层之间各司其职、相互协调、有效制衡的运作机制。重新调整风险管理委员会，并于7月设立了首席风险官职位，为全面风险管理工作开展提供了制度保障。
（二）部分银行全面风险管理的实施规划已经形成并在逐步推进
农业银行在制定新资本协议实施规划的基础上，制定实施新资本协议的时间表、步骤和措施，在底前建成内部评级初级法体系，底前建成内部评级高级法体系。工商银行全面推进风险计量技术的研发，加大数据集中与系统建设力度，从公司治理、方法论、基础数据、制度政策、it系统等方面不断深化新资本协议的实施工作，风险治理结构日益完善，风险计量水平逐步与国际接轨，风险管理的前瞻性、科学性得以显著提高。
四、构建中小商业银行全面风险管理组织架构建议
结合国内外商业银行全面风险管理组织架构建设经验，以中小股份制商业银行普遍实行总分行制的行政制度为基础，笔者提出要按照“集中管控、矩阵分布、全面覆盖、全员参与”的目标要求，建立总分支三级联动风险管理机制，以集中职能的风险管理部为特点，以风险总监为纽带，以分布于各业务条线的风险经理为基础的架构与职能分工。
在董事会下设风险政策委员会，该委员会主要确定风险偏好指标和提供政策建议；在高级管理层下设风险管理委员会，主任委员由行长担任，副主任委员由分管行长担任，其他行级领导担任常务委员；设置风险管理委员会的常设机构——风险管理部，作为风险管理的具体执行部门，该部门集中所有各类风险的管理职能，可以设置包括信用风险、市场风险和操作风险各团队，任命各类风险经理，也可以根据需要设置战略风险和声誉风险管理团队；设置风险管理总监，对风险管理事务进行综合协调，风险管理总监与首席财务官紧密合作，直接向董事会和高级管理层汇报工作；在各业务条线设置风险经理岗，一方面配合业务条线负责人进行风险控制，另一方面是为风险管理部在业务条线上的派出单位，负责风险据的收集、风险状况的实时监控；建立支行风险经理派驻制，派驻风险经理是支行层面风险管理的主力军，对各支行的信用风险、市场风险和操作风险进行管理，定期向上一级的风险管理部进行风险管理情况汇报，提供风险资料和数据。
中小股份制商业银行在现有内控管理水平的基础之上，借鉴西方银行的先进经验，尽快建立起全面风险管理的架构与职能，将有利于推进中小商业银行与国际接轨，在未来激烈的竞争中真正实现稳健经营和可持续发展。
银行全面风险管理工作报告篇四
构建全面风险管理体系促进我行持续健康发展
――xxx支行实施全面风险管理的必要性、方式和难点
中国银监会主席助理王华庆在上海举行的“第三届中国国际金融论坛”上说：中国银行业必须构建全面风险管理体系。最近，我又在重庆大学聆听了陆静博士关于《银行全面风险管理体系》的两次讲课，因而对商业银行全面风险管理有了新的认识和理解。我认为：商业银行实际上是一种风险管理行业，其价值的创造必须通过对风险的有效管理来实现，因此，建立全面风险管理体系不是一种可有可无的奢侈品，而是商业银行赖以生存和发展的必需品。那么，结合实际，在xxx支行实施全面风险管理的必要性、方式和难点是什么呢？下面我分三个方面回答如下：
一、必要性：实施全面风险管理既是我行自身控制风险的需要，又是当今金融监管的最高要求。
一方面，“中国银行业必须构建全面风险管理体系”，这是我国金融监管最高当局的监管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必须构建全面风险管理体系。目前，在xxx支行实施全面风险管理的必要性主要表现在以下三个方面：
（一）有利于提高支行的风险控制能力
对于商业银行来说，信用风险、市场风险、操作风险、法律风险无处不在，我们的每一项业务都具有一定的风险，银行业务的任何变化，无论是推出新的业务还是对现有业务的改良，都会引起相关业务流程的变化。比如我们资产负债表的结构发生变化，对我们的风险管理策略和程序就应随之进行调整。然而，传统的、单一的风险管理模式解决不了类似的整体风险控制问题，所以我认为，在xxx支行实施全面风险管，有利于从整体上提高我们的风险控制水平和能力。
（二）有利于防范各种金融风险
银行是一个高风险的行业，任何环节都可能出现风险，但只要我们针对战略规划、产品研发、投融资、市场运营、财务结算、内部审计、法律事务、人力资源、物资采购等各个环节建立和完善风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统在内的全面风险管理体系，加强对支行负责人、客户经理、会计、出纳和守库员等重要岗位人员等关键岗位和重要人员的管理，加强银企对账工作，就能有效控制风险。所以我认为，实施全面风险管理有利于防范各种金融风险。
（三）有利于培养健康的信贷文化
从金融行业的普遍情况来看，凡是问题出得多的地方，都是忽视风险管理、不求质量的盲目发展造成的恶果。而一些发展较好的银行，则是那些一直坚持稳健经营、时时能够把握风险的银行，他们普遍具有健康的风险意识，所以，我认为要搞好一个银行，信贷风险文化必不可少，除了必须具有清晰的信贷管理理念、完善的信贷管理手段、健全的信贷操作规范和自觉的风险管理行为外，还要有高度的风险管理意识，如：银行是通过对风险的有效管理而创造价值的；任何收益都不能弥补本金的损失；最大的风险是缺乏风险意识；信贷风险处处存在，防范风险人人有责；信贷标准不应因追求规模、短期利润和外部压力而降低。然而，要建立以风险控制为核心的信贷文化理念，必须依赖于全面风险管理体系的建设，也就是说，全面风险管理体系的建设有利于培养健康的信贷文化。
二、方式：把内部控制机制与全面风险管理八大环节紧密结合起来，构建xxx支行全面风险管理体系。
从方式上讲，我支行建立和实施全面风险管理体系应把内部控制机制与全面风险八大环节紧密结合起来，具体方式如下：
（一）按照横向平行制衡、纵向权限制约的原则，完善内部管理组织架构，如根据业务发展的需要，建立和完善下列内部组织架构：
1、授信审批小组；
2、财务审批小组；
3、反洗钱管理小组；
4、案件专项治理小组。
（二）进一步完善各项业务的规章制度。比如：
1、保证金帐户管理制度；
2、风险识别与监测制度；
3、违约客户跟踪管理制度；
4、信贷责任追究制度；
5、客户进入退出制度；
6、会计交接与授权管理制度；
7、待销毁重要空白凭证管理制度；
8、公章管理制度；
9、atm机管理规定；
10、其他应收款管理制度。
（三）对印章和重要空白凭证加强管理，严格执行印押、证分管制度，印、押、证的领用、使用和交接要做到手续完整、登记记录齐全，同时，印、押、机要做到人离加锁，营业终了入库保管。重要空白凭证要设定专用库房，指定专人管理，出、入库要手续齐全，出售、使用重要空白凭证要坚持按规定的制度和程序操作。同时，加强对关键、重要岗位和人员的管理，特别是要加强对
支行负责人、客户经理、会计、出纳和守库员等重要岗位人员的监督。
（四）加强银企对账工作，对于未收到企业对账回执或联系不到客户的情况，要积极主动地到开户企业对帐，真正发挥对帐制度的预警作用，及时发现与处理银企帐不符的问题，防止银行内部人员和企业人员内外勾结、联手作案。
（五）提高内控意识，保持高度警觉，不能存有丝毫侥幸心理和麻痹大意，要完善异常行为监测和报告制度，对异常现象及早采取果断措施，提早介入、防范，有效控制风险。
三、难点：培育健康的风险管理文化是实施全面风险管理的最难点
在整个全面风险管理的体系建设中，我认为，培育健康的风险管理文化是最难点。原因主要有二：一是风险管理文化作为一种风险的文化态度，是我们生存的原则、活动、惩罚和奖励的集合，它是一个系统工程中的系统工程，它需要包括战略、策略、偏好、政策、制度等在内的诸多子系统强力的支持背景。二是我行有近的经营历史，且经历了信用社、合作银行、商业银行等三个不同的历史时期，信贷文化较为纷乱。因此，要培育健康的`风险管理文化，绝非一夜之事，它需要逐步转变过去已经形成的许多固有的观念，将客户经理自身价值的实现与保障资产质量的目标统一起来，增强信贷队伍的凝聚力和信贷人员对商业银行的归属感，进而在全行范围内灌输审慎的信贷风险管理理念，强化风险意识，而且还采取科学的管理举措和积极的风险管理行动，逐步建立起“最大的风险是缺乏风险意识”，“信贷标准不应因追求规模、短期利润和外部压力而降低”，“任何收益都不能弥补本金的损失”，“信贷风险处处存在、防范风险人人有责”等健康的风险管理文化理念。
支行负责人、客户经理、会计、出纳和守库员等重要岗位人员的监督。
（四）加强银企对账工作，对于未收到企业对账回执或联系不到客户的情况，要积极主动地到开户企业对帐，真正发挥对帐制度的预警作用，及时发现与处理银企帐不符的问题，防止银行内部人员和企业人员内外勾结、联手作案。
（五）提高内控意识，保持高度警觉，不能存有丝毫侥幸心理和麻痹大意，要完善异常行为监测和报告制度，对异常现象及早采取果断措施，提早介入、防范，有效控制风险。
三、难点：培育健康的风险管理文化是实施全面风险管理的最难点
在整个全面风险管理的体系建设中，我认为，培育健康的风险管理文化是最难点。原因主要有二：一是风险管理文化作为一种风险的文化态度，是我们生存的原则、活动、惩罚和奖励的集合，它是一个系统工程中的系统工程，它需要包括战略、策略、偏好、政策、制度等在内的诸多子系统强力的支持背景。二是我行有近20年的经营历史，且经历了信用社、合作银行、商业银行等三个不同的历史时期，信贷文化较为纷乱。因此，要培育健康的风险管理文化，绝非一夜之事，它需要逐步转变过去已经形成的许多固有的观念，将客户经理自身价值的实现与保障资产质量的目标统一起来，增强信贷队伍的凝聚力和信贷人员对商业银行的归属感，进而在全行范围内灌输审慎的信贷风险管理理念，强化风险意识，而且还采取科学的管理举措和积极的风险管理行动，逐步建立起“最大的风险是缺乏风险意识”，“信贷标准不应因追求规模、短期利润和外部压力而降低”，“任何收益都不能弥补本金的损失”，“信贷风险处处存在、防范风险人人有责”等健康的风险管理文化理念。
银行全面风险管理工作报告篇五
导语：全面风险管理体现了面向全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法以及全员的风险管理文化等先进的风险管理理念和方法。
商业银行的国际化发展趋势要求风险管理体系必须是全球化的，应根据业务中心和利润中心建立相适应的区域风险管理中心，与国内的风险管理体系相互衔接和配合，对各国、各地区的风险进行识别，对风险在国别、地域之间的转化和转移进行评估和风险预警。
全面风险管理是指对整个银行内各个层次的业务单位、各种风险的通盘管理，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。全面风险管理是银行业务多元化后产生的一种需求。
3.全程的风险管理过程
银行的业务特点决定了每个业务环节都具有潜在的风险，银行的风险管理也应贯穿于业务发展的每一个过程。
银行可以采取统一授信管理、资产组合管理及资产证券化、信用衍生产品等一系列全新的风险管理技术和方法，防范和转移各类风险。同时，银行风险管理越来越重视定量分析，通过内部模型来识别、计量和监控风险，使得风险管理越来越多地体现出客观性和科学性的特征。
5.全员的风险管理文化
风险存在于银行业务的每一个环节，所有银行工作人员都应该具有风险管理的意识和自觉性。每个人在从事岗位工作时，都必须深刻了解可能存在的潜在的风险因素，并主动地加以预防。
说到风险管理，有个概念是必须要提到的，即企业内部控制。在实践中有很多企业不能真正理解全面风险管理与内部控制的区别和联系，要么将两者完全隔离开来，要么只是简单地将它们等同起来。那么它们有什么联系和差异呢?国际上基本上是接受了美国coso(全国反虚假财务报告委员会的发起人委员会)2004年发布的《企业风险管理——整合框架》(国内也有译作《全面风险管理框架》的)对两者的阐释。
(1)全面风险管理涵盖了内部控制。coso框架中明确地指出全面风险管理体系框架包括内控，将之作为一个子系统。
(2)内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的'认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。同时，维持充分的内控系统也是国内外许多法律法规的合规要求。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险管理体系建立应该达到的基本状态。内部控制与全面风险管理的差异为(1)两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。
(2)两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。全面风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。
(3)两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的四项目标。这些内容都是现行的内部控制框架所不能做到的。
从国际国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。