为有力保证事情或工作开展的水平质量，预先制定方案是必不可少的，方案是有很强可操作性的书面计划。通过制定方案，我们可以有条不紊地进行问题的分析和解决，避免盲目行动和无效努力。下面是小编为大家收集的方案策划范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
开展对标世界一流管理提升行动实施方案篇一
根据省国资委《关于转发国务院国资委的通知》（**国资改革〔2020〕**号）以及**公司《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（**企函〔2020〕***号）文件要求，公司党政领导高度重视，积极推进与神华****项目对标管理提升行动的开展和实施，切实落实好行动方案与工作清单，确保按期实现达标，使对标工作成为***提高管理能力、创新管理方法的有效手段，提高企业管理水平和综合竞争实力，打造国内一流能源化工企业，***实际，特制订本实施方案。
对标世界一流管理提升行动***全面开展行业对标，引进国内、国际同行业先进管理理念、管理机制和先进做法，全面提升企业技术、经营管理水平，***核心竞争能力。
总体要求：确定标杆、寻找差距，制定措施、狠抓落实。
建立对标活动领导小组和对标推进办公室，为对标活动提供组织保证。加强对标活动的指导，使对标活动扎实有效开展，收到实效，特成立对标管理提升行动领导小组。
对标领导组组长：***
副组长：***
成员：**
对标办公室主任：**
成员：各对标部门负责人
对标考核组：**
领导组全面领导***的对标活动，审批对标实施方案，对重大问题进行研究决策，定期听取对标管理办公室的工作汇报。
对标办公室，作为对标领导小组的执行机构。负责落实领导小组的各项决定，负责能效对标活动推进的日常管理工作，做好对标工作的汇报工作。
对标考核组负责对标工作的协调督办、检查考核等工作，确保对标工作高质量完成。
各有关单位要确定相应的对标人员，具体负责本单位的推进工作。
第一阶段研究部署
时间：2020年9月---2020年10月
工作安排：公司成立对标工作领导组，就对标管理提升行动推进召开宣贯会议。公司各部门按部门职责与工作开展情况，深入分析当前工作的现状及存在问题，搜集神华宁煤项目的基本情况，形成内部对标工作清单。经领导组审核，形成对标工作清单，编制对标实施方案。
第二阶段组织落实
时间：2020年10月---2022年6月
工作安排：各对标责任部门，发挥主观能动性，主动出击，搜集神华**项目运行信息及数据，完善对标信息。同时，加强与***联系，***人员赴神华**公司深入开展对标交流。依据收集整理的资料，与神华**进行全面比较分析，从各专业方面来分析和研究，形成部门对标工作报告并组织实施。报告内容要包含对标工作开展情况、量化指标对比、原因分析、改进措施和实施方案。其中改进措施和实施方案要具体、明确、有效，要有可执行性。
第三阶段评估深化
时间：2022年6月-2022年12月
工作安排：对标工作办公室负责跟踪对标整改措施的执行，定期总结，及时跟踪对比，持续改进并进行跟踪、评估。针对影响企业管理的关键因素，有针对性的采取管理和技术措施，实现企业管理提升。
（一）加强战略管理，提升战略引领能力
***战略管理意识不强，投资决策不科学、主责主业不突出、国际化经营水平不高等问题，公司计划进一步强化战略管理意识，紧紧围绕落实国家战略和提升企业核心竞争力的要求，科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构，切实强化战略规划的刚性约束和有效落实；实施投资全周期管理，提高投资的科学性和有效性；强化国际化经营，积极稳妥实施“走出去”，构建更加适应国际化经营需要的管理机制。
加强组织管理，提升科学管控能力。
***定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅、管理方式不合理等问题，公司计划进一步明确部门职能定位，科学设置组织架构，探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，建立健全目标明确、边界清晰、权责对等、精简高效的组织体系；分类开展授权放权，综合考虑所出资企业发展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等因素，给予不同范围、不同程度的授权放权，全面激发企业活力；完善组织运行机制，进一步压缩管理链条、优化工作流程，确保组织高效运转、快速响应；转变行政化管理方式，依据股权关系，通过法人治理结构，依法履职行权，提升企业管理市场化、法治化水平；加强组织文化建设，着力培育传承国有企业优良传统、体现时代特征的企业文化，积极履行社会责任，塑造良好企业形象，不断增强企业凝聚力、向心力和软实力。
加强运营管理，提升精益运营能力。
针对精细化管理能力不强、成本和质量管控不到位、运营效率不高等问题，公司计划进一步制立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念，将精益管理运用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务等全流程全链条，以最小资源投入，创造更多更大价值；加强现场管理，对生产现场各要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制，实现生产的安全、优质、高效、环保、低耗和均衡；着力优化供应链管理，持续提升采购的集约化、规范化、信息化、协同化水平，实现采购优质优价和全生命周期总成本最低；完善营销管理和用户服务体系，科学制订营销策略，创新服务模式，不断提升服务质量和品牌形象，提高客户忠诚度和满意度。
加强财务管理，提升价值创造能力。
***财务管控薄弱、资金使用效率不高、资本运营能力不足等问题，公司计划进一步构建一体化财务管控体系，深入推进资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯通和管控落地；充分挖掘和有效利用财务资源，持续优化资本结构、加强成本费用控制，不断提高资源配置效率；建立健全资本管理体系，有效利用多层次资本市场，提高资本的流动性和回报率，促进国有资本保值增值，不断提升价值创造能力。
加强科技管理，提升自主创新能力。
针对关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足、创新体制机制有待完善等问题，公司计划进一步加强科技创新战略规划，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局，加大研发投入，提升知识产权工作水平，打造长板优势；完善技术创新体系，形成基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化及高新技术产业化相配套的梯次研发体系，加强高水平研发平台建设，加快突破一批关键核心技术；提高协同创新水平，加强产学研用合作，积极融入全球创新网络，推进国企创新联合体建设，打造高水平双创平台，组建共性技术研发平台和技术创新战略联盟；完善体制机制，强化创新考核引导，健全人才引进培养评价激励机制，促进科技成果转移转化，营造良好创新生态。
加强风险管理，提升合规经营能力。
针对风险防范意识不强、内控体系不完善、合规管理不到位、责任追究力度不够等突出问题，公司计划进一步强化风险防控意识，抓好各类风险的监测预警、识别评估和研判处置，坚决守住不发生重大风险的底线；加强内控体系建设，充分发挥内部审计规范运营和管控风险等作用，构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制；推进法律管理与经营管理深度融合，突出抓好规章制度、经济合同、重大决策的法律审核把关，切实加强案件管理，着力打造法治国企；健全合规管理制度，加强对重点领域、重点环节和重点人员的管理，推进合规管理全面覆盖、有效运行；加强责任追究体系建设，加快形成职贵明确、流程清晰、规范有序的工作机制，加大违规经营投资责任追究力度，充分发挥警示惩戒作用。
加强人力资源管理，提升科学选人用人能力。
针对人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足、高层次领军人才缺乏等突出问题，公司计划进一步强化规划引领，坚持人力资源管理与企业战略、业务发展同步谋划，充分发挥市场作用，围绕人力资源的获取、配置、利用、保留和开发等核心环节持续探索创新，提高人力资源耐企业战略目标的支撑作用；完善市场化选人用人机制，拓展人才引进渠道，着力推行契约化管理，健全薪酬分配激励机制，全面推行岗位绩效工资制度，统筹运用多种中长期激励方式，鼓励支持知识、技术、管理等生产要素有效参与分配，充分激发各类人才的活力动力；加强人才培养和梯队建设，以创新型、专业化、高层次人才为重点，把握不同类别人才特点因才施策，持续优化人才成长路径和队伍结构，全面提升人才队伍素质。
加强信息化管理，提升系统集成能力。
针对信息化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”、信息系统互联互通不够、存在安全隐患等问题，结合“十四五”网络安全和信息化规划制定和落实，以企业数字化智能化升级转型为主线，公司计划进一步强化顶层设计和统筹规划，充分发挥信息化驱动引领作用；促进业务与信息化的深度融合，推进信息系统的平台化、专业化和规模化，实现业务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力；打通信息“孤岛”，统一基础数据标准，实现企业内部业务数据互联互通，促进以数字化为支撑的管理变革；加强网络安全管理体系建设，落实安全责任，完善技术手段，加强应急响应保障，确保不发生重大网络安全事件。
（一）要强化省国资委重要工作知识指示，抓好对标管理提升行动。各对标责任部门要建立常态运行机制，把对标工作有机地融入到日常业务工作当中，确保对标工作取得实效。对标检查组要督促好对标工作完成，对对标工作要常抓不懈，实现闭环管理。
（二）公司各对标责任部门负责人要提高政治站位，认清对标工作开展的重大意义。在对标工作领导组的统一部署下，积极稳妥地推进对标工作。各负责人要亲自抓工作部署，亲自研究提出工作思路和重大问题的解决方案。
（三）对标工作要结合实际情况，理清工作思路，突出重点，扎实有序推进。各单位要不断地查找差距、自我完善，加强沟通、深入调研、集思广益，借鉴经验、有效地促进对标工作顺利实施，从而进一步提高管理水平，提升经营管控水平，增强核心竞争力。
（四）加强对标过程的宣传引导，宣传**要对对标工作做好舆论宣传，跟进对标过程，让广大员工进一步提高对本次对标工作重要意义的认识，主动参与、积极支持对标工作。各部门要以本次对标工作为契机，深入推进党政融合，为公司高质量发展奠定强大的政治基础。
为了更好推进和深化对标管理工作，并更准确地反映对标管理对促进企业管理水平、提升生产运行质量及正确引导企业经营行为的程度，主要***主要对标改进状况进行评估考核。
（三）对于未按照网络计划节点完成的项目或未及时汇报每月对标工作开展推进情况，考核相关负责人500元/次。
（四）对于项目实施过程中发生违规违纪行为或存在失职、渎职、不作为、乱作为行为的情况，公司***领导干部红线管理办法给予相应的惩罚。
（五）各单位对标管理提升行动实施完毕后，可***《**项目评审奖励办法》相关制度给予奖励。
开展对标世界一流管理提升行动实施方案篇二
下面是小编为大家整理的,供大家参考。
同志们：
7月29日，国务院国资委召开了对标世界一流管理提升行动启动会议。9月23日，集团召开了对标世界一流管理提升行动启动会议。会上，王彤宙董事长做了重要讲话，王海怀副总经理传达了国资委启动会议精神和工作要求，对集团“对标世界一流管理提升行动方案”做了介绍。
下面，我就贯彻落实国资委、中交集团暨中国交建启动会议精神和工作要求，以及局对标世界一流管理提升行动的总体安排讲两方面内容。稍后，赵桢远董事长、党委书记还对相关工作做整体部署，大家要认真学习领会，全面抓好贯彻落实。
一、国资委、集团启动会精神和工作要求
这次对标世界一流管理提升行动是贯彻落实************及党***有关对国有企业的决策部署。今年6月份************主持召开***深改委会议，明确要求在国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，大力推进管理体系、管理能力现代化。从国资委到各国有企业迅速响应，第一时间开始行动，目前已有73家央企正式启动对标世界一流管理提升行动。
国资委管理提升行动启动会议要求，要加强战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理，通过强化目标引领、强化精准对标、强化能力建设、强化体系建设，争取用2－3年的时间，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，部分企业管理达到或接近世界一流水平。
在中交集团暨中国交建启动会上，王彤宙董事长做了重要讲话，从“讲政治、深刻领会重要意义，讲规律、准确把握本质关键，讲质量、高标准推动取得实效”三个方面对集团开展对标世界一流管理提升行动做了动员部署。王海怀副总经理提出“八大重点领域及任务、三个阶段”的总体工作安排。裴岷山副总裁主持会议并对落实启动会精神提出了具体要求。
（一）开展管理提升行动的重要意义
王彤宙董事长指出：对标世界一流管理提升行动一是落实************重要指示批示精神和党的***四中***决策部署的重要举措。二是深化国有企业改革，打造具有全球竞争力世界一流企业的关键行动。三是有效应对外部复杂严峻形势，全面完成生产经营任务的重要抓手。四是提升企业运行效率和经济效益，实现“十四五”高质量发展的必由之路。
在全球经济低迷、大国博弈加剧，集团的国际业务面临重大挑战下，要勇于化危为机，抢抓发展机遇。我们要正视与世界一流企业的差距，通过开展管理提升行动，提升运营效率和管理效能，加快转变管理方式，促进转型升级。集团要求要把思想统一到***的决策部署上来，展现央企责任担当，将管理提升行动作为当前和今后一个时期的一项重要工作。
（二）管理提升行动的重点领域及任务
集团启动会明确了管理提升行动的总体思路与目标，重点围绕战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个重点领域、36项专项任务开展管理提升。通过科学优化管理体系，系统提升管理能力，将高标准管理体系、高质量管理能力塑造为集团高质量发展的核心竞争力，以及率先建成具有全球竞争力世界一流企业的基本能力。到2022年中交集团暨中国交建管理水平达到或接近世界一流水平；所属企业管理水平分别达到或接近国际一流水平、国内一流水平和行业先进水平。
启动会上，王彤宙董事长提出，明确打造具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型的世界一流企业的发展愿景；提出面向世界、突出主业、专注专业的发展思路；将集团发展定位于现代综合交通和城市高质量发展领域的国有资本投资控股平台；明确了“两保一争”的发展目标；“三重两大一优”的经营策略；“强总部、精区域、细项目”的管理模式。这些讲话内容为我们“十四五”发展规划和对标管理提升行动指明了方向和路径，要求我们全体领导和中层干部认真领会、深入思考、贯彻落实这些讲话的精髓要义。
（三）管理提升行动的总体安排和工作要求
集团管理提升行动在总部和所属单位两个层面同步推进，总体安排与国资委一致，分为三个阶段。2020年7月－9月为策划部署阶段，要求全部二级企业启动本单位方案制定和报备工作；2020年10月－2022年7月为组织落实阶段，该阶段要求找准问题差距、精准对标、制定提升措施，扎实推进管理提升；2022年8月－12月为评估深化阶段，要对提升效果进行全面深入评估，固化管理提升成果，建立管理提升长效机制。
启动会要求形成工作闭环，务求实效。一是高标准组织动员，做到领导责任、机构人员、资源配置“三个落实”。二是高标准方案策划，做到重点领域、对标对象、对标内容、诊断问题、提升目标、举措路径“六个清晰”。三是高标准过程管理，做到“两到位”、“两及时”，确保专项任务、关键节点、重要成果实现预期目标。四是高标准评价考核，坚持“四个是否”确保管理提升行动不走过场，务必取得实效。
（一）提高站位、聚焦目标，高起点对标一流管理
确定管理提升行动的高起点目标，制定可行适用的对标一流管理提升行动方案。到2022年底要达到管理理念、管理文化更加先进，管理制度与流程更加优化，管理方法与手段更加有效，管理基础不断夯实，管理创新成果不断涌现，整体管理水平明显提升，核心能力明显增强，经营质效明显改善。力争达到国内一流水平和行业先进水平，通过对标世界一流管理提升行动，争做集团高质量发展、高绩效运营的排头兵。
（二）精准发力、聚焦核心，高标准对标重点领域
全局要聚焦战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个管理领域，按照集团部署的36项重点任务，结合局和子（分）公司的实际情况，对管理提升任务进行重点分解。《局对标世界一流管理提升方案》在充分酝酿后将于10月中旬印发。
一是加强战略管理，增强战略引领能力。积极对接国家战略，认真践行“以国内大循环为主体，国内国际双循环互相促进的新发展格局”，围绕现代综合交通及城市高质量发展，提升一体化综合服务能力，谋划我局的发展方向和发展路径。科学制定局“十四五”战略规划，坚持“突出主业、专注专业”的原则，围绕主业推动相关有限 当前隐藏内容免费查看多元化发展，在保持传统业务和现汇项目竞争优势的基础上，高度聚焦主业、聚焦资源、聚焦市场，绘制全局的战略蓝图。
二是加强组织管理，提高科学管控能力。全面落实深化改革和高质量发展要求，按照“强总部、精区域、细项目”的思路，加快局、子（分）公司两级总部适应组织再适应改革，强化区域中心的职能职责，推进我局项目管理优化升级，健全公司治理体系，完善组织运行机制。
三是加强运营管理，提升精益运营能力。提高全产业链、全流程、全要素的精益管理能力。牢固树立“市场为先、市场为大”的理念，充分发挥区域中心、区域公司、项目部的“前端触角”作用，构建立体营销体系。加强全经营周期管理，优化供应链管理体系，完善局、公司两级治亏动态监控机制。
四是加强财务管理，提升价值创造能力。深化“业财一体化”，提升资金集中度，加强融资和税收筹划。强化“两金”管控，优化财务资本结构，严控带息负债，强化产融结合，提高资产运行效率，开展“八清”工作。优化资产布局，通过股权运作、并购重组、基金投资等方式，提高资产回报率。
五是加强科技管理，提升自主创新能力。高度重视科技引领，加强科技创新规划，提升自主知识产权水平，打造科技型建筑企业。发挥国家级技术中心、长大桥研究中心等平台作用，优化局、子（分）公司、项目三级技术创新体系，推动成果转化。加强科技领军人才队伍建设，提高协同创新水平。
六是加强风险管理，提升合规经营能力。进一步强化风险防控意识，完善金融风险、投资风险、海外风险、法律风险的决策机制与防范机制。完善违规投资经营责任追究机制和监督体系，确保企业稳健持续发展。深入推进法治体系建设，强化法业融合，努力打造升级版的“法治二公局”。
七是加强人力资源管理，提升人才发展能力。建立能够吸引人才、用好人才、培育人才、激励人才的良性的选人用人环境和工作机制。加强人力资源总体规划，加大人才培养和梯队建设，拓展人才引进渠道，深入推进多维度的职业经理人制度，建立市场化选人用人机制、薪酬分配激励机制。
八是加快深度数字化转型，支撑管理变革与提升。加强数字化转型顶层设计，促进业务与信息化的深度融合，促进企业管理体系的“标准化－信息化”融合转化。建立实用高效的管理信息系统，打通信息“孤岛”，共享基础数据，加强网络安全体系建设，促进以数字化为支撑的管理变革。
（三）精心策划，聚焦过程，高效率开展对标活动
局管理提升行动在局和公司两级同步推进，总体步调与集团安排保持一致，分为三个阶段：一是策划与部署阶段（2020年9月－2020年10月），主要任务是宣贯、动员、部署，制定局、子（分）公司的对标行动方案。二是组织落实阶段（2020年10月－2022年7月），主要任务是对标，集中力量推进管理体系和管理能力建设，提升管理水平。三是评估深化阶段（2022年8－12月），主要任务是总结提炼管理提升行动中的成功实践和典型做法，塑造一批管理标杆企业和标杆项目。
（四）分级负责、建立机制，高标准组织对标活动
一是加强组织保障。要落实集团领导提出的“企业主要负责同志为第一责任人，靠前指挥、亲自推动”的工作要求。成立由局主要领导任组长，分管领导任副组长，局总部部门主要负责人为成员的管理提升领导小组，设立领导小组办公室，局相关部门指定工作人员参与办公室的日常工作。
二是建立工作机制。对标一流管理提升活动全局上下要统一部署、步调一致、强调工作的整体性、系统性，要和各项重点工作紧密结合，形成互为促进、互为补充的联动工作机制。局和子（分）公司要上下沟通、互相交流、信息共享、凝聚共识，形成共同破解企业管理难题的良好工作机制。
三是抓实考核评价。对标一流管理提升活动要确定量化指标和节点目标，领导小组要加强指导解惑与现场服务，开展阶段性评价考核，要抓实事、出实绩、显实效。要适时推介优秀管理成果和经验，总结提炼典型案例，针对提升明显、措施得力的关键领域和业务，树立标杆，在局内推广。
同志们：管理提升无止境，科学发展无终点，全面开展对标世界一流管理提升活动正当时，我们必须以时不我待、只争朝夕的精神，紧紧围绕党***、国资委、集团的战略部署，迅速行动、精心组织，全面落实好对标世界一流管理提升各项活动，不断夯实基础管理，强化管理创新，全面提升管理水平，为打造“升级版二公局”做出新的更大贡献。
谢谢大家！
开展对标世界一流管理提升行动实施方案篇三
前出炉的《云南省特色农产品质量提升行动方案》，是云南质量提升行动系列方案的一个重要领域。该方案为云南省更好支持质量兴农、质量强省建设明晰了未来路径和方向。
方案提出，围绕打造世界一流“绿色食品牌”，突出农产品绿色有机化发展定位，聚焦茶叶、花卉、水果、蔬菜、坚果、咖啡、中药材、肉牛等8个重点产业，通过开展特色农产品质量提升行动，到2020年，我省质量管控体系更加健全，重点特色产业、特色农产品供给质量明显改善，更好满足人民群众不断升级的消费需求。
具体任务目标为：主要农产品综合抽检合格率保持在97%以上；无公害农产品、绿色食品、有机农产品和地理标志农产品“三品一标”产品数量达到5000个；建立化肥农药减量增效示范区，化学农药使用量与传统防控相比减少20%以上；主要农作物绿色防控覆盖率达35%以上、专业化统防统治覆盖率达45%以上。
打造特色农产品自主品牌
方案明确了包括改善农田生态环境、强化农业投入品监管、推进标准化生产、推进“三品一标”认证登记、加强农业全产业链监管、打造特色农产品自主品牌6个方面的主要任务。
其中，在打造特色农产品自主品牌方面，方案提出，由省农业农村厅、省林草局牵头，省市场监管局等有关职能部门按照职责分工负责，加强品牌培育，强化品牌保护，注重品牌推介。
具体举措包括：突出“高原特色、生态精品”主题，依托资源优势、突出重点产业，持续开展云南省绿色食品“十大名品”评选工作。鼓励支持农业产业化龙头企业开展国际有机农产品认证，对获得国际认证的企业，优先给予资金补助和奖励支持。
加大对农产品品牌的保护力度，坚持“打防结合、标本兼治”，依法保护自主品牌企业合法权益，严厉打击侵权假冒违法犯罪行为。
借助“一部手机游云南”等平台，开展绿色有机农产品营销宣传活动。组织企业和产品参加全国有关农产品交易会、博览会、推介展，重点做好中国国际农产品交易会、中国南亚博览会、中国绿色食品博览会、中国（国际）有机食品博览会、昆明农交会等的参展工作，不断提升云南特色农产品品牌影响力。
加强农业全产业链监管
具体措施为：健全农产品质量安全监管体系。强化政府属地管理责任，在规划制定、力量配备、条件保障等方面加大支持力度，探索建立村级监管员制度，加强农业执法监管能力建设，构建党政同责、部门管理、社会监督、生产自律的长效机制。提升全程监管能力，建立健全监管名录。
完善农产品质量安全检验检测体系。实施县乡农产品质量安全公共服务机构建设、检验检测机构资质能力建设等项目，支持有条件的地区实施系统内农产品质检机构资源整合，做大做强农产品质量安全检验检测机构，提升农产品质量安全检测水平。鼓励各类主体开展自检或委托第三方机构检验，扩大农产品质量安全检测范围。
构建农产品质量安全追溯体系。通过国家农产品质量安全追溯信息平台以及社会第三方机构、企业内部质量追溯信息平台等信息化方式开展追溯管理，推进“物联网+农产品追溯”管理模式，延伸追溯链条，推动农产品全程可追溯管理。以县域为单位，推动农业产业化龙头企业、农民专业合作社省级以上示范社、家庭农场等新型农业生产经营主体上线应用追溯信息平台，提升农产品可追溯率。
强化农产品质量安全风险管理。组织开展例行风险监测、风险评估和“三品一标”产品质量监测，对问题突出的区域或产品适时开展监督抽查，加大行政执法力度，加强检打联动、行刑衔接，严厉打击农兽药残留超标等违法行为，保障农产品质量安全。
大力发展“一县一业”特色产业
方案要求，各州、市要结合产业发展实际，制定具体行动方案，细化具体政策措施，大力发展“一县一业”特色产业大县和跨县、市、区区域产业带，确保各项工作任务和要求落实到位。有关部门要紧密协作配合，发挥职能优势，共同推动特色农产品质量总体水平提升。
在完善政策支撑方面，要深化“放管服”改革，营造良好环境。支持当地有条件的龙头企业开展绿色有机生产，建立基地。引进有实力的国内外大企业大集团，参与云南特色农产品产业发展。支持有实力有条件的农民专业合作社和家庭农场，发挥自身优势，积极发展绿色有机农产品，并广泛开展产地初加工。在重点农产品加工园区引导生产加工集聚发展。推动有关农林院所与绿色有机农产品生产经营主体紧密合作，组建一批产研销联合体，推进生产精准化、智慧化。
值得重点关注的是，根据方案要求，云南省将优化调整农业标准化委员会，成立茶叶、花卉、水果、蔬菜、坚果、咖啡、中药材、肉牛等8个重点产业标准化技术分委员会。
此外，围绕打造“绿色食品牌”8个重点产业，云南省还将对农业产业化龙头企业、规模化生产经营加工企业、农民专业合作社省级以上示范社等主体，采取集中时间、集中人力、主动上门的方式，对符合认证条件的产品集中检查、集中指导、集中审核、集中申报，进一步优化程序，提高工作效率，实现“一企多品”，不断提高“三品一标”的总量规模和质量水平。
与此同时，加强农产品质量公益宣传，提高全社会质量、诚信、责任意识，让质量兴农、绿色兴农、品牌强农成为高原特色现代农业发展的价值追求和时代精神。
方案对改善农田生态环境、强化农业投入品监管、推进标准化生产等方面的实施举措也提出了具体要求。
开展对标世界一流管理提升行动实施方案篇四
下面是小编为大家整理的,供大家参考。
同志们：
7月29日，国务院国资委召开了对标世界一流管理提升行动启动会议。9月23日，集团召开了对标世界一流管理提升行动启动会议。会上，王彤宙董事长做了重要讲话，王海怀副总经理传达了国资委启动会议精神和工作要求，对集团“对标世界一流管理提升行动方案”做了介绍。
下面，我就贯彻落实国资委、中交集团暨中国交建启动会议精神和工作要求，以及局对标世界一流管理提升行动的总体安排讲两方面内容。稍后，赵桢远董事长、党委书记还对相关工作做整体部署，大家要认真学习领会，全面抓好贯彻落实。
一、国资委、集团启动会精神和工作要求
这次对标世界一流管理提升行动是贯彻落实************及党***有关对国有企业的决策部署。今年6月份************主持召开***深改委会议，明确要求在国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，大力推进管理体系、管理能力现代化。从国资委到各国有企业迅速响应，第一时间开始行动，目前已有73家央企正式启动对标世界一流管理提升行动。
国资委管理提升行动启动会议要求，要加强战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理，通过强化目标引领、强化精准对标、强化能力建设、强化体系建设，争取用2－3年的时间，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，部分企业管理达到或接近世界一流水平。
在中交集团暨中国交建启动会上，王彤宙董事长做了重要讲话，从“讲政治、深刻领会重要意义，讲规律、准确把握本质关键，讲质量、高标准推动取得实效”三个方面对集团开展对标世界一流管理提升行动做了动员部署。王海怀副总经理提出“八大重点领域及任务、三个阶段”的总体工作安排。裴岷山副总裁主持会议并对落实启动会精神提出了具体要求。
（一）开展管理提升行动的重要意义
王彤宙董事长指出：对标世界一流管理提升行动一是落实************重要指示批示精神和党的***四中***决策部署的重要举措。二是深化国有企业改革，打造具有全球竞争力世界一流企业的关键行动。三是有效应对外部复杂严峻形势，全面完成生产经营任务的重要抓手。四是提升企业运行效率和经济效益，实现“十四五”高质量发展的必由之路。
在全球经济低迷、大国博弈加剧，集团的国际业务面临重大挑战下，要勇于化危为机，抢抓发展机遇。我们要正视与世界一流企业的差距，通过开展管理提升行动，提升运营效率和管理效能，加快转变管理方式，促进转型升级。集团要求要把思想统一到***的决策部署上来，展现央企责任担当，将管理提升行动作为当前和今后一个时期的一项重要工作。
（二）管理提升行动的重点领域及任务
集团启动会明确了管理提升行动的总体思路与目标，重点围绕战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个重点领域、36项专项任务开展管理提升。通过科学优化管理体系，系统提升管理能力，将高标准管理体系、高质量管理能力塑造为集团高质量发展的核心竞争力，以及率先建成具有全球竞争力世界一流企业的基本能力。到2022年中交集团暨中国交建管理水平达到或接近世界一流水平；所属企业管理水平分别达到或接近国际一流水平、国内一流水平和行业先进水平。
启动会上，王彤宙董事长提出，明确打造具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型的世界一流企业的发展愿景；提出面向世界、突出主业、专注专业的发展思路；将集团发展定位于现代综合交通和城市高质量发展领域的国有资本投资控股平台；明确了“两保一争”的发展目标；“三重两大一优”的经营策略；“强总部、精区域、细项目”的管理模式。这些讲话内容为我们“十四五”发展规划和对标管理提升行动指明了方向和路径，要求我们全体领导和中层干部认真领会、深入思考、贯彻落实这些讲话的精髓要义。
（三）管理提升行动的总体安排和工作要求
集团管理提升行动在总部和所属单位两个层面同步推进，总体安排与国资委一致，分为三个阶段。2020年7月－9月为策划部署阶段，要求全部二级企业启动本单位方案制定和报备工作；2020年10月－2022年7月为组织落实阶段，该阶段要求找准问题差距、精准对标、制定提升措施，扎实推进管理提升；2022年8月－12月为评估深化阶段，要对提升效果进行全面深入评估，固化管理提升成果，建立管理提升长效机制。
启动会要求形成工作闭环，务求实效。一是高标准组织动员，做到领导责任、机构人员、资源配置“三个落实”。二是高标准方案策划，做到重点领域、对标对象、对标内容、诊断问题、提升目标、举措路径“六个清晰”。三是高标准过程管理，做到“两到位”、“两及时”，确保专项任务、关键节点、重要成果实现预期目标。四是高标准评价考核，坚持“四个是否”确保管理提升行动不走过场，务必取得实效。
（一）提高站位、聚焦目标，高起点对标一流管理
确定管理提升行动的高起点目标，制定可行适用的对标一流管理提升行动方案。到2022年底要达到管理理念、管理文化更加先进，管理制度与流程更加优化，管理方法与手段更加有效，管理基础不断夯实，管理创新成果不断涌现，整体管理水平明显提升，核心能力明显增强，经营质效明显改善。力争达到国内一流水平和行业先进水平，通过对标世界一流管理提升行动，争做集团高质量发展、高绩效运营的排头兵。
（二）精准发力、聚焦核心，高标准对标重点领域
全局要聚焦战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个管理领域，按照集团部署的36项重点任务，结合局和子（分）公司的实际情况，对管理提升任务进行重点分解。《局对标世界一流管理提升方案》在充分酝酿后将于10月中旬印发。
一是加强战略管理，增强战略引领能力。积极对接国家战略，认真践行“以国内大循环为主体，国内国际双循环互相促进的新发展格局”，围绕现代综合交通及城市高质量发展，提升一体化综合服务能力，谋划我局的发展方向和发展路径。科学制定局“十四五”战略规划，坚持“突出主业、专注专业”的原则，围绕主业推动相关有限 当前隐藏内容免费查看多元化发展，在保持传统业务和现汇项目竞争优势的基础上，高度聚焦主业、聚焦资源、聚焦市场，绘制全局的战略蓝图。
二是加强组织管理，提高科学管控能力。全面落实深化改革和高质量发展要求，按照“强总部、精区域、细项目”的思路，加快局、子（分）公司两级总部适应组织再适应改革，强化区域中心的职能职责，推进我局项目管理优化升级，健全公司治理体系，完善组织运行机制。
三是加强运营管理，提升精益运营能力。提高全产业链、全流程、全要素的精益管理能力。牢固树立“市场为先、市场为大”的理念，充分发挥区域中心、区域公司、项目部的“前端触角”作用，构建立体营销体系。加强全经营周期管理，优化供应链管理体系，完善局、公司两级治亏动态监控机制。
四是加强财务管理，提升价值创造能力。深化“业财一体化”，提升资金集中度，加强融资和税收筹划。强化“两金”管控，优化财务资本结构，严控带息负债，强化产融结合，提高资产运行效率，开展“八清”工作。优化资产布局，通过股权运作、并购重组、基金投资等方式，提高资产回报率。
五是加强科技管理，提升自主创新能力。高度重视科技引领，加强科技创新规划，提升自主知识产权水平，打造科技型建筑企业。发挥国家级技术中心、长大桥研究中心等平台作用，优化局、子（分）公司、项目三级技术创新体系，推动成果转化。加强科技领军人才队伍建设，提高协同创新水平。
六是加强风险管理，提升合规经营能力。进一步强化风险防控意识，完善金融风险、投资风险、海外风险、法律风险的决策机制与防范机制。完善违规投资经营责任追究机制和监督体系，确保企业稳健持续发展。深入推进法治体系建设，强化法业融合，努力打造升级版的“法治二公局”。
七是加强人力资源管理，提升人才发展能力。建立能够吸引人才、用好人才、培育人才、激励人才的良性的选人用人环境和工作机制。加强人力资源总体规划，加大人才培养和梯队建设，拓展人才引进渠道，深入推进多维度的职业经理人制度，建立市场化选人用人机制、薪酬分配激励机制。
八是加快深度数字化转型，支撑管理变革与提升。加强数字化转型顶层设计，促进业务与信息化的深度融合，促进企业管理体系的“标准化－信息化”融合转化。建立实用高效的管理信息系统，打通信息“孤岛”，共享基础数据，加强网络安全体系建设，促进以数字化为支撑的管理变革。
（三）精心策划，聚焦过程，高效率开展对标活动
局管理提升行动在局和公司两级同步推进，总体步调与集团安排保持一致，分为三个阶段：一是策划与部署阶段（2020年9月－2020年10月），主要任务是宣贯、动员、部署，制定局、子（分）公司的对标行动方案。二是组织落实阶段（2020年10月－2022年7月），主要任务是对标，集中力量推进管理体系和管理能力建设，提升管理水平。三是评估深化阶段（2022年8－12月），主要任务是总结提炼管理提升行动中的成功实践和典型做法，塑造一批管理标杆企业和标杆项目。
（四）分级负责、建立机制，高标准组织对标活动
一是加强组织保障。要落实集团领导提出的“企业主要负责同志为第一责任人，靠前指挥、亲自推动”的工作要求。成立由局主要领导任组长，分管领导任副组长，局总部部门主要负责人为成员的管理提升领导小组，设立领导小组办公室，局相关部门指定工作人员参与办公室的日常工作。
二是建立工作机制。对标一流管理提升活动全局上下要统一部署、步调一致、强调工作的整体性、系统性，要和各项重点工作紧密结合，形成互为促进、互为补充的联动工作机制。局和子（分）公司要上下沟通、互相交流、信息共享、凝聚共识，形成共同破解企业管理难题的良好工作机制。
三是抓实考核评价。对标一流管理提升活动要确定量化指标和节点目标，领导小组要加强指导解惑与现场服务，开展阶段性评价考核，要抓实事、出实绩、显实效。要适时推介优秀管理成果和经验，总结提炼典型案例，针对提升明显、措施得力的关键领域和业务，树立标杆，在局内推广。
同志们：管理提升无止境，科学发展无终点，全面开展对标世界一流管理提升活动正当时，我们必须以时不我待、只争朝夕的精神，紧紧围绕党***、国资委、集团的战略部署，迅速行动、精心组织，全面落实好对标世界一流管理提升各项活动，不断夯实基础管理，强化管理创新，全面提升管理水平，为打造“升级版二公局”做出新的更大贡献。
谢谢大家！
开展对标世界一流管理提升行动实施方案篇五
根据集团公司《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》要求，及公司领导9月19日调度会议安排。响应集团公司推动企业加强管理体系和管理能力建设，进一步提升企业管理水平的改革要求。供应部全体人员在部领导决策部署下，按照通知的具体要求，积极响应迅速行动，落实对标方案、制定行动清单。为提升本部门管理水平，根据实际业务情况拟定物资精细量化管理方案，科学部署全员全力严控物资成本,积极拓展降低物资成本的方法，精细物资消耗程序，优化物资储备管理工作。在部门领导带领下于9月25日一行人22人赴供应科进行对标学习。
一、通过学习现分析我部门基本概况
我部门现有员工41人，设置六个组，分别为计划组、验收组、管理组、仓库组、统计组、火工组，各组按职能工作划分职责，每个组都设分管领导监督指导工作，并协调处理各组之间的沟通联系。
二、部门现存在问题
1、部门管理制度中对危险废弃物缺乏管理台账，资料不齐全。
废油桶在《危险废物名录》中是属于含有或沾染毒性、感染性危险废物（因为废油属于危险废物）的废弃包装物、容器。以前部门只针对废电池、灯管、废油进行收集处置出售，现需要增加对废油桶的细致管理。
2、部门数据汇总不全面，数据准确性低
物资的出入库数据统计汇总以及队组领料单的申请批准后是否及时领用物资没有详细的统计，领料单的签字盖章流程不统一，稽核票据会出现一些印章不全，不清楚，书写不规范等问题，给稽核统计数据带来困难，需要及时给与纠正。
3、仓库管理出库流程不规范统一，现在制度执行不到位
目前的情况是出库流程不统一规范，个人主观思想和习惯主导工作流程。有“怎样省事怎样做”的懒惰思想，发现问题不及时汇报沟通，导致很多不合理、不合规的工作流程长期未进行优化和更改。对现有制度比较超前、严格和细致的流程故意规避，使科学合理的制度执行起来难度加大。
4、对降本增效未能付诸实际行动
降本增效共有两个重要的组成部分，第一采购入库，第二合理库存。但是在入库这一环节中，保管员无作为和不作为。对月度物料出库不统计、不分析，尽管发现新入库物料的原有储备超标或超出货位容量，但是提不出有力拒绝入库理由，而导致无效库存增加及物料摆放凌乱。在积压、失效物料的处理上处于被动状态，不积极主动与队组领料员沟通；不主动分析积压、报废物料的形成原因，不主动为队组领料员提供信息，使可以代用或者通过技术改革能够使用的物料长期积压。
5、仓库区域分分布不合理，卫生责任不清晰
仓库无具体区域分布图，共同库区保管员无具体卫生职责分工，导致个人应该负责的卫生区域不主动积极清扫、整理，无法做到墙壁、地面、玻璃、物架、物料真正的干净整洁，表面无灰尘。仓库组规定每星期三下午仓库组全体成员打扫卫生，虽然库容库貌有了大的改观，但是只能同以前相比，常村矿供应科能够做的非常好，关键在于责任到人。到常村矿供应科学习之后，与之相比差相距还是很大的。
三、部门管理改进措施及采取对策
1、规范流程，制度执行到位
业务工作流程尽量形成规章制度、操作流程、管理办法等制度形式，使相同岗位的业务操作流程都符合标准，遇到特殊岗位特殊对待并制定操作流程。对于已经形成的规章制度，坚决按照规章制度扏行，杜绝相同岗位不同业务流程的现象发生，做到高度统一。
2、降本增效全员参与、人人有责
人人参与降本增效控制库存是全员行动，广纳员工库存管理的建议和意见，搜寻好"金点子"组织实施，挖掘内在潜力，规范物料采购以库存为基础的原则，重点控制消耗金额大、数量大的物料。作为保管员主要从积压和失效物料入手，分析出队组领用物料的规律和物料名称、规格型号，营造“从我做起、降本增效”的氛围。同时依托技术革新优势不断创新，深挖物料用途，有效节约成本支出，使降本增效亮点纷呈。
3、合理布局、强化责任
通过到常村煤矿学习，我们对仓库管理有了新的认识。就仓库库容库貌这一点，只有划分出责任区域才真正地做到责任到人，人人负责，才能提高仓库管理水平。在我们以后的工作中，要做到区域划分清晰，卫生责任区落实到个人并建立相应的考核机制，完全摒弃大家一起打扫卫生的做法，真正向先进的仓库管理看齐。
结语：我部门的对标单位，他们的工作理念是“七分管理三分材料”，这表明管理在仓库管理中有着举工作足轻重的地位。要想使部门的工作有条不紊地开展，仓库物料储备在仓库管理工作特别重要。物料储备既要保证及时供给生产，还不能储量过大造成资金积压和浪费，如何把控？就要全员学习，向标杆单位学习，学习超前的管理经验和优秀的管理方法，实现管理水平的真正提升。