最新管理人员的管理心得体会如何写优秀

第一，阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，你看见的标语和口号不是管理者贴给大家，而是大家自我的激励。

第二，大企业的文化是从小企业开始建起来的，不能到了大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度。其实第一天老板要培养的就是一种文化，才有可能“大”。“大”了以后，文化才有作用。所以如果哪个小企业主说我现在小，不需要讲文化，大了再去讲文化；现在小不需要制度，到了中型企业再去建制度，这都是误区。小老板管理是靠文化，靠价值观，靠自己的价值观来管理这个公司，所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。

我们永远要明白这个道理，老板的客户是谁？客户有两个，第一个客户是外部客户，花钱的客户；第二个客户就是员工，两个客户任何一个没服务好都是错误的。一方面，你要为外部客户创造价值，你的产品、你的服务必须很独特。另一方面，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你怎么创造独特的价值让员工感受到——我不是你的机器，我是一个活生生的人。

所以，我觉得我们每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题：

你如果对你的客户、你的产品没有梦想的话，你觉得你的产品就是一个简单的产品，不要寄希望员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存。今天要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，这个信号说明他们不珍惜这份工作。原因不出在员工身上，而是老板身上，因为老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。老板是通过员工去服务客户的，所以我觉得你要去思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，回家都不好意思说，带回家的钱不能让他在老婆孩子面前有骄傲，你要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。所以，重复一遍，一个企业懂得用文化，它才会成为中型企业、大企业。

另外你也提到了涨工资的问题，工资要不要涨？一定要涨。但是对员工物质激励，只能满足员工，不能让他有幸福感，幸福感是因为他们有信仰，他们相信公司是对社会有贡献的，公司对客户是有贡献的，我对公司是有贡献的——这样的员工容易管理。天下没有一个员工满意自己的工资，99%的人都说“太低太低太低”，这个很正常。真诚的尊重你的员工，倾听你的员工，并且把你的难处跟他们分享，你就能“得到”。如果员工还是贪婪，跟他谈清楚，解雇掉。但是假如你贪婪，那么就有层出不穷的问题出来了。员工永远不是机器，员工不是资源，员工是活生生的、想有自己事业、想有以自己工作家庭生活的人。

员工和老板共同靠客户吃饭，老板靠员工能把饭吃得更好，不是老板养活员工，是老板和员工互相支持和配合，服务好客户，客户才付我们钱。我们阿里巴巴提出了“快乐工作，认真生活”，员工的工作是不是给他创造了快乐的环境，否则他怎么认真生活呢？所以，如果你坚信这个道理，你一定能找到办法。你相信它，会有n种方法尝试，一定能解决眼前的问题。

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。

如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：

a: 你是否能起早贪黑吃得了苦

b: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）

c: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。

d: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。

e: 停车问题。

f: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？

g: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。

h: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。

i：……还有n多问题自己想吧。

据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。

另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八-九公司在钱财上会有损失。

在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

5.关于招聘

这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，dengxp应该算一个。

招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，都不管。还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。

对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。

6.老板尽量唱红脸

刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

7.公司里的亲戚

这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八-九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。

表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。

亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成mba后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！

8.当老板和开车

去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就ok，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。

9.按时发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

10.学会说“不”

中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。

我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。

有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

11.不要在公司内部奢望交朋友

刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。

一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。

好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。

想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。

要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

12.避免当场做决定

影视作品，报纸广播里经常有这样的`场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！

当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。

现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

13.政策的制定

经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.

原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和-谐），还是公司的销售政策没定好。

第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。

一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

14.矬子里拔

公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。

于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。

实在难以忍受，矬子里拔也得提拔一个销售部主管。

于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。

一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

15.有些事情越透明越好

但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。

2015年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。

一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。

第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。

我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。

在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。

16.发劳保用品

刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。

去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。

我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：

“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”

我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”

朋友故作高深地对我说：

“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”

节后，朋友公司的业务骨干走了不少。

三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。

我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”

听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢。

现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。

17.财务制度之签字与凭证

小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”

一场糊涂官司，吵得我头都大了。

我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”

10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。

这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。

在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。

总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。

18.关于股份制，分红与年终奖

各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。

我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切ok。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。

入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。

蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。

头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。

年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。

以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

19.关于涨工资

我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。

管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。

除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。

既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。

“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”

“好嘞。”李师傅笑了。

第三天下班时，会议如期举行。

李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。

张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。

“行，辛苦了，您去吧。”我回答。

“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”

“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。

一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。

20.充分运用科技手段进行管理

公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。

九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。

进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。

到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。

随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。

四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。

最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。

运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。

21.从结果管理到过程管理

一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。

前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的ok，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被-逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。

当企业在招聘人力资源管理者时，面对成百上千的简历，如何进行选择？是不是有世界500强的工作经验，有硕士以上的学历，就是对本企业来说最好的hr了？其实不然，企业在选择hr时，还应当考虑其他因素。

1、企业的不同发展阶段

企业所处的不同发展阶段，所需求的hr能力素质有所不同。当企业处在初创阶段时，所需要的hr，除了具备丰富的人力资源管理经验之外，还需要对人力资源系统的设计有丰富的经验，并对企业的组织构建有自己的心得。因为企业在初创阶段，各类人力资源规章制度还不健全，企业的业务操作流程也需要hr人员的参与，如果没有这些领域经验的人员是很难发挥作用的。当企业处于快速成长期时，所需的人力资源人员需要有不断创新、和变革的能力。因为当公司快速成长时，对企业中的人力资源的配备要求很高，如何充分调动员工的积极性，如何招募到能适应快速发展环境的优秀员工，是这个时期人力资源管理者必须思考的问题。没有创新的思维能力的人员，是很难称职的。

2、企业的外部环境变化

当企业在招聘hr时，另外一个要考虑的因素是企业目前所处的外部竞争环境。环境不同，所需要的人员的能力也不同。在外部环境稳定的情况下，人力资源部门为企业做贡献的机会很小，所需要的人员只要有一定的执行力就能胜任相应的工作。当外部环境变化急剧的时候，人力资源部门能为企业发挥更大的作用，所需要的人员除了需要一定的适应环境的能力，还必须有敏锐的洞察力，和解决问题的能力。例如：当疯牛病在国外流行的时候，中国奶粉企业的hr，就必须考虑，疯牛病会不会对本企业的产品产生影响，如果会，企业内的员工必须具备什么素质、组织应该经过怎样的调整、应该招募哪方面的人才，企业才能对外界突如其来的变化，及时作出快速的反应。

3、企业的不同性质

不同的企业性质所需要的hr也有所不同。外资企业中，规章制度比较健全，管理比较完善，分工细致，人力资源部门的各种开发项目一般都由总公司统一策划和部署。因此，在这样的企业中，hr必须较强的执行能力。而在中小型民营企业中，公司内部人员的变动比较大，管理层对人力资源的关注不够，公司管理内部的各类规章制度也不健全，hr人员必须有很强的适应环境的能力，和遇到挫折锲而不舍的精神。在这些企业中能够生存下来的hr一定是有耐心、有恒心、有韧性的人。

4、企业的不同文化

选择hr还应当考虑到候选人与公司的企业文化是不是匹配。不同的公司文化，对hr的要求也不同。如果一个酒店它的目标是要求第一名，它也会要求它的hr也是有好胜心的；如果企业是强调有团队精神的，它的hr也应该有很强的团队精神。所以，对hr的要求，会因企业文化的不同而不同。这种情况是有可能发生的：一个在一类企业做得不成功的hr，有可能会在另一类企业中很成功。

5、候选人的经历和个人知识

候选人的工作经历和个人掌握的知识也是选择合适候选人的考虑因素之一。如果候选人服务过的公司和行业与所应聘的企业非常相似，那么候选人对该企业的业务流程和行业环境非常熟悉，磨合时间也会相应的短些。如果该候选人只有办事处人力资源的管理工作经验，那么让他去管理一家制造企业的人力资源，他就会觉得非常吃力，因为这两种企业的内部结构千差万别，所需要的管理技能也有所不同，对人的能力要求也就不同。制造行业的人力资源管理人员更加需要强的沟通协调能力，和影响别人的能力。

除了上述讨论到的因素，候选人所掌握的知识体系也应当做为一个评判标准。现代的hr，不仅仅需要掌握人力资源日常操作中所涉及到的知识，如：招聘、薪酬设计，人力资源规划、绩效考评、国家的相关规章制度等等，还需要掌握其他学科的知识，特别是心理学、战略学、生产管理、财务管理学、经济学等。只有这样的人力资源人员才能在企业中游刃有余，真正成为企业的人力资源咨询师，成为专家型的人物。

在高校行政部门中有效地实施知识管理，可以提高管理水平、管理规范、服务质量和工作效率。本文通过寻找影响知识管理在高校行政管理中应用的因素，提出高校可以从建设知识共享的组织文化、创建学习型组织和建立有效的激励机制入手，促进知识共享以及知识创新，从而达到提高行政管理部门的创新能力和管理人员业务技能和工作效率的目的。

知识管理是一种人对资源的动态管理，是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看做是一种可开发资源的管理思想。高校作为知识的生产源和集散地，迫切需要知识管理的支持, 而保障和服务高校各项正常活动的高校行政管理也必须面向知识管理。

高校行政管理必须面向知识管理

1. 环境的变化。知识经济以不断创新的知识为基础。在这种情况下，高校行政管理要研究如何提高管理效率，增强知识持续创新的能力，为知识经济的发展提供不竭的动力。

2. 竞争焦点的转变。知识经济条件下，高校的竞争靠内涵、质量，而非单一的规模和数量，不是看学校有多少师生，开多少专业，而是看高校能培养多少高质量的人才。为此，高校的行政管理必须围绕如何培养创新型人才这一中心任务。

3. 战略的调整。目前，高校面临的任务是要深化办学体制改革，不断拓宽办学渠道；分配战略上要打破“平均主义”，向做出知识创新的人员倾斜，重视实际能力；成长战略上注重向管理要效益，不断挖掘内部潜力，要集约化办学、知识化管理。因此，高校行政管理必须面向知识管理，这是由高校行政管理的使命和知识经济的性质和决定的。

高校行政部门知识管理的任务

1. 隐性知识本身的特点隐性知识具有个体性、非正式性、非系统性、情境性、整体性、实践性等特点，通常很难用文字语言来表述，一般都是像师傅教授徒弟一样进行隐性知识向隐形知识的转化，速度慢、成本高。

2. 知识主体的排他性人们一般会这样认为，如果我知道一些别人不知道的东西，我就有了优势, 如果别人也知道了，我就失去了这些优势，所以不论个体、还是组织，对于自己所掌握的隐性知识都不自觉地具有排他性。这种排他性带来的是知识主体对知识的垄断，造成知识共享困难，隐性知识不能顺利转化。

3. 本位主义目前我国高校行政部门多按照职能划分，各自都有自己的知识领域和职责范围，不同部门员工之间接触和交流的机会较少，每个人的工作被限定在狭窄的范围里，无法突破岗位对个人的约束。长期被制度约束的员工，其工作能力和思维方式被禁锢在一个小圈子里，不能超越，对知识创新造成很大的障碍。

4. 缺乏激励知识共享的措施由于上述原因，一般行政人员不愿主动把自己掌握的隐性知识拿出来与同事分享，对这些成员的知识不能强行索要，而要引导他们自觉奉献给组织或与他人交流，让奉献的成员觉得共享自己的隐性知识比让它永远存储在自己的头脑中更实惠。但目前对高校行政人员的考评多流于形式，考核内容多是“德能勤技廉” 五方面，对于知识共享和知识创新的考核比重较小。很多高校行政人员的超工作量奖金都是取教师超工作量奖金的平均值。这就造成了很多行政人员认为干多干少一个样，干好干差一个样。这样，他们或是根本不钻研业务，或者将自己掌握的隐性知识限制起来，不主动传播与共享。

促进知识管理在高校行政部门中运用的建议

1. 建设知识共享的组织文化组织文化在组织内部形成一种自然而然的共享知识的行为环境，是开展知识管理的基本条件。首先，高校行政领导者应转变思想，突破固有的思维模式，平时多鼓励创新行为，并把管理模式由控制转为支持，由监督转为激励，由命令转为指导，自上而下形成一种共享学习的宽松环境。其次，通过加强部门内外的交流、教育和培训，使每一位成员都能找到对自己有用的知识，从而逐渐认识到贡献知识和与人共享是一种对自己和他人都互利的行为，而且共享的知识越多，挖掘越深，创造的新知识也就越多，获得的增值就越高，也就更有利于自身和学校的发展。

（1）学习是经过认真计划的，每学期初就规划出本学期的学习时间和内容。

（2）学习包括个人学习、团队学习、全部门的学习和部门间的学习等。

（3）所有人员树立终生学习的观念，自觉地将学习作为一项终生任务和一种生活方式。

3. 建立有效的激励机制有研究证明，在适当的激励因素存在的情况下，知识的转移更为有效。为了鼓励行政人员之间知识的共享，高校应当制定一些激励措施，对在促进知识共享方而做出成绩的员工进行奖励。首先，学校要提供知识共享和创新所需要的资源，包括资金、物质上的支持和人力的调配。其次，在考核时应加大对员工知识创新方面的考核，并将此方面的工作业绩与奖金、晋升或评先挂钩，从而充分调动员工知识共享及创新的热情。第三，在激励方式上，学校应强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，这样可以才可以充分调动各方面积极性。第四，知识创新过程伴随着风险，对于创新的失败，如果不从实际出发而只是追究责任就会严重挫伤员工的创新热情。所以，对于适度损失范围内的失败创新，学校应采取宽容的态度, 并帮助创新人员和部门进行分析，找寻失败原因，为今后的成功奠定基础。

21 世纪是知识经济时代,是以“知识”论实力的时代。随着科学技术迅猛发展和经济全球化的进程,财富增长方式已经发生了根本性的转变,以“知识”论实力的“知识经济”时代已经到来。在这个以知识为基础的经济中,缺少的不再是货币 ,而是创新精神、创新思维,谁善于学习、敢于探索、敢于创新,谁就是这个时代的财富拥有者。

一、知识经济时代的特征知识经济是促进人与自然协调,可持续发展的经济,是以知识、智力、无形资产投入为主的经济;经济效益的提高主要靠技术创新、靠拥有知识产权、靠把科技 成果转化为生产力、是在世界经济 一体化条件下的经济;是以知识决策为导向的经济。知识经济主要靠掌握知识的人, 以创新能力和终身教育 为主要目标。无忧论文 网http://也就是说,对人类的生存、市场的竞争、经济的发展和社会 的进步,起主导决定作用的是知识和智力。例如,以技术立国的日本 ,进入80 年代后,经济增长减慢,国际竞争力下降,在多数科技领域落后于欧美发达国家,而注重知识创新和技术创新的欧美发达国家,特别是美国 ,经济发展 却实现了持续的增长。因此, 知识经济的活力源于知识创新、技术创新、管理创新、观念创新等各种创新的相互组合,成为生存发展的诀窍,经济增长的引擎。

二、创新精神的内涵知识经济时代创新精神主要包括创新意识,创新思维以及具有科学的探索精神和献身精神。只要具备了创新的意识,创新的渴望才能激发起创新激-情,为创新活动提供动力。浓厚的兴趣,是创新意识的基础;独立性和批判性是创新意识的重要特征。创新活动是开拓未来知识的活动,要培养档案工作者创新精神就必须首先培养科学的探索精神。因此,档案工作必须适应知识经济时代,走出创新之路,档案工作者必须作为创新主体,主动迎接挑战。

三、知识经济时代档案工作的特点在知识经济已成为世界经济发展主流的今天,档案工作将有形的物资世界向较高层次方式存在的相对无形的世界的转变。主要有以下特点: 1. 档案工作将是一种产业。知识经济时代的核心是信息产业,如何把档案事业发展成为一种产业,这是我们档案工作面临的问题。实际上,档案的收集、整理、存储和利用,就是信息的生产、加工、传播和利用。档案信息是人类知识的结晶,是一种特殊的知识产品。 2. 信息化建设是知识经济时代档案工作发展的主线。信息是知识经济的主导和支柱。信息技术的发展最终把人类联系在一起,构成一个全球人和机器的共同体。在进入知识经济时代,档案工作发展战略应是:档案基础工作与档案现代化兼顾,传统的管理与现代化并进,这样我们就能掌握进入知识经济时代档案工作主动权。 3. 知识产权保护是知识经济时代档案工作的重点。由于档案的凭证作用可以有效证明知识产权的所有者,所以,知识经济时代档案工作的重点必然是知识产权的保护。

四、创新精神是知识经济时代档案工作的基础在知识经济时代,一切竞争都是反映在人才竞争上,档案工作的创新需要大量“专”与“博”相结合的新型人才。知识经济时代的档案工作,无论在理论上还是在方法上,必须与传统的档案工作有着很大的不同,创新应为知识经济时代档案工作的切入点。主要体现以下几个方面:档案管理 和技术的创新要依赖于档案知识的发展。没有档案理论的进步,档案工作就只停留在传统的.水平上,档案知识的创新、档案理论的创新是档案工作创新的先决条件。在知识经济时代档案工作的创新可以借用信息网络去开拓新局面。知识经济时代档案创新不仅有广泛的社会效益,也将产生可观的经济效益。档案工作的创新,需要有严格的法制体系去规范档案知识产品的市场活动。

五、档案工作创新精神的主体内容创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的动力。创新是人类社会极富内涵的基本活动之一。随着科学技术的飞速发展,档案工作的地位和作用也越来越重要,但相对于国民经济 和社会发展的客观要求,档案工作还需要改进和加强,只有不断更新知识才能不断适应现代化建设的需要,更为关键的是要培养合格的高素质的档案人才,既熟悉档案现代化管理和现代化科学技术,又具备社会科学 及经营管理方面的知识,既熟练掌握计算机 应用、网络技术等现代化管理手段,同时又精通外语知识,以便了解国内外档案发展趋势,开展对外交流,培养具有雄厚基础、知识面宽、适应性强的复合型档案人才应该成为档案工作创新知识结构的目的。因此,档案工作者要不懈的努力,与时俱进, 勇于开拓创新。档案创新意识的培养。档案工作的创新,来自对档案管理的创新想法和欲念,没有创新意识,档案创新就无从谈起。但人的懒惰性,使档案工作人员习惯于以往的工作方式、工作经验,难以接受新事物、新方法,运用新技术,解决新问题。然而,网络经济时代是一种全新的经济时代,档案工作要适应这种新时代的要求,应当有创新的意识和思想。充分理解创新工作为知识经济的灵魂,在档案信息资源开发方面, 渗透创新思想,开展创新实践。培养知识的创新能力。谁拥有更多的创造性知识的技术,谁就更有力量。档案工作者应努力优化自己的知识结构,持有怀疑、求变的态度和综合选择的能力,使自己成为适应符合时代要求的复合型人才。培养信息的处理能力。充分掌握信息学的有关基础知识和方法, 档案工作者应掌握如何使用计算机网络 ;如何从计算机数据库 中贮存、检索 所需的档案信息,如何利用计算机处理档案信息等,使计算机操作和网络的应用逐渐成为每一位档案工作者的基本功。培养档案人才的各种能力。

在档案实体管理、研究和档案信息检索、传递过程中,大量运用了光学扫描复制、文字图像压缩、计算机高智能检索、通信网络、远程信息传输等先进技术。无忧论文 网http://因此,档案人才应具备相关的知识和技能,面向信息时代。培养高素质的档案人才以适应时代潮流,是档案事业发展的要求。总之,科学技术的发展,社会事业的进步,就要不断地创新,而创新就要靠人才。档案工作者只有不断地创新,不断地完善,才能不断地提高档案工作整体水平,提高适应新形势发展的能力,使之更好地为广大人民群众服务,为经济建设服务。

本人性格稳重，工作踏实,自信，自律;开朗，乐于与人沟通，因此结交了许多的朋友，具有良好的适应性和熟练的沟通技巧。

能够接受各方面的意见，不怕失败，进行自我总结 和提高。

对仓库来料入仓，材料 在库管理，物料发放等整个流程都能很好控制，能熟练操作office,erp等办公软件（于2012年在上述公司荣获erp关键用户职称）.于上述公司有过对erp操作员进行过多次erp操作培训，其培训内容是由本人个人制作。

仓库做账文员面试自我介绍2

性格活泼开朗，喜欢阅读书籍、听音乐、旅游、跳舞，易于身边的人相处。

做事细致严谨，诚实守信，保密意识强。

最大的优势就是年轻，有朝气，有能力完成任何工作。给我一次机会，我会用时间和汗水去证明。请领导 放心，我一定会保质保量完成各项工作任务。

仓库管-理-员自我评价3

1、做事耐心细致，有条理。

2、 诚实负责为己任，吃苦耐劳是根本。

3、诚信，对于个人信息绝无半点虚言。

4、虽然工作经验不太丰富，但是有闯劲，有韧劲，有想法，责任心强。

本人对于工作能够细心有耐性，自学能力强，有责任心，有相当的专业知识，具备良好的团队合作精神，踏实肯干，积极上进。有团队合作精神，能够虚心向他人学习，乐于助人，有较强的组织及领导策划的能力。

在四年的大学生活期间，不仅筑就了我扎实的理论知识体系，并且通过各项丰富的实践活动，提高了我的综合能力。为了适应社会发展的需求，我认真学习各项专业知识，发挥自己的特长，挖掘自身的潜力，结合每年的暑期社会实践机会，从而逐步提高了自己的学习能力和分析处理问题的能力以及一定的协调组织及管理技能。

尤其是在大学二年级的时候有幸能够成为了房地产研究学会的宣传，这不仅使我绘画创作能力得到充分的发挥，而且从中通过与房地产的专业人士的沟通交流，增强了自身的专业知识，并且还学会了领导组织一项活动的流程、方法等等。 “学而知不足”是我大学期间学习及工作的动力。在大学课程学习的过程中，我觉得光只是学习学校所安排的专业课程是十分的.不足够的，一项工作要做的好，除了要靠丰富扎实的专业知识之外，其一些课余知识的学习的帮助也是十分重要的。

因此，我自学了office、access、photoshop等电脑软件。除此之外，由于自己本身对日语有着浓厚的兴趣，因而以自学的方式进行学习。通过一年的学习，我现在已经达到日语3-4级的水平，能够与日本人进行基本的交流。以后我还会不断学习，不断丰富自我，我觉得自己还是个蛮有毅力的人，相信以后我会变得更加出色。 在大学的第四年里，我通过的富力集团不同的楼盘进行全方面的物业助理实习后，使我对物业管理的工作内容有了更进一步的了解，对物业管理中不同岗位的只能分配有了较全面的认识，从而加深了自己在这行业的经验。

而且通过2个多月来的实习使自己的社会经验得到很大程度的丰富积累，物业管理这份工作主要都是通过与业主沟通来使其管理工作得到顺利进行，这对于以后从事其他行业也有很大的帮助。 作为一名物业管理专业的大学应届毕业生，我所拥有的是年轻和知识。年轻也许意味着欠缺经验，但是，你也可以想象它是一张白纸，你能够在上面画出你想要的图画，只要你能够给与机会，它必定能够成长为你所需要的人才!我自信能凭自己的能力和学识在毕业以后的工作和生活中克服各种困难，不断实现自我的人生价值和追求的目标。

管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。这是爱尚网小编整理的如何培养管理人员，希望你能从中得到感悟!

目标培养法

培养管理人才，也得有一个管理的目标，这个目标就是让管理者清楚地意识到，他成为管理者后，所面对的目标人群是什么，以及所必须达到的目标结果是什么。说白了，其实就是中层管理者的工作目标是什么。

政策培养法

任何一个管理者都要遵守一定的规章政策，只有依据这个政策，才能有规可依，才能让被管理的人信服，也不会让上层的管理者找出毛病。所以，用政策培养法，给中层管理者灌输政策规章制度的重要性，让他们意识到如何利用这样的政策。

责任培养法

既然是管理者，就得有责任在身，这个责任不仅仅是针对下属，也是针对上层管理者。因此，个人的责任是什么，对于中层管理者来讲，尤其重要。这就需要激起中层管理者的激情，只有有激情的人管理者，才不会出现上有政策下有对策的书面。

矛盾培养法

管理者，处在工作岗位中，总会出现与他人的矛盾，或者是与下属，或者是与领导。当出现这种矛盾的时候，中层管理者要如何应对。这就需要中层管理者如何去处理这个矛盾。当然，必须在有规可依的情况下，做到双方满意。

奖励培养法

对于管理人员来讲，其实也是需要得到奖励的，所以，当管理者表现好，处理了一件大的事情的话，那就要考虑给其合理的奖励，从而调动起更大的热情和激情，完成更加出色的工作，并达到更好的.业绩。

一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例;案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。

二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例;在粗略提示中引而不发，含而不露;然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法;随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。

三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践;要注意每一方案的闪光点;要启发学员去联想、对比、创新;不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。

1、被聘人员具有外来优势。所谓外来优势主要是指被聘者没有外来包袱，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和工作情况，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。如果被证明有工作能力，便可迅速地打开工作局面。相反，如果从内部提升，部下可能对上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影后者大胆地放手工作。

2、有利于平息组织内部况争者之间的紧张关系。组织中的空缺管理职位可能有好几个况争者希望得到，每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事提升，而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作、不听管理、甚至拆台。从外部选聘可能使这些紧张的关系得以缓和。

3、能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与管理理念。他们往往没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下级历史上的个人恩怨，在工作中可以很少顾及人情网络。

外部招聘也有许多局限性，主要表现在：

1、外部人员不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。

2、组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤，几次书面测试而得到正确的反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时可能有很大的差距，由此可能给组织聘用一些不符合要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。

3、外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解这种情况后也不敢来面试了，因为一旦应聘虽然在组织中的起点很高，但今后提升的机会却很少。

由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易从外部招聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。

管理和领导是不同的。管理人员不一定可以称得上领导，但是领导一定是一个出色的管理者。管理者只是运用科学的管理方法来保证自己在专署领域正确的做事；领导确实用科学的管理方法与人格魅力构成的影响力来感召身边的人主动的去做事，从而协助领导者做正确的事。管理者与领导者的差别在于影响力的大小！

我经常讲每个管理人员周围都有一个“气场”，如果你的这个气场能够影响你身边越来越多的人，让他们乐意和你一起奋斗，一起创造，同甘共苦，你们的目标、愿景已经形成了共识，融入到每一个人的血液，即使你不给他们发一分钱工资他们也愿意和你在一起，有这样的感召力与影响力你就可以被尊称为“领导”。

依靠奖单、罚单、任免等权力管理太容易了，这样的管理人员到处都是，然而成功的有几人？只有一种评语叫“小人得志”，也只有一种结果“落架的凤凰不如鸡”。

一个管理人员应该努力的成长为一个“领导”！

作为一个合格的领导，必须具备以下素质：

一、蓝天、大海一样的胸怀；

一个领导必须有宽广的胸襟。你可以容人：

1、容得下比自己强的人。不能把比自己强的人“一刀切”，全部剃“平头”，只用能力不足的人。否则你的团队永远不可能组建起来，永远只是一群男人与女人而已，不用再谈战斗力或者共同创造美好未来。

2、容得逆耳之言与逆身之事；怪才必有怪癖，有才能的人一般是个性比较强的人，他们执着甚至固执，往往说一些你不愿听的话或一些你不愿见得事，领导需要需要设定一个“行为高压线”与“道德底线”，不是原则性错误就原谅他们；这样才能给他们一个各显神通的'环境，才可能让人才的个性张扬起来、创造力、想象力丰富起来，这样的团队才有活力与激-情，更有创造。只因为顶撞一下裁判就被出示“红牌”罚下场的，往往是能力很强的队员，这样只能削减这个团队的战斗力，落下骂名的永远是这个裁判，输掉比赛的永远是你自己。

二、合理的分工能力；

1、领导者与员工的分工；我喜欢给我的团队成员说：“兄弟姐妹们辛苦了，你们在各自的领域你们都是专家，都比我强，你们做得比我想得要好；我只是组织协调能力好一点，放开手大胆干，需要我的时候请到我办公室。但是如果有一天我提出来比你更好的方法，大家请我吃饭。”我现在的团队被同事评为“最有激-情，最有活力、最团结、最有战斗力”的团队，我们像一群饥狼饿虎一样战斗。

还有一次出差去设计一个tm单，从8：00交代如何设计如何设计，一口气嘱咐到12：00，让我的这个同事吃着烧饼搭车去了，结果也没有设计好。我想：是不是应该让他到郑州后，让设计公司拿出个样稿来修改一下更方便，或者自己开个设计公司，自己当设计师好了。

我的思考：

4）布置任务要简单明了，不能耽误员工落实工作的时间。

5）如果自己没有合理分工造成工作没有完成好，主动给员工道歉，不能再责怪员工没有尽心尽力。

天才员工是矛盾的结合体，他们既强悍又脆弱，既傲慢又自卑；他们期待不同寻常的严峻挑战，同时又渴求花样翻新的反复赞美；他们追求卓越，却又缺乏安全感，始终生活在焦虑中。

那么，如何领导既有才华又难管的创意型员工呢？

创新工场董事长兼首席执行官李开复谈了他对这个话题的看法。李开复先后在苹果、sgi、微软、谷歌等高科技公司担任高管，本身就属于创意型人才，同时又有着丰富的管理海内外创意型人才的经验。尤其是在他从零开始创建微软中国研究院和谷歌中国公司期间，领导和培养了不少技术和管理人才。

李开复以自己从技术人才转型为领导者的心路历程为例，畅谈华人技术高手如何从技术工作中脱颖而出，如何提高自己和上下级协作的能力，怎样表扬和批评员工，怎样留住优秀员工，人的一生应该如何选择机遇之路等话题，并讲述了自己眼中最佩服和最不佩服的领导人。

李开复认为，一个很能干或者聪明的人总认为自己可以把别人的工作做得更好，因此喜欢用命令的方法去指挥别人，但糟糕的是，聪明人最不喜欢的就是老板告诉他每个步骤该怎么做。在李开复看来，想要留住人才，不外乎“授权、信任、感情和奖赏”这四件事。

心理学分析：所谓的聪明人比普通人更注重精神奖赏，也更注重自我价值的体现。当然，物质奖励和精神奖励一个都不能少，在一定物质回报的基础上，聪明人的自我实现需求和成就动机比一般人更加强烈，所以，在迎合这些需求的过程中，把握分寸的难度比较大，这也是聪明人难以领导的关键所在。

谈到什么样的人才适合当领导时，李开复总结说，当初他第一次被晋升到经理岗位时，觉得是技术跟运气使然，但是现在想想，可能不止这两样。因为现在他选谁来当领导时，会更重视这个人是否情商比较高，人缘比较好，善于沟通，有一定的人格魅力。在上下级意见不一致的时候要判断，什么是你应该有勇气去改变的事，什么是你无法改变只能接受的事。

在总结自己的成功之路时，李开复引用乔布斯的话说“connect the dots”（连点成线），他认为人的一辈子做了很多事，然后最后有一天往回看时才能把它们全部连接起来。一个职业规划师会说你的每一步应该都是计划出来的，可是他更偏向乔布斯的看法，就是每个人的人生走过很多路，做过很多判断，实际上都是根据你的天赋和兴趣完成的，把不同领域学到的东西引入到别的领域，汇集起来，雪球越滚越大。

在谈到创新工场的收益时，李开复认为自己这几年的付出很值得，因为他看收益不是看赚了多少钱，做了多少事，成立了多少家公司，而是看这些公司因为有他而成长了多少。这就像他以前在大公司一样，比如在谷歌的时候，不是看他在谷歌中国做了多大的事，而是看有没有李开复的差别。

说在前面的话：

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正文：怎样划分管理人员的职能层级？

一些外商与本土企业在发展管理职能时，如果按层级的划分来区辨初、中与高阶主管在某项职能的行为指标时，通常会有两种划分方式：能力角度或职位角度。今天我们以「计划组织」这项职能来说明这两个层级划分法的不同与可能的影响。

第一种层级划分法是从能力的角度

1. 入门 (初阶主管) 的主要行为指标为：有秩序与系统地安排工作

2. 胜任 (中阶主管) 的主要行为指标为：发展达成目标的工作计划

3. 精通 (高阶主管) 的主要行为指标为：设定达成目标的工作优先次序，并预防可能的变量要能精通，必须先具备胜任的能力，要能胜任，必须先有入门的能力，这是这个划分法的特色。

第二种层级划分法是从职位的角度

3. 策略 (高阶主管) 的主要行为指标为：发展公司致胜的经营模式

jd式的管理职能层级划分法。

1. 有秩序与系统地安排工作

2. 发展达成目标的工作计划

3. 设定达成目标的工作优先次序，并预防可能的变量才能算是把管理工作的计划组织做好。

那该怎么划分呢？

高阶主管订策略与目标，中阶主管有效地安排有限的资源以达成高阶的策略与目标，初阶主管依据资源的安排，做工作的分派与监督，带领所有部属发挥最高的执行力。

这种层级划分方式，非常吻合自己过去在外商的工作经验，因此就开始采用这种划分法。

后来，在另一个管理职能建置项目，采取职位的层级划分法，同时也再度在访谈高阶主管时，确认发觉客户很容易接受。从此以后，就成为自己从事管理职能建置服务的标准管理层级划分法，甚至最近在帮助一家企业重整职位说明书系统，也应用这样的概念。另外，在这两年的后续探讨，也看到一些跨国企业的管理职能用职位的概念来划分管理职能的层级，虽然不知道谁是创始者，但看到有人采用同样的方式，也很庆幸自己一开始就能往对的方向走。

一支高水平的运动队由领队、教练、运动员组成，分工明确、各司其职：领队负责管理工作，教练全面负责运动员的思想、身体、技术、战术、和道德意志品质等，包括训练、选拔队员、比赛通知、制定训练计划、实施训练内容、评估训练效果、制定上场阵容、明确战术打法、临场指挥换人、进行比赛记录和赛后总结等等。运动员必须服从教练员的管理和指导，刻苦训练，努力达到各项指标，遵守体育法规，以最大努力争取比赛胜利，在比赛中无条件接受裁判的判决。

裁判员在运动竞赛过程中依据竞赛规程和竞赛规则评定运动员（队）成绩、胜负和名次。裁判员既是竞赛中的“执法人员”，又是竞赛组织者和领导者。裁判员水平的高低直接影响运动员技术、战术的发挥，也直接影响比赛的效果。

如果将领队、教练员、运动员、裁判员之间的角色关系引申到管理里面，就是职责管理。领队相当于企业的`高层管理人员，把握公司的发张方向；教练员相当于中层管理人员，要带领本部门员工完成部门工作；运动员相当于普通员工，要做好本岗位的工作；裁判员相当于做好执法监督和检验工作的检验员的纪检人员。只有当大家都完成好自己的职责，整个公司才会处于运转有序的状态。职责管理是通过对企业内部职责的划分、明确定义职责、指定职责的负责人，通过职责负责人进行任务分派，使得企业内部职责范畴的事物得到统一规划和监督管理。

一．是职责规定太迷糊。模糊的原因是规定范围比较广泛，包括的内容比较多，从而使职责含混不清、区分不明、细分不准。导致上层人员不满意，而员工则怪上司没有说清楚，职责无法有效履行。

二．是职责规定一层不变。许多岗位的职责规定长时间不变，导致职责成为一纸空文。企业每时每刻都处于变化之中，产品结构、人事、组织架构、管理系统、产权、规模等等都会发生变化，一旦发生变化，相应的职责就要作相应的调整，以适应新需要。

三．是职责未分解、细化。有的企业只规定了部门或部门负责人职责，而没有将职责分解到下属，导致部门负责人整天忙于一些本该由下属负责的工作，不能有效履行监督、管理职能，从而影响到团队绩效。

四．是职责缺位。一些企业中经常出项无人负责的工作。造成这种现象的原因有：公司未规定此工作由哪个部门或岗位负责，本着“多一事不如少一事”的观念，此事肯定无人负责；隐蔽的职位空缺，即职责规定太笼统，导致无人负责；职责错位造成的职责缺失，即本来应该由某部门负责的工作实际上规定由另一部门负责。

五．是职责规定不合理。有些企业规定职责时想当然，没有充分论证，使得有的岗位职责多而重，有的岗位轻而少，忙的忙，闲的闲，经常需要“救火”。

六．是职责规定有名无实。有的人员职责履行得比较差，只做一些主要工作，次要职责基本不理；有的培训不足，许多岗位人员不清楚自己的职责。

七．是职责规定不分主次。有的职责规定没有将主要职责与次要职责分开，导致在执行过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”。

八．是职责规定未有考核挂钩。有的公司缺少相应的绩效考核，导致职责履行不彻底。

九．是职责与权限不匹配。有职无权或是有权无职。

为做好职责管理，应该做好以下工作：

1.职责描述。职责以岗位或职务说明书的形式来加以记载和界定。职务或岗位说明书是用来描述岗位职责的关键文件，用以指导任职人员的工作。通过职务说明书，员工可以详细了解到自己的能力要求、与其他职位的相互关联等。

2.匹配职责与能力。匹配职责与能力要注意以下问题：任职人员是否理解任职；任职人员能力与职责要求之间是否存在差距；由谁来完成工作；让员工做出承担职责的承诺。职责与能力相匹配，上级对下级的授权才会更容易执行。

3.沟通职责。由于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解额情况很普遍，难以关联各方面共同达成组织目标。职责沟通时旨在消除隔阂，建立部门间的普遍关联，将关联各方面的关系加以清晰界定，便于相互密切配合和全力支持。

4.表达期望。表达期望可以尽早了解别人的期望并让别人也尽快了解自己的期望，使双方事先确认对方的要求。这样，关联方就能够更好地将职责联系起来，相互帮助和支持，共同完成总体组织目标。

5.权、责、利地统一。在职责管理中，职责一定要有相应的的权利，职责和权利密不可分。如果没有匹配相应的权力，职责也只能是纸上谈兵。“在其位，谋其政”，拥有什么样的的职责，就应该赋予什么样的权力，两者缺一不可。此外，职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合。

我们应该在职责管理建设下工夫，做好岗位分析、明确职位分工，赋予履行职责的责、权、利，定期考核，只有这样才能发挥大家的积极性，为强化执行力打下坚实的基础。

做品质管理工作，首先我们的清楚公司现在的品质水准，对于质量管理体系进行评价。对于公司的质量管理体系我们首先应该进行科学的评价。对于不能满足顾客和市场要求的质量管理体系我们应该时刻的去改进，以防止我们的管理体系上有根本性的遗忘处。公司应该有公司的质量方针及质量目标。这也是qmt进行的一个标志。在接下来我们的有进行品质管理的基本条件设施。如测量仪器，作业指导书，检验规格指导书等。我们在进行评价也应该以质量管理体系的结构进行评价，并且予以记录方便我们在接下来的工作中知道应该怎么样去完善品质管理体系。一，我们的品质管理者应该清楚公司的品质水准，有比较好的品质意识。

二，管理者有一定组织能力，能团结自己下属，对于下属及生产线员工能进行一定的品质教育。

三，管理者应该非常的熟悉生产工艺及产品检验规格。四，管理者进行质量管理不止是对品管人员的管理而根本所在是控制产品的质量。在产品发生品质异常的时候我们的管理者应该有一定能力去处理品质异常，并且能分析品质异常发生的原因。五，管理者进行人员管理时候应该以人为本，进行科学人性管理。六，管理者应该有比较好的自我学习能力，坚持改善，能自我要求不断进步。管理者有上面的所描述素质是应该的对于这个小的集体来说管理者是这个集体的精神支柱，是这个集体的代路人。在管理者能应该的要求自己的情况下我认为下面的员工应该也可以去要求自己，因为他们有了目标有了可以学习的人，那么长时间下去那么这个队伍一定能成为一把利检。这个队伍也应该负责比较重要的部分。在这个条件下我们的人力资源也不会有大的流失。

做好品质管理工作我们对于品管员的素质进行一定的要求。个人素质的高低是直接影响到我们队伍的整体素质的，也是影响到产品的质量是不是合格的。我们在员工的招聘上我们应该做出适宜的选择，对于特殊的岗位我们也应该做出特殊的要求。就以为我们公司来说在生产工艺的控制的过程中我们必须要求质管员对于颜色能清楚快速的识别，对于产品成份的测量工作比较熟悉。这也是人力资源开发中的一个特点，什么人适合做什么工作。以iso质量系统文件的要求，作为一名合格的品管员我们必须有以下的素质。一，清楚的知道自己的工作职责如qa，ipqc各自的工作职责。二，熟悉生产工艺，如生产过程控制的品管应该清楚产品生产的流程，以及生产过程的质量要求。三，有比较好的个人沟通技能，这也是必须的，因为做为品管员我们在产品发生异常的时候我们需要与各部门沟通，解决产品出现的异常的问题。四。有比较好的自我学习能力，我们的工作过程中我们可能接触许多的事物这个适合也要求我们有好的学习能力。整体来说个人素质也是影响到产品质量控制的一个因素，所以公司必须对于品质管理人员做出一定的要求。

公司应该有完善的品质管理培训管理教育体系。公司的品质管理人员的个人素质作为影响质量管理体系的因素，我们予以解决，怎么样去解决实现我们应该对于品质管理人员进行一定的品质知识的培训。公司不能可能在招聘的时候就招聘到个人素质比较好的品质管理人员，所以公司应该在有一定基础的品质管理体系的条件下进行人才的培训计划，以方便于公司能留住一批有素质的品质管理人员。培训也可以增加个人素质，也可以塑造企业的一个比较好的学习的氛围，也可以增加员工的求知的欲望。并且可以慢慢的成为公司的精神。有利于增加员工对于公司的热爱。在推行品质管理的同时公司应该弘扬企业文化结合，企业文化是公司的精神产物，我们应该与其结合塑造员工积极的工作态度，轻松的工作心情。公司与其结合的同时应该推行实施品质教育，如iso的培训教育等。在这个条件下我们可以慢慢的给员工一个比较舒适的工作环境。也可做好人力资源工作。

随着internet技术的兴起，人类步入了数字化时代，电子商务和电子信息渗透到生活的每一个角落，全球经济一体化之势锐不可挡，新知识与新技术的蓬勃兴起，品质管理技术融合了现代管理技术和统计技术，正飞速向前发展，一些新的品质管理理论方兴未艾；零缺陷理论、6sigma理论与经典品质管理理论交相辉映，正如美国质量管理大师朱兰博士预言：“21世纪将是质量的世纪”。质量是人类永恒的话题，无论是生存质量社会还是生活质量个体都与我们息息相关，这充分说明了全面质量管理的必要性，二战后日本能够迅速崛起，得益于日本式的质量管理，日本能够在电子和汽车等行业主导全球市场，完全得益于“高品质”的产品，企业的生存竞争是质量的竞争，有好的质量才有生存的空间，才有发展的天地，也才能占领市场，品牌效应、名牌模式是品质管理的典范。

但企业里经常性的因为品质不良又会导致什么样的后果呢？它会导致经常性的退货、索赔，造成各种管理费用的增加，经常性的退货、客诉造成经常性的和生产计划的变更、增加生产成本、影响交期、降低公司信誉和产品竞争力；品质不良，需增加大量的检验人员，增加鉴定成本；生产过程中，因材料不良造成制程中的不良品增多，返修多，返工多，增加时间成本和人员成本。

第一：建立完善的品质控制系统。形成从供应商管理到制程品质管理，直至远及客户管理的整个品质管理链，环环相扣，从体系上保证产品和服务的品质。如我公司现推行的iso90012000质量管理体系就是一个全员参与、全面控制、持续改进的综合性质量管理体系，它所规定的文件化体系具有很强的'约束力，它贯穿于整个质量体系的全过程、使体系内各个环节环环相扣、互相督导、互相促进。

第三：管制质量，重在预防。预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的质量，制造过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？很显然，前者环保式的方法更经济、实用。所以，一款新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能力。

第四：品质文化建设。品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具备端正的心态，然后认认真真做好每一件事，革除工作中的“马虎”，从而形成一种品质文化、品质理念，品质是人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都是没有用的。

总之，品质管理，它可以说是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度。当一个企业的每个人都这样做的时候，那么一种最优秀的品质文化产生了，这也是我们管理所要的最终目标。