培训工作总结还可以总结培训项目的亮点和不足之处，为未来的培训活动提供参考和改进的方向。请大家认真阅读以下培训工作总结范文，相信你能从中受益并提升自己的写作水平。
培训效果评估总结
培训的定性一评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断，如“培训整体效果较好”“培训讲师教学水平很高”之类的结论，因此它适合于对不能量化的因素进行评估，如员工工作态度的变化。目前国内大多数企业采用这类培训评估方法。定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。
定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以描述来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。
企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。
一、问卷调查法。
问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。问卷调查的步骤如下：
1、明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2、设计问卷：
（1）问卷的顺序。一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名（有时可增加附函，如对回答者的奖励等）。其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。因此问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。(2)问卷的表达方式。问卷的表达方式主要有开放式和封闭式两种。前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；后者有若干备选答案，便于回答和分析。当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。
（3）问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。
（4）问题的形式。问题的形式主要有二选。
一、多选。
一、量表。
3、测试问卷。在问卷全面实施进行一次测试，对问卷进行修改和完善。
4、正式开展调查。
5、进行资料分析，编写调查信息报告。
二、访谈法。
访谈法的应用范围很广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备等。访谈法的具体步骤如下：
1、明确你要采集的信息。
2、设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。
3、测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。
4、全面实施。
5、进行资料分析，编写调查信息报告。
问卷调查法与访谈法的原理相同、步骤相似，不同的是，问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查；访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。
三、观察法。
观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。
这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一此投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。
四、座谈法。
将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。
讨论会不要在培训一结束时就举行，而就在培训结束一段时间以后进行（如一个月后），因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。
五、内省法。
2、准备6张大约50毫米×50毫米的小纸片或卡片。
3、制作一份内省法打分表。仍以销售人员为例，参见表3-20。
4、根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。
(1)6名人员归好工作水平不一样，将其分为三组：最有能力的两个人一组；比较有能力的两个人一组；最没能力的两个人一组。
1、内省法打分表中每一行都有有3个星号，每一行的星号在a、b、c三栏，从来张卡片中挑出编有a、b、c的卡片。
2、将卡片a、b、c放在一起，考虑这三个人所做的与内省法有关的事情，找出其中两人共有的行为，该行为把他们和第三个人区分开，将该行为描述出来，填入第一行左喧第一个格，比如说“主动回答客户提出的问题”找出第一流个人与另外两个人在行为上的区别，将这一区别描述出来，填写入第一行右边最后一格，如“逃避回答客户提出的问题”。
3、将卡片a、b、c放回。
4、集资对每一行重复第1到3步的过程，直到结束。(三)排序计分阶段。
1、对内省法打分表的第一行进行编号排序。将6张卡片在面前摆开，6人中与左边第一格描述最接近的编号1，与右边最后一格描述第二接近的编号5;依次类推，直到第一行编号完毕，将编号填入内省法打分表第一行相应的方格中。
2、依次对内省法打分表的其他行进行编号排序，方法同第一行。
3、对内省法打分表的最后一行进行编号排名。将测评者主观认为最有效的编号1，主观认为最无效的编号6;主观认为第二有效的编号2，主观认为第二无效的编号5;依次直至编号完毕，将编号填入内省法打分表最后一行相应的方格中。
4、将最后一行的编号与第一行进行对比，在每一栏内将较小的数字从较大的数字中减去，把所有的差加起来，将总数圈起来，写在右边最后一个方格里空白的位置。
5、依次将最后一行的编号与其他各行进行对比，重复上一步，直至完成。
6、看画圈的分数列，若有高分，即12分及以上的数，则表明：该行左侧的行为对整体效果排序不重要，或该行为是消极行为，应作如下处理：
（1）将该行的排名反过来：1变成6，2变成5，3变成4等；(2)将该行与最后一行重新进行对比计算，方法同第4点。这样可以把差的供不应求数降低到较低水平。
7、看画圈的分数列，把得了4分及以上的行为舍弃掉，剩余的行为是测评者认为与整体排序效果密切相关的指标，体现了测评者自己的主观看法。应注意的是，内省法的结果的结果评估的测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。
六、笔试法。
笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：
1、确定培训目标。
2、起草测试题目。测验题目的形式主要有回忆型题目和识别型题目。前者是学员凭记忆就可回答的问题，包括问答题和简答题等形式；后者是要求学员从提示的答案选项中选出确答案的问题，包括判断题和多项选择题等形式。
3、选择、排列测试题目。
4、为学员准备考试说明。
5、准备记分卡。
6、进行测验。
7、分析测验结果。
七、操作性测验。
操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。当培训由一些相互独立的单元组成时，在培训前对学员进行操作性测验，还可以有针对性地确定学员应当接受的培训项目。在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：
1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案。
2、对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。
3、对测验进行标准化管理。
4、根据需要尽可能合测验环境与工作环境相似。
5、测验过程中，依次只能测一步。
6、让测验、任务过程与最终产品挂钩。
7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。
8、应对教师和受训学员样本进行预测试。
八、行为观察法。
行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。其基本步骤如下：
1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。
2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。
3、练习上一步所说的行为分类。
4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。
5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。
培训效果评估总结
一、培训是花，培训效果评估是果。
为什么这么说呢?因为，培训仅仅是做了“答疑、解惑”，而培训效果评估是做了知识的消化和应用;所有的培训项目，无论是讲师的水平多么高、课程内容多么的切合企业及员工的需求，如果没有培训效果评估做培训后期的巩固和推动，即行动与成果的确认，那么所有的培训就都是“过眼烟云”，正所谓“课堂上激动，课后就忘”。
二、培训效果评估的方法应用
各企业有各企业的特有文化环境和特点，各企业的领导也是风格迥异，人资部门在企业所处的地位也不尽相同，因此，培训效果评估的方法只能是结合企业的实际来采取适合的方式来实施。
没有放之四海而皆准的方法和准则。
三、培训效果评估的创新?
培训效果评估要创新，不外乎三点：一是打铁先要本身硬;人资部门负有培训组织和培训效果评估的责任。
如果人资部门自身对培训效果的评估就示弱，那么就无从谈起培训效果评估的工作如何开展啦。
二是部门间沟通是关键;因为，培训是面对全体员工的'培训，这就从根本上确定了所有的培训项目都离不开各部门的支持和配合，尤其是部门经理这一重要层次的人的支持和配合，做好与部门经理的沟通，即搞好“关系”，是做好培训效果评估至关重要的一环。
三是企业领导的支持;
上述观点没有详细展开说明，理由是从事人资工作的都比我聪明，明白其中的道理。
应该怎么做，都心知肚明。
如果有错误，请批评，虚心接受。
入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使员工融入这个团队。
效果评估
一般来讲，经过有效培训，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。
不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。
问题出在哪里?
主要原因是效果评估环节出了问题。
培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：
其一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。
没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。
例如，南京某路桥公司的做法比较好，他们会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让上下级对其进行评估和其沟通，使其明白自身能力的“短板”。
其二，分阶段进行培训效果评估。
不能等到培训最后，才知道培训的效果不理想。
分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。
其三，对培训效果评估要全面。
可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度(按照实际需要赋予不同的权重)进行评估。
其四，评估的方式可灵活多变。
可采用柯氏四级评估方法，前期可多采用反应评估，了解新员工对培训的满意度;后期可多采用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工对知识、技能的掌握程度;必要时还可采用行为评估，即了解培训后的新员工在工作上应用的行为状况等。
培训效果评估总结
在员工的培训中，过程指导尤为重要。很多管理者在培训员工的过程中，通常也会有"过程指导"的内容，但大部分员工经过"过程指导"后仍是一知半解，达不到管理者的要求，主要原因是培训者(师傅)没有完全掌握过程指导的技巧。
经过总结分析，发现过程指导有五个关键要素，这五个关键要素缺一不可。
员工过程指导的`五个关键要素分别为：1、样板；2、协同；3、观察；4、纠正；5、强化。
样板即根据各项标准要求所做出来的模板，是员工日常工作的参照物。
培训者必须按各种工作标准做出样子来，以最直观的方式让被培训者明白什么是正确的。
协同即带领、陪同员工完成各项工作。
培训者按工作标准做出样板后，要亲自和被培训者按样板要求共同完成各项工作，一方面使被培训者更理解样板内容，另一方面可以帮助被培训者解决初次工作遇到的困难和心理障碍。
观察即通过对员工工作的全过程进行观察，以了解员工工作中的优缺点。
经过"样板"和"协同"后，被培训者已具备一定的操作技能，这时培训者不能再帮着被培训者去完成工作了，而要让其独立完成。这时，培训者一定要站在被培训者旁边，选取不影响被培训者工作的位置进行观察，并进行记录，对做得不足的地方进行标注。
纠正即根据观察被培训者工作的结果，指出做得好的和做得不足的地方，然后对做得不足的地方进行纠正。
纠正是确保过程指导效果的一个重要环节，但培训者在纠正时要注意以下几个要点：
1、纠正不足前要对被培训者做得好的地方进行肯定和表扬，最好是当众表扬；
2、纠正不足时最好把被培训者拉到一边，单独进行讲解，同时多做演示动作，以加强记忆。
强化即按照样板标准坚持做下去，最终形成习惯。
强化是一个长期的过程，培训者必须逼迫被培训者不断坚持去做，而且要根据样板标准做出考核指标，没达到标准的要进行处罚。这五个步骤有效完成后，被培训者也就可以"出师"了。
培训项目效果评估指标
c公司成立于2002年，在2002年-2012年长达十年成长过程中，先后进行过3次资源重组，第一次是资金重组，第二次是业务重组，最后一次是人力资源重组。前两次重组后企业并没有发生多少变化，而最后一次重组是在企业出现严重困境的情况下进行的，这次重组引入了人本管理思想，把企业核心资源确定为人力资源并加以整合，对重要岗位做了调整，大胆启用新人，结果企业迅速起死回生，并连续创造出骄人业绩。为了总结经验探索规律，进一步提升企业核心竞争力，将人本管理思想植根于企业人力资源管理活动的始终并逐步深入，撰此文与同行商榷。
一、人本管理思想和人本管理
最大的贡献” 的管理理念，具有心理趋向性和目标取向性，它是管理者的一种心理活动和思维倾向，要通过实践活动才能产生社会作用。
（二）人本管理：人本管理是以人为中心的科学管理方法。如果说人本管理思想是一种心理思想活动，那么人本管理就是在这种思想活动的支配下作出的实践活动。前者是想事，后者是施事。
人本管理是顺应人性的特征的动态管理。人人都有勤劳、积极、光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何通过管理手段进行积极有效的诱导。论据：台湾的著名管理大师陈怡安先生用很简洁精辟的语言道出了人本管理的精义：“点亮人性的光辉，实现生命的价值，共享繁荣和幸福”。人本管理就是要使员工能够在充满人性化的、喜悦温馨的工作氛围中充分地调动和发挥主观能动性和创造性，从而实现人生价值，达成企业目标。在人本管理活动实践中，管理的首要使命就是能点亮企业员工人性中光辉的一面，引导他们走向健康人生，达成职业愿景。
二、人本管理思想在人力资源管理活动中的应用
（一）、激励管理：激励问题一直是管理心理学的核心内容和研究热点之一。管理心理学把激励看成“持续激发动机的心理过程”。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的主观积极性问题。激励的水平越高，完成目标的努力程度和满意感也越强，所取得的工作成就也就越高。反之，激励水平低，缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。激励管理主要包含两个方面，一个精神激励，一个物资激励。
精神激励一般是通过奖杯、奖牌、表彰等形式实现，是荣誉的象征。所谓精神激励其实说到底，还是建立在物质激励基础上的，精神激励的结果最终还要回到物质激励上来。
激励管理是人本管理的核心内容，而物资激励又是激励管理的核
心内容。激励应当是一种持续性的管理手段，如果在管理活动中激励管理不能坚持持续性，那么激励的效果也不存在持续性。
（二）、情感管理：所谓情感管理，就是管理者以发至内心的真挚感情，在管理活动中与被管理者之间的情感联系和思想沟通，满足被管理者的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。
情感管理将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来，在企业目标实现的同时，员工个人心理目标也得到实现。情感管理的宗旨就是为了平衡企业与员工之间的利益矛盾，谋求企业与员工共同发展的管理手段。情感管理在我国企业管理中具有特别重要的意义。中国传统文化是一种伦理型文化，伦理型文化往往要依赖情感的纽带来维系。中国古代先哲对情感管理的作用有过许多精彩的论述，地方官讲“爱民如子”；讲“爱兵如子”；孔子论王道时告诉统治者要“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”。种种见解与现代的情感管理理念如出一辙，这是中华民族情感文化的传承。
情感管理的本质就是尊重被管理者的尊严与价值。尊重被管理者就意味着要有效满足被管理者特定情境中的合理要求。尊重被管理者不仅要求企业尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值，还需要企业为员工创造良好的人际关系、工作环境、发展空间、公平公正的管理制度和同工同酬的工作待遇以及良好的沟通环境，给员工以幸福感、光荣感和成就感等等。
（三）、个性管理：个性既情商，是指一个人相对稳定的'、具有一定倾向性的、并且能偶影响他整个行为使之与他人有所区别的心理特征的总合。人在事业上的成功与失败，不仅与他的智商高低有关，更与他的情商也就是个性有关。在自信心、进取心、毅力等个性品质方面，成功者明显高于不成功者。因此，作为人力资源管理者必须重视培养员工的优良个性品质。
《培训项目效果评估指标》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。
培训效果评估标准
人或是组织之所以要进行培训，就是寄希望于培训可以带来知识、技能及各种行为效果的提升，没有人为了培训而培训，但更多的时候，尤其是从组织层面看过去，培训的效果却往往止于培训。
一般培训效果评估可以从以下几方面来衡量：
第一，反馈，这类型的问题现在也仍然重要，它们是对此次培训组织满意度的衡量。就表面看来，一个炎热、嘈杂的房间可以终结哪怕是最好的培训计划。组织培训的人喜欢搜集这些信息，因为一方面组织方和讲师并不来自同一部门，这些信息可以帮助组织方进行提高。当然，也有部分培训讲师用这些信息改善自己。
第二，学习。我们需要衡量是否参与者们学到了东西。可以是学习到了知识，也可以是技能。
第三，转移。参与者们结束培训回到工作岗位后实际表现有没有不一样了？
培训的员工，他们是否已经在实际工作中实施了以上步骤时，你会发现，他们会把话题转为讨论领导是天生的还是后天的。
首先，负责培训的讲师不应该负责设计或管理自己的课程，以避免有意的或无意的偏见。然而，他们应该在每门课程结束时，甚至是每一天，特别是对新课程，做持续的“加细节”工作。
c公司成立于2002年，在2002年-2012年长达十年成长过程中，先后进行过3次资源重组，第一次是资金重组，第二次是业务重组，最后一次是人力资源重组。前两次重组后企业并没有发生多少变化，而最后一次重组是在企业出现严重困境的情况下进行的，这次重组引入了人本管理思想，把企业核心资源确定为人力资源并加以整合，对重要岗位做了调整，大胆启用新人，结果企业迅速起死回生，并连续创造出骄人业绩。为了总结经验探索规律，进一步提升企业核心竞争力，将人本管理思想植根于企业人力资源管理活动的始终并逐步深入，撰此文与同行商榷。
一、人本管理思想和人本管理
最大的贡献” 的管理理念，具有心理趋向性和目标取向性，它是管理者的一种心理活动和思维倾向，要通过实践活动才能产生社会作用。
（二）人本管理：人本管理是以人为中心的科学管理方法。如果说人本管理思想是一种心理思想活动，那么人本管理就是在这种思想活动的支配下作出的实践活动。前者是想事，后者是施事。
人本管理是顺应人性的特征的动态管理。人人都有勤劳、积极、光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何通过管理手段进行积极有效的诱导。论据：台湾的著名管理大师陈怡安先生用很简洁精辟的语言道出了人本管理的精义：“点亮人性的光辉，实现生命的价值，共享繁荣和幸福”。人本管理就是要使员工能够在充满人性化的、喜悦温馨的工作氛围中充分地调动和发挥主观能动性和创造性，从而实现人生价值，达成企业目标。在人本管理活动实践中，管理的首要使命就是能点亮企业员工人性中光辉的一面，引导他们走向健康人生，达成职业愿景。
二、人本管理思想在人力资源管理活动中的应用
（一）、激励管理：激励问题一直是管理心理学的核心内容和研究热点之一。管理心理学把激励看成“持续激发动机的心理过程”。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的主观积极性问题。激励的水平越高，完成目标的努力程度和满意感也越强，所取得的工作成就也就越高。反之，激励水平低，缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。激励管理主要包含两个方面，一个精神激励，一个物资激励。
精神激励一般是通过奖杯、奖牌、表彰等形式实现，是荣誉的象征。所谓精神激励其实说到底，还是建立在物质激励基础上的，精神激励的结果最终还要回到物质激励上来。
激励管理是人本管理的核心内容，而物资激励又是激励管理的核
心内容。激励应当是一种持续性的管理手段，如果在管理活动中激励管理不能坚持持续性，那么激励的效果也不存在持续性。
《培训效果评估标准》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。
职工培训效果评估
正确评估培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训中）得到检验。
培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对目标和实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。
1、成本收益评估法。在经济上，成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义上可将视为公司的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益分析法。运用成本收益分析法评估培训效果，要注意以下几点：
1）培训项目的目标要明确；
2）只有具有可比性的培训项目才能相互比较。比较的口径和单位应一致；
3）真实反映培训工作的重量；
4）要考虑培训项目的机会成本；
5）计算培训项目的投资回收期，要考虑该项目对其它项目带来的收益；
6）评估的依据只能是培训对公司生产经营实际作用的费用和收益。
2、以汇报的方式评估培训效果。职工完成培训回到部门，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，识别职工工作态度的变化。
公司人事部门向培训职工发放无记名的调查问卷，要求职工回答。将这些问卷回收、归纳、整理分析，了解各职工对培训工作的意见，评估职工在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。
4、评估记录。
评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。评估记录应力求做的健全、准确、详细。
培训效果评估总结
入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使员工融入这个团队。
一般来讲，经过有效培训，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。
不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。
问题出在哪里？
主要原因是效果评估环节出了问题。
培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：
其一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。
没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。
例如，南京某路桥公司的做法比较好，他们会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让上下级对其进行评估和其沟通，使其明白自身能力的“短板”。
不能等到培训最后，才知道培训的效果不理想。
分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。
可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度（按照实际需要赋予不同的权重）进行评估。
其四，评估的方式可灵活多变。
可采用柯氏四级评估方法，前期可多采用反应评估，了解新员工对培训的满意度；后期可多采用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工对知识、技能的掌握程度；必要时还可采用行为评估，即了解培训后的新员工在工作上应用的行为状况等。
培训效果评估总结
以月度培训计划为中心，结合公司实际情况，望总结与优化培训建设，为完善培训体系建设提供重要参考。
20x年培训课程主要集中为以下几类：
二）交楼团队建设培训。
三）各岗位技能培训。
一）取得的成绩。
1、优化了新员工入职培训的各课程及环节间互动，完善了培训的地点与设施设备，满意度提升；邀请到了xxx担任《物业行业基础知识与职业前景》课程的讲师，此课程讲解尤其精彩，主题突出，切合实际，生动流畅，逻辑清晰，内容吸引，得到了学员的一致好评；时间安排紧凑，各课程的针对性增强，给新员工关于我司培训留下不错印象。
3、充分结合各部门负责人的专业知识，灵活根据工作实际需要，合理安排时间；根据培训工作计划，在工作时间外做好员工培训，切实实施培训计划。
二）存在的问题与不足。
长与员工发展；更重要的是，缺少经验与学习的新手以这样的服务质量应对首次入住业主，未免给业主留下不好的印象，会为我们日后的工作带来不好的影响，甚至会影响我们恒大的整体品牌形象。
2、知识管理与学习体系不完善。公司制度、行业知识、职位技能准则等资料没有统一管理与更新，造成员工学习困难，出现表示想了解学习但又不知道到哪里去得到资料的情况。
3、文件管理体系不完善。交楼体系没有建立，所需资料与表格没有统一管理、规范与更新，造成工作效率低下，浪费了工作时间，影响日常业务、管理、培训等方面工作。
4、很多岗位培训有任务了事、走形式的趋势。缺少培训技巧、形式的创新及新观点新内容的灌输，使培训缺乏吸引力，降低培训的成效。
5、培训内容与对象的选择，针对性有待提高。存在老员工重复参与已认知知识的培训，而对于行业最前沿知识的汲取和对职业知识更深层次的学习与研讨的机会却极少的情况，影响人才的培养与发展。
6、维保修人员年龄较大，学习与接受能力较差，学习兴趣与动机较为欠缺。
7、公司的企业文化与特色未转换进工作及其他培训当中，帮助员工从培训中增强认同感与归属感的工作不足。
8、课程的的技术层面存在以下不足：讲师授课经验不足，紧张，言语组织不流畅，缺乏培训技巧；课程生硬，照本宣科，形式单一，全场性实用性互动不佳，气氛带动不够；课程主题不突出，逻辑与条理不清晰；普通话不正，对所介绍人物、所讲述课程内容与知识认识与了解不够深入，讲述不流畅，不够吸引力。
1、尽快结合各项目部门落实新项目储备人员培养体系建设工作，优化新项目自主招聘与培训体系，大力推动与深化新项目新员工培训上岗课程体系完善。
2、与相关部门做好沟通协调，研讨具恒大特色的知识管理与分享体系，尽快做好知识管理体系管理人员确定与培训，并不断收集、丰富、定期更新与完善知识体系。
3、将文件管理体系纳入公司交楼管理体系的重要项目，同时联合其他文件管理体系一起，加强文件的统一管理，包括维护更新与发布传递。
4、开展ttt培训，激活培训管理与创新工作，学习国内外优秀培训技术，调动所有讲师，反思总结学习，开发具自己特色与吸引力的课程。
5、不断开发讲师资源，邀请经验丰富而又培训课讲得好的领导或员工给大家分享，每一个月或两个月由培训管理部统筹举办至少一次别具特色或有分量的主题培训课程。
6、打造全员学习的管理氛围，构建学分制培训制度，学分为员工评级加薪提供参考。
7、多与员工沟通交流，挖掘不同员工的兴趣点与吸引点，针对性地完善不同对象的培训课程。
8、研究公司历史与企业文化，开发出具公司特色文化，并以讲师做事作风、课程案例、思维方式等多种形式注入到各培训课堂及日常工作中。
9、各讲师加强培训技术的个人修炼与经验积累，不断总结不足，学习先进；在加强各培训管理部对培训课程的督查与建议反馈的工作，同时也应收集学员的反馈意见，务求让培训工作稳步向前发展。
培训效果评估总结报告
(1)认知成果。
认知成果被用来判断受训者对于培训项目所强调的`原则、事实、技术、程序和流程的熟悉程度。它可以衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识。
(2)技能成果。
技能成果包括技能的获得或学习与技能的应用(技能转化)两个方面的内容。它用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。
(3)情感成果。
情感成果包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感成果的一种类型是受训者对培训项目的反应，其他一些类型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度以及在客户服务中的定向。
(4)效果性成果。
效果性成果用来判断培训项目给企业带来的回报。
(5)投资净收益。
投资净收益是指对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后，企业从培训项目中所获得的价值。
安全培训效果评估制度
为了验证培训项目的作用与效果，对培训项目进程实现有效控制，帮助受训人员提高知识应用能力，特制定本制度。
培训评估的内容主要有以下四个方面：
（1）培训效果反应评估：主要通过学员的情绪、注意力、满意或不满意等对培训效果做出评估。效果反应的评估主要通过收集学员对培训内容、培训教师、教学方法、材料、设施、培训管理等的反应情况，进行综合评估。收集学员反应的主要方法有问卷、面谈、座谈等。
（2）学习效果评估：主要检查通过培训学员学到了什么知识，掌握知识的程度，培训内容方法是否合适、有效，培训是否达到了目标要求等。通常以学员的考核成绩作为主要的评估指标。常用的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等。
（3）行为影响效果评估：主要是衡量培训是否给受训者的行为带来了新的改变。安全教育培训的目的是使受训者树立安全意识，改变不安全行为，提高安全技能。因此，评估培训的效果应看受训者在接受培训后其工作中行为上发生了哪些良性的、可观察到的变化，这种变化越大，说明培训效果越好。由于行为影响具有后效性，需要一定时间的.转变过程，因此通常在接受培训后三个月才开始进行行为影响效果评估。评估的方法主要有观察法、主管评估法、同事评估法等。
（4）绩效影响效果评估：工作行为的改变将带来工作绩效的变化，例如，受训者安全意识和安全技能提高后，以及不安全行为改变后，相应的工作绩效体现就是违章减少，安全事故降低，事故损失减少等。此外，受训者接受了新的知识后，工作能力提高，工作效率也将提高。因此，通过绩效影响效果分析，可评估培训的效果。主要的方法是进行工作成绩测量、分析和判断。
培训评估是培训过程的最后阶段，它主要就培训是否达到预期目标和培训计划是否具有成效作出系统的分析评估。评估结果应反馈给相关部门，作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。
员工培训效果评估
新年伊始，又会有一批新人进入企业，为了吐故纳新和发展的需要，企业都会注入新鲜血液。新员工培训，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。
然而，企业培训讲师谭小芳在长期的培训、咨询过程中，发现很多企业对新员工的入职培训不够重视，培训体系不合理，还没有意识到良好的新员工入职培训是对公司人力资本投资的最佳方式，在这里，简单阐述一下个人的想法。首先，我们要搞清楚新员工培训的目的：
1、明确责任和权力
对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。
新员工责权利是否明晰，是否对等对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面问题。
这个部分的主要组成部分是：岗位内容(position)：即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。
2、统一核心理念
新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最基本的要求。如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下。
为保证企业内不能有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在，迪斯尼公司推出了《新进员工培训规范》，其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。我听说，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。
3、熟悉公司、提升自我
新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。
企业发展需要合格员工，更需要优秀和卓越的.员工，如何帮助提升新人对企业的认识、角色认知、职业道德、敬业精神、责任意识、职业心态、职业规范、人际关系、有效沟通等等职业化素质和培养高效工作的能力，以便尽快适应工作挑战，欢迎参加谭小芳老师的《新进员工职业化培训》课程，本课程是“道”与“术”的完美接合，如果说面试应聘技巧让您看起来“像企业需要的人”，那么参加本课程训练将让您如何做到“成为企业需要的人”，将为您解读如何成为职业精英，如何成为企业争取的人才。谭小芳老师表示，在企业中，新员工培训的效果评估可以从短期、中期和长期三个层面来进行：
短期效果评估：
针对新员工入职培训的被认可程度来评价，包括学员的评论打分、培训师的评价、新员工的主管的评价等。短期效果评价主要是看经过培训，新员工在行为方面的改善程度。
中期效果评估：
可以通过新员工在试用期结束后的考评结果，以及在第一年的绩效考评结果，来评价新员工入职培训的效果如何。中期效果评价主要是看经过培训，新员工在业绩方面的改善程度。
长期效果评估：
可以通过新员工进公司三年之内的发展情况，来评价新员工入职培训的效果如何，他们是否树立起自我发展和人力资本投资的意识。长期效果评价主要是看经过培训，新员工在思想意识方面的改善程度。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工培训效果评估。
培训效果评估制度
安全培训效果评估制度为了验证培训项目的`作用与效果，对培训项目进程实现有效控制，帮助受训人员提高知识应用能力，特制定本制度。
培训评估的内容主要有以下四个方面：
（1）培训效果反应评估：主要通过学员的情绪、注意力、满意或不满意等对培训效果做出评估。效果反应的评估主要通过收集学员对培训内容、培训教师、教学方法、材料、设施、培训管理等的反应情况，进行综合评估。收集学员反应的主要方法有问卷、面谈、座谈等。
（2）学习效果评估：主要检查通过培训学员学到了什么知识，掌握知识的程度，培训内容方法是否合适、有效，培训是否达到了目标要求等。通常以学员的考核成绩作为主要的评估指标。常用的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等。
（3）行为影响效果评估：主要是衡量培训是否给受训者的行为带来了新的改变。安全教育培训的目的是使受训者树立安全意识，改变不安全行为，提高安全技能。因此，评估培训的效果应看受训者在接受培训后其工作中行为上发生了哪些良性的、可观察到的变化，这种变化越大，说明培训效果越好。由于行为影响具有后效性，需要一定时间的转变过程，因此通常在接受培训后三个月才开始进行行为影响效果评估。评估的方法主要有观察法、主管评估法、同事评估法等。
（4）绩效影响效果评估：工作行为的改变将带来工作绩效的变化，例如，受训者安全意识和安全技能提高后，以及不安全行为改变后，相应的工作绩效体现就是违章减少，安全事故降低，事故损失减少等。此外，受训者接受了新的知识后，工作能力提高，工作效率也将提高。因此，通过绩效影响效果分析，可评估培训的效果。主要的方法是进行工作成绩测量、分析和判断。
培训评估是培训过程的最后阶段，它主要就培训是否达到预期目标和培训计划是否具有成效作出系统的分析评估。评估结果应反馈给相关部门，作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。
如何进行培训效果评估
对于企业来说，如何衡量和选择正确的培训项目，对培训效果进行有效的评估是非常重要的。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样：“顶多是把白痴变成了低能儿。”
那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获很多”，但“不错”到什么程度？“很多”是什么意思？却并非人人都心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
在评估培训效果方面，有一种被称为“柯氏模式”的评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，培训效果不仅要作一、二级评估，更要进行三、四级评估。
二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；
四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。
显而易见，培训的最终目的就是为公司创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，你当然希望你的投资能够收回最大的效益，要做到此点，培训主管最好能够要求提出申请的部门和个人做到以下三方面。
第三，参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事分享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。
这样做之后，不仅排除了一些不切实际的培训申请，而且能保证培训的质量，让培训发挥真正的效果，为企业创造更多的价值。
如何做好培训效果的评估
无论是哪个行业的培训，效果的评估都不是件很容易的事情。由于培训有时候是一个系列的课程，会有较长的培训周期，因此，我们会发现要真正说明其中某一次培训的效果如何，无疑是有困难的。就算是比较容易判断培训效果的产品类培训，如果想要对每个受训学员的培训效果做出有效的分析也是有难度的。
但是，作为一个完整的培训流程中的不可或缺的组成部分，培训评估是必不可少的。这不仅能够帮助企业确认培训效果是否达到了预期的标准，更能帮助培训管理部门对每年的培训支出费用做出有效地估算，从而令有限的培训成本能够得到最大限度地利用。
呼叫中心作为一个几乎全量化管理的行业，将其数字化管理的特点运用到培训效果评估管理时，上述的问题在一定程度得到有效地解决。在此，笔者就自己在呼叫中心中的实际培训工作经验，和大家分享一下数字化培训评估的一些想法。
一、培训评估的类型
一般来说，培训评估的管理流程可以简单描述如下：
如流程所示，根据实际需要，我们可以将培训的评估工作分为两大类，一类称为培训效果评估，一类称为培训效益评估。培训效果评估，主要是对培训所取得的实际效果进行分析，即检测学员在接受培训之后是否能将相关知识运用到实际工作之中。培训效益评估，主要是从成本管理的角度，对某一培训项目进行全面的收益分析，进而来判断该培训项目是否值得推广，其性价比是否最高。
二、数字化培训效果
如何做到培训效果的数字化？其关键就是要在培训评估过程中做好各项记录工作，使其能够实现定量分析。一般来讲，我们可以将一次培训的效果评估工作从这次培训的课堂讲授结束开始计算。一次完整地培训效果评估可以分为培训现场效果评估与实际效果检验两个部分。
1、培训现场效果评估
如上表，在进行培训现场效果评估时，先要准备好一份调查问卷，当培训课程结束时，马上组织所有受训学员填写问卷。这张调查问卷主要涵盖课堂气氛、教学方式、课程内容、讲师专业性及学员培训心得等方面的问题。通过分析学员的填表结果，我们就可以清楚地知道这次培训的现场效果如何，就课堂效果来说是否达标。
这里，需要注意的是，在设计问卷时，要考虑到之后的统计分析，所以，问卷中的答案可以选用表示程度差异的词语或用数字来体现问题的取值变化。如：
总之，现场效果的评估作为培训效果评估的第一环节，它往往可以帮助我们及时发现培训可能存在的问题。一般来说，培训课堂现场缺少互动、学员参与较少的培训，其实际的效果不一定会理想。当然，一些非常生动、热烈的培训现场也并不意味着学员的实际掌握就好。因此，我们必须对实际的培训效果进行进一步的检验。
2
、实际效果检验
在对培训的实际效果检验时，我们通常需要质监部门的协助。具体来说，从培训结束的第二天开始至以后的一个月内，质监部门的qc（质量控制员）或qa（质量分析员）将针对此次培训的内容进行针对性的监听打分。假设这是一次关于电话礼仪的培训，那么，在培训结束后的录音监听过程中，质检员将更加关注质量评分表中有关礼仪礼貌和规范用语方面的内容。
对于实际效果的检验，关键是看培训效果评估周期结束时的历史质监成绩的比较，可以以最终的图表形式来反映培训前后有关培训内容的质监成绩变化。（图1-图3）
依旧以电话礼仪的培训为例，图1和图2分别是六位学员培训前后一周的电话沟通技巧的质监成绩，从图中我们可以清楚地看到每个学员在培训前后的变化。同样的，我们也能对整体的实际培训效果进行对比（如图3）。
通过实际效果的检验，我们将更准确地把握培训的结果。并且，由于这样的实际效果检验能够按照不同的学员进行细分，因此，我们还可以针对这一结果对部分没有取得理想效果的学员进行个别的辅导，通过纠错等形式巩固这次培训内容。
三、做好效益评估
对于企业内部培训来说，如何在有限的培训资金投入下，为企业带来最佳的培训效果，这就需要我们做好培训效益的评估工作。我们不需要对每一个单独的培训课程进行效益评估，但是，我们必须对培训周期较长的培训项目进行效益评估，对所有的外训课程的效益进行评估，对年度、季度的培训效益进行评估。
有关具体的效益评估方法可以参考财务管理中的成本管理内容，在此不做赘述。但是，我们需要强调一下的是，为了做好培训的效益评估，在平时组织开展培训工作时，一定要做好培训课程历史记录，要记清具体的课程时间、参与人数以及培训资金，这三项内容将关系到最终的效益评估的真实性。
呼叫中心离不开员工培训，而一次真正有效的培训将会给一线的工作人员在工作上带来实际的帮助。我们相信，在数字化管理的思路下，量化的培训评估方式，必将为培训管理部门提高培训效果发挥重要的作用。
《如何做好培训效果的评估》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。
培训效果的四级评估方法
具体内容如下：
培训效果第二级 - 学习度（learning），即学员是否真地掌握到传授的内容，这种方式比较直接，一般考试，面试和课程案例研究就可以完全测评出学员的知识掌握情况。但是对于试卷和案例分析的评分机制和标准的设计师要求具有一定的科学性，同时评审人员必须是了解此相关话题的专家。另注，由于企业培训与大学教育不同，学员很难针对于没有实际业务价值的案例进行演练，这就需要或者是高管团队强调本次学习的重要性或者在案例设计时兼顾必要的关联性。
对于课程本身的结构和内容有清晰地了解，以及能够知晓员工的确应用了培训所传授的内容。结构化的问卷或是面对面的访谈能够帮助直线经理滤清思路对员工的知识应用做出评估。另外，定期的心得体会分享和经验交流也能够帮助培训部门了解员工的技能应用程度。值得注意的是，在这个环节中实际上有必要重新审视学员对于知识的理解，纠正偏差、校准方向、消除误解。
培训效果第四级 - 绩效改善度（performance），即学员多大程度的通过自己的知识运用提高了自身和组织的绩效，一般可以应用绩效考核指标体系来回顾在培训前后员工的绩效变化程度。个人认为可以纳入公司正常的绩效考核程序。但也不可忽视的问题在于由于员工的'工作内容较多，能力要求比较繁杂，内外部环境和资源的变化，以及员工的自主学习，员工在一段时期内的绩效提高并不一定是由于培训而直接产生的，个人认为在这中间植入统计学的分析方法是很有一定的必要性的，如相关性分析和线性回归的方法，能够帮助我们找到培训与绩效提升的相关性。
定性评估方法是评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果做出评价。定性评估法有很多种。如1、论法2、观察法3、比较法4、问卷调查法。这些都在定性分析的范畴。
不管再好的方法都有着其本身的优缺点。定性分析方法用来评估只是对培训项目的实施效果做出一个方向性的判断，也就是说只是一种好与坏的判断，并不能得到一种数量化的结论，使效果不能达到一种正确的结论。
定量分析方是对培训班作用的大小、受训者行为方式改变程度以及企业收益的多少给出数据分析，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。
在培训效果中往往都是需要有培训方案的。培训效果的形式又是多种多样的，因此一种评估方案的指标形成一个完整的体系。
企业在培训中所获得的往往是硬指标，如节约时间、生存率提高、产量增加、利润增加等等。在定量分析方法中这几种方法是比较经常用到的。如：1、成本收益分析。成本收益分析中一般都用te=(e2-e1)*ts*t-c这种表达式来计算培训收益。2、等级加权分析。将培训效果的评价指标进行加权量化，由此获得的评价结果与培训前的相应评价进行分析，以此评估培训效果。3、培训的可信度。由于评估人员的素质有高有低，所以培训活动也是多因果的。为了让评估的效果更加零令人信服可采取前侧——后侧评估方案、后侧——对照组评估方案。企业影注意评估方法的科学性和评估人员的素质。企业应尽量避免让培训组织者自己进行评估或评估人员于被评估对象间存在个人恩怨、权利斗争等情况。
培训效果评估数据的整理与分析。一般来说对收集来的评估信息不仅要归类、单机、建立数据库，还要进行必要的统计分析。在对数据进行分析时，会用到一些统计方法。一般来说，有三种统计方法经常用，即平均差异检验、方差分析、相关趋势分析。
培训效果评估调查
学员姓名：09年9月14日。
一、对此次培训的认识与评价。
1．对本次培训的时间安排是否满意？（）a太长b太短c合适建议：
2．您对教学内容的评价（）a很好b一般c陈旧，缺乏新意建议：
3．您对授课方式的评价（）a很好b一般c较差建议：
4．如下专题讲座对您的工作具有积极作用的顺序依次为（对以下选项进行排序）。
a职业化的职业人。
b企业价值与个人价值。
c团队执行力。
5．您认为4题所列3项专题讲座哪些讲授得比较好（可多选）（）。
二．意见和建议。
6．您还想参加哪些方面的培训，希望获得哪些方面的知识和帮助？（可多选）。
（）。
a职业心态b职业规划c相关工作技能。
d公司介绍e更多（手写添加）。
————————————————————————————————。
——。
7.通过这次培训，您的心得体会是什么？计划将要怎么做？
8．其他方面的建议和意见：