通过编写计划书,我们可以在工作中主动掌握主动权,避免被动应对问题和突发情况。以下是小编为大家收集的计划书范文,供大家参考和借鉴。
年公司薪酬激励方案
酒店十分重视适当奖励有表现的员工,主要项目包括:
酒店每季都举办最佳员工选举,无论是基础员工,还是高层人士,都可以进行选举,投票的则是全体员工,并由一人一票方式进行,所以得奖名单的认受性十分高。除了季度选举外,更设有年度选举,得奖员工在公司的年度晚宴中在全体员工见证下获奖,更会获得五日四晚的海外度假计划,住宿于集团内其他酒店,有助于集团内员工相互交流。
酒店设有赞赏簿供顾客记下员工优秀表现,而这个纪录亦会影响员工考绩评核、最佳员工选举和公司奖金和加薪等决定,所以员工除了因顾客赞赏而有自豪感外,更会为此而得到实际利益,他们自然会十分重视优良客户服务的重要性,务求做到最好。
除了对外的顾客服务外,酒店亦十分重视内部顾客服务,即支援部门员工怎样去好好的提供服务于其他员工,员工赞赏卡的作用便是鼓励员工得到其他同事的良好服务时,可把感谢说话写在赞赏卡,然后送给该同事。一众员工对这赞赏卡所载的说话十分重视,往往把赞美卡贴在工作桌附近,让其他同事容易看到,贴得愈多便愈令别人羨慕,也令更多的员工知道内部客户服务的重要,更加拼搏。
除了赞赏计划外,酒店在培养服务文化上做了很多工夫,在挑选新员工时,看重的是良好服务意识,而不一定是有酒店或旅游业经验。员工之间无论是上下或是横向沟通也十分重视,每月美国总裁与各地酒店总经理有视象会议。每家酒店的总经理都会在早上九点钟与管理层开会,而督导层主管亦会与前线下属每日有例会,务求即日检讨一日内发生的事情,亦为当日要做的事情先作安排和交代,以便员工能打醒精神去做好。
加强合作精神。
酒店对绩效评估也十分看重,除了刚才提及从不同渠道拿到评核资料外,并要求每名员工,都要在年初订下工作目标和水平,并规定主管每年至少两次就考绩事宜和员工面谈,而员工有需要的话,可以增加面谈次数。
为加强酒店的合作精神,公司有一个可以说是成文的`做法,就是不论员工属于哪一个部门,若有重大和紧急项目要做,都要全体参与。曾经有例子是酒店要快速地把刚举行完会议的宴会厅变身成为晚宴场地,单靠餐饮部员工起码要花上三小时,但由于事前已有好的计划,以及在全体员工同心合作下,结果不消半个小时已能完成工作,令客户赞歎不已,实在十分难得。
另外,就是在一家集团内新酒店开幕前后一段时间,集团也尽量利用调派其他酒店员工去支援,直至新酒店运作上了轨道才停止。
适当放权。
为有利于员工处理紧急客户事情,公司有规定无论哪一职级员工都可自行决定不多于二千美元用于客户的支出,可以是给予客户一些补偿或是小礼物等。
酒店对员工的信任由此而见,更难得的是员工亦甚少滥用。在适当放权于员工处理客户事情这个精神下,由于时间十分紧迫,有销售经理自行决定给予一名长期客户大额折扣,以便能让客户在资源紧绌情况下仍能在该酒店举办一个大型会议,公司不单没有责备该销售经理,反而称赞她能快速的满足客户需要,而该长期客户亦更忠心地和酒店做生意了。
在良性竞争环境下让员工相互比较,并提供适当的员工激励,也正是我们可以多作借镜的地方,大多数人都会因赞赏和实际利益而更努力去做好吧!
读书破万卷下笔如有神,以上就是为大家带来的3篇《2023年公司薪酬激励方案绩效考核与薪酬激励》,希望可以对您的写作有一定的参考作用,更多精彩的范文样本、模板格式尽在。
绩效薪酬激励方案范文
为认真落实市广播电视局人事制度改革实施方案,进一步深化人事、工资制度改革,充分调动干部职工的工作积极性和工作热情,营造中层干部竞争上岗、职工双向选择,最终实行绩效工资制度的运行机制,确保人尽其才,合理流动转岗,确保电视事业在激烈的市场竞争中超常规发展,现拟定实施方案如下:
进一步深化人事制度和工资制度改革优化内部工作结构、优化部(室)人员组合,打破铁饭碗,实行岗位工资和绩效工资为主体的工资结构,调动全员工作积极性,努力建设一支政治强、业务精、作风硬、精干、廉洁、勤政、务实、高效的电视宣传队伍。
实行竞争上岗、双向选择、全员聘用、绩效挂钩,严肃稽核,不断创新,狠抓落实。总体上分六步进行:
第一步:职工填报双向选择表,双向选择可填报两个志愿(岗位)。与此同时,部室主任按本部室人员编制数选择本部室人员。在控制在编人数的前提下,需坚持“宁缺勿乱”的原则,确保部室人员精干、整体素质较高。
第二步:对某一同志有两个部室同时被选择上的,由台领导结合该同志专长与部室主任充分协商予以解决,做到个人、部室选择与组织协商相结合。
第三步:部室负责人确定后,要尽快制定岗位责任制,明确每个人的责、权、利,试行绩效挂钩,强化稽核,实行奖惩。
第四步:对第一、第二志愿选择落岗的,按照市广电局“关于xx电视台人事制度改革方案的批复”意见第三款第三条“双向选择中落岗的职工视为待岗,待岗期两年,待岗期满仍未上岗的,作为富余人员分流,可进入人才市场”办理待岗手续,待岗期间发本人原基本工资的70的工资。
第五步:各部室负责人在选择本部室人员后,要制定本部室后勤岗位和临时人员的管理办法,上报台办公室,台办公室综合意见形成文件下发。
第六步:考核。部室主任按竞争上岗演讲的目标任务狠抓落实。在本年度未按台下达部室的任务结帐,未完成的'当年给予戒勉一次,次年给予警告,连续二次警告的可自动辞职或由台党总支研究免去职务。在任期间,享受干部津贴。
在不突破预算工资总额的前提下,做好岗位工资、效益工资的预算方案。方案由各部室分别制定后,上报台党总支讨论,党总支制定的方案经主任以上干部会讨论形成统一意见后报局党委审批。
1、全台前勤、后勤岗位工资基数各不相同。总的原则按局领导意见:后勤(办公室、总编室、技术中心以及前勤中的后勤岗位)岗位工资高一点;前勤(新闻中心、广告中心和有具体宣传创收任务指标)绩效工资高一点;管理层及一线人员高一点的思路制定。
2、效益工资各部室根据同岗技术含量(如:编导、摄像、撰稿、制作等)拟定考核目标进行百分量化管理,达到基本考核目标的,台对部室按预算测定的效益工资金额结算。部室按技术含量实际完成情况进行兑现,并办理分配手续,存档备查。
3、岗位工资、效益工资由台专职稽核人员进行汇总,送分管台长审查,属实后报台长签审。
4、效益工资未达到考核目标任务的,由部室主任、稽核人员、分管台长联合会审,提交台长裁定,惩罚直至最低生活费。
5、超过考核目标任务的,由部室主任汇总基本情况,稽核人员审验后报台长审定奖励。
6、退休、退职人员按档案工资取酬,在职在岗人员的原档案工资一律存档,原评聘的专业技术职务也一并存入档案。
7、本方案从20xx年xx月xx日起实施,方案未尽事宜,由台党总支解答仲裁。
客服绩效薪酬方案
为深化教育人事制度改革,建立科学、规范的学校教师绩效考核评价机制,充分调动广大教师工作的积极性、主动性和创造性,切实保证学校绩效工资顺利实施,根据《灞桥区教育局教职工实施绩效工资分配意见》精神,结合我街道学校实际,特制定本实施意见。
以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,充分发挥绩效工资的激励导向作用,促进教育均衡发展,提高教师队伍素质,着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度,推动狄寨教育全面、协调、可持续发展。
街道全体在编教职工。
1、尊重规律,以人为本。尊重教育规律,尊重教师主体地位,充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。
2、以德为先,注重实绩。把师德放在首位,注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。
3、激励先进,促进发展。鼓励教师全身心投入到教书育人工作中,引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
4、客观公正,简便易行。坚持实事求是、民主公开,科学合理、程序规范,讲求实效、力戒繁琐。
5、要坚持多劳多得,优绩优酬,重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜。
1、校长绩效考核的主要内容:
主要考核校长在办学方向、办学行为、依法治校、教育教学质量、德育工作、学校管理、队伍建设、团结协作、廉洁自律、安全稳定等方面的实绩。
2、教师绩效考核的主要内容:
对教师的绩效考核,以教师履行教育法律法规规定的职责,以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩,全面考核教师的德、能、勤、绩,重点考核的教师师德、教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。
(1)师德。主要考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》的情况,特别是教师的为人师表、爱岗敬业、关爱学生和遵纪守法等方面的表现。与此同时,还要求教师不得以任何理由、任何方式有碍完成教育教学任务,不得以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序,损害学生利益等内容作为教师绩效考核是否合格的必备的基本要求。
(2)教育教学工作。主要考核教师从事德育、教学、教育教学研究、专业发展等履行职责情况。
德育主要考核教师根据所教学科特点,在课堂教学中实施德育的情况。
教学主要考核教师的教学工作量、教学准备、教学实施、教学效果,以及组织课外实践活动和参与教学管理的情况。对教学效果的考核,主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据。
教育教学研究主要考核教师对学生思想的把握和有关学生问题的研判;对教学方法、教育技术手段和学生智力开发的研究;取得的教研和科研成果。
专业发展主要考核教师全面把握教育教学规律,拓展专业知识,提高教育教学能力的情况。
(3)班主任工作。班主任的工作任务应作为教师教学工作量的重要组成部分,与科任教师岗位一样计算基本工作量。主要考核对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个学生全面发展情况等。
3、其他专业技术人员、管理人员和工勤人员的绩效主要考核服务态度、履行岗位职责和完成工作任务等方面的情况。具体办法可参照教师考核办法制定。
校长的绩效考核由学校学期工作目标责任考核和个人绩效考核两部分组成,总分为100分。其中校长的学期工作目标责任考核和个人绩效考核各占50%;副校长的绩效考核在学校进行。学校的学期工作目标责任考核由街道中心校按照校长量化考核方案综合考核,记入校长的绩效考核内容。
教师的绩效考核工作在街道中心校的指导下,由各学校成立绩效考核领导小组具体组织实施。在绩效考核中要充分发挥校长、教师的作用。
教师的绩效考核分平时考核和学期考核。平时考核由学校结合平时的工作按月进行,学期考核可参照事业单位工作人员年度考核项目,采取定性与定量相结合,教师自评与学科组评议、年级组评议、考核领导小组评议相结合,同时适当听取学生及家长的意见。
其他专业技术人员、管理人员和工勤人员的考核办法由学校制定并组织实施。
1、绩效工资分为基础性和奖励性两部分。基础性绩效工资主要体现我区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素,占绩效工资总量的`70%。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素,在考核的基础上,由学校确定分配方案和办法。在奖励性绩效工资中设立班主任津贴、岗位津贴、超课时津贴、教育教学成果奖励等项目。
2、充分发挥绩效工资的激励导向作用。各学校要完善考核制度,制定考核细则,根据教师、管理、工勤技能岗位的不同特点,实行分类考核。各学校要制定切实可行的考核办法和分配制度,加大对奖励性绩效工资的分配力度,拉开分配等次。
对工勤人员各校要根据工勤人员的考核情况适度拉开档次。
3、对支教教师的考核按照《灞桥区教育局支教教师管理办法》规定执行,参照学校考核标准进行考核。考核合格以上由区振兴办每年发交通和生活补贴3000元,同时在职称评定中同等条件下优先考虑,年终目标考核不占学校优秀指标。
4、发放办法。
绩效工资由区人事局按照街道中心校人员情况核定全街道绩效工资总量。其中基础性绩效工资由区财政局按在册人数按月发放;奖励性绩效工资由各校根据考核结果进行分配。并将分配方案报中心校审核后,方可通过。
1、推行岗位聘用,强化竞争机制。按照公开竞聘、双向选择、平等竞争、择优聘用的原则,在核定的岗位内实行岗位竞聘,逐人签订岗位聘用合同,并按岗位兑现工资待遇,提高用人自主权。通过岗位设置管理实现由固定用人向合同用人的转变、由身份管理向岗位管理的转变,实现人员职务能升能降、待遇能高能低。
2、改进和完善考核分配制度,建立与聘任制度相适应的激励机制。各学校要积极实施分配制度改革,加大绩效工资分配的自主权,逐步建立与聘任制度相适应的分配机制,将教职工的绩效工资与岗位职责、工作量和工作业绩挂钩,进一步建立起重能力、重实绩、重贡献的分配机制。
3、下列情况人员,奖励性绩效工资的发放作如下规定:
(1)因区委、区政府整体性工作,通过组织、人事部门借调到教育系统以外的其他单位工作人员奖励性绩效工资按借调单位考核意见发放;其他借调到教育系统以外的单位工作人员的奖励性绩效工资按50%发放。
(2)当年到龄退休、正常流动人员的奖励性绩效工资按实际工作月发放。
(3)国家规定婚、丧、产假期间的奖励性绩效工资按标准发放;在工作期间休探亲假的不享受奖励性绩效工资;寒暑假期间的奖励性绩效工资分别纳入前半年和后半年考核总量发放。
(4)受党纪政纪处分的,在处分期间扣发奖励性绩效工资的30%。
4、未参加目标考评的人员,不享受奖励性绩效工资。对连续两次目标考评不合格人员,通过解除聘用合同、转岗、待岗等方式予以调整。对目标考评不合格人员,落聘及待岗人员给予半年或一年离岗学习提高,在离岗学习期间,不享受奖励性绩效工资,对期满后仍不能上岗或不能胜任岗位工作的,将其人事关系交由人才交流中心代理,自谋职业。
5、教师因体罚和变相体罚学生或从事有偿家教及发生安全责任事故的,视其情节轻重,扣发当月或学期奖励性绩效工资。
6、教师月内无故出现旷职现象不享受当月奖励性绩效工资;学期内旷职累计3次及以上,不享受学期奖励性绩效工资。病事假按照学校请假制度执行。
1、加强领导。教职工收入分配制度改革,政策性强,涉及面广,直接关系到广大教职工的切身利益。各单位要高度重视,加强领导,精心组织,严肃纪律,认真把握实施过程的各个环节,确保工作平稳顺利进行。
2、规范操作。奖励性绩效工资的发放,必须建立在严格的量化考核的基础上,对没有绩效考核办法,平均分配的学校,区教育局将停止下拨或追回已拨的奖励性绩效工资,中心校将追究校长直接责任。
3、严明纪律。要坚持公平、公正、公开的原则,不草率从事,不敷衍塞责,不上交矛盾。要深入调研,缜密决策,科学地制订教职工学期工作量化考评办法和教职工奖励性绩效工资分配方案。方案必须通过教代会通过。对在发放中弄虚作假、不按规定执行而造成不良影响的单位,一经查实,对学校主要领导予以戒免。
本实施意见由区教育局解释,自下发之日起施行。
全员销售薪酬绩效考核激励方案
或者为特殊目标市场而设定时段奖励、时间扣,与功能奖励配合起来运用;在市场待殊时期,为合理运用经销商时间和资金资源也可以单独使用。时间奖励一般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂时激励的时段,特别是对二批商的激励,一般在二个月以内为宜,时间过长易造成心理惯性,上去了拿不下来。
1.数量品种奖:
在设计各种奖励之初,必须考虑市场状况和阶段性操作目标,明确在通路上要保护何种形态、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间,使其与长期战略相一致。每个商家都有其特殊的市场设计,以配合各阶段的市场策略,例如,前期的入市需求,中期狙击某品牌、品种和强化占有率,后期的利润中心主义,必然会对不同阶段的经营数量和品种做有计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样,所以就需要在不同阶段的目的下,巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊的品种操作奖励,使商家与厂家在市场各个阶段,达成占有率与利润的一致性,同时也适合市场的变化。
2.铺市陈列奖:
在产品入市阶段,必须评估市场容量、网络容量和管理容量,协同经销商主动出击,迅速将货物送达终端。同时厂方根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励和经销商将产品陈列于合适位置的奖励。
3.网络维护奖:
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩,除了派员跟踪等措施外,也可以奖励形式刺激经销商,维护一个适合产品的有效、有适应规模的网络。
4.价格信誉奖:
现在诸多畅销产品都出现了倒货、乱价等情况,导致各经销商最终丧失获利空间,所以除了打货码、合同约束、合理的价格设计和严密的`市场督察外,还应在价格设计时设定价格信誉奖,作为对经销商的调控。本奖设制应考虑价格差异、地域运费、人力和销量等因素。
5.合理库存奖:
经销商的库存一定要适合当地市场容量,考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量,保持适合数量与品种。另外,合理库存也起着调控经销商资金、精力和为我所用的作用。
6.现金奖:
提高企业资金周转率,对越接近交易期付款的客户越要优惠;反之,超过临界点的客户,给予利息处罚。
7.协作奖:
为商家的政策执行、广促配合、信息反馈等设立协作奖,强化厂商关系,是淡化利益的一种有效手段。
此奖励主要是指在一些销量较大的民用消费品行业,为防止经销商知晓折扣底价,进行非正当价格折让,低价竞争,扰乱市场价格空间而实施的一种奖励方式。其优点在于,可有效控制经销商的低价倾销;缺点在于,经销商对奖励不明确,削弱了目的性与操作性。这种方式在进行规模生产的企业运用较多。
观乎天文以察时变,观乎人文以化成天下,文化一词的来源,本身就说明人类还有更深的心理需求。
人总是社会的人,除了对经销商进行上述利益激励外,更应该关注对经销商的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾,激励其自尊、自主,能满足其更深层的心理需求,同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今天,其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系,淡化主客体,在利益一致性上,产生文化、人格的一致性追求,这应该是所有激励的极致吧。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注,而对长期的深层的共振关系较为漠视,这不能不说是一大遗憾。
奖励一般由现金、货物或配赠物构成,大经销商对于较长时段的持续扣较有兴趣,而铺货数量较少的二批商更喜欢直接的返扣,他们有句口头禅"宁要一块现的,不要十块欠的",就很能表明其心态。对经销商奖励兑现的形态,有时直接影响到市场的价格管控,所以在产品的入市设计与通路操作上,切忌一让到底,一定要预留价格空间与促进手段,作为市场调节的预备队。对经销商的阶段性促进,最好能用促销品的方式搭赠,而不是现金和货物搭赠,以免变相降价;另外操作时间、线路一定要短,要有针对性。
针对二批商无忠诚度、投机性强和一批商短视、挤占对二批的促销和奖励的情况,一是要将奖励及时、准确送达促销层级的经销商,加强市场管理与人员监控;二是要巧用仓装物为载体直达二批商,例如包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式,防止奖励流失。
市场法无定法、势无定式,关键并非是熟背什么促销一干式,而应根据自己对企业的理解,对操作对象的理解,对客观大环境的理解,掌握市场操作的时机与节奏,掌握一个"度"字,巧用资源,以达到市场操作的成功。
全员销售薪酬绩效考核激励方案
为了提升6月份整体销售目标,充分调动与激发销售团队的积极性与突破性,现作出调整销售团队工作态度、工作心态的措施,现以营销中心两位负责人为表率,划分两个市场各自分配团队人员进行为期一月的突击营销,具体方案如下:
1、销售业绩完成目标的%。
1、两位负责人工资抽出元作为考核工资。
2、未完成销售目标、销售利润或两组对比失败的一组扣除考核工资。
3、完成销售目标及销售利润的除考核工资全额发放外,公司另拿出现金作为激励。
4、如两组均未达到销售业绩、利润目标要求的,则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
5、如两组均达到销售业绩、利润目标要求的,则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
6、如两队均未达到销售目标及销售利润的%,均不发放考核工资。
7、两位负责人针对所负责市场选派区域业务人员亲自带队进行。
所有的提成计算模型会从三个方面考虑:销售额、毛利、净利。
销售额。
单纯依靠销售额计算提成,会出现这样的问题:销售人员采用各种方法来提高销售额,价格控制的特别低,这将导致公司的利润非常低。
所以,不建议采用以销售额计算提成。
毛利、净利。
在毛利和净利方面,建议用净利来计算提成。
从净利方面考虑,有以下几点好处:
c、相关人员通过同一个模型获得奖励,能够站在同一个角度思考问题;。
d、纯粹以结果导向,相对公平。很难做到绝对公平,尽量做到相对公平;。
e、激励长期有效,推动产品的改进。如果产品长期销量很好,这需要产品经理长期跟进,不断改进产品。
利润计算公式。
以上提到的“毛利润”和“净利润”,并非严格意义上财务所讲的毛利润和净利润,是单指跨境电商方面的。
激励比例。
公司赚的钱主要用于哪些方面呢?
公司运营;。
给员工发奖励;。
再投入,买货;。
老板提高生活水平。
第一种:内部电话销售技能大赛。
大赛要有明确的活动规则,评委点评,奖励方法,提倡以物质奖励为主,大赛的优胜者需要后期对全公司销售团队进行电话销售技能培养。大赛可以设置多种奖项,比如最佳“电话销售脚本奖”,“最佳新人奖”,“季度销售冠军”等等。
第二种:提供多种竞升和学习的机会。
在联通地市在初期整合团队的时候,可以将那些在电话销售能力突出的电话经理培养成内部培训师或者是班组长,希望他们能够带领出更多优秀的电话经理,对于这些培训师或者是班组长,可以给更多地学习机会,做为奖励的一种,比如外派培训,公司组织的培训优先考虑这些人员参加等等。
第三种:公司高层对整个电话营销团队的重视。
在电话销售团队激情不足的'时候,地市公司各层营销老总要重视,要去现场进行鼓励,我们会发现在移动和联通公司,客服的重视程度是比较低的,主要是非利润中心的原因,当我们有了电话营销团队,能够产生业绩的时候,能够有新的信息源传递给公司的时候,公司营销老总肯定会重视,要去鼓励这些电话销售成员勇于拼搏、积极创新。当然,电话营销主管要坚持每天的例会,可以将这些电话经理碰到的问题及时发现,现场解决,这也是非常有效的激励手段。只有上下一致关注电话营销团队成长的时候,整个团队才会发展得更成熟、健康。
第四种:创建学习型组织。
将优秀的电话销售人员组织起来,结合各地市实际业务情况,汇编电话营销操作手册和考核手册,充分调动他们学习积极性,同时这些活动的参与和年终考评挂钩。在电话营销团队中,还可以建学习园地,比如电话营销团队期刊,以黑板报、内部刊物等形式宣传,优秀的文章进行上报表扬,营销团队的学习氛围对电话销售工作有很大的帮助。
第五种:持续有效地团队活动。
几乎所有的激励都会谈及到团队活动,比如外出旅游、集体烧烤、聚会等一些活动,来加强团队成员的合作和认识,让大家在平时工作中更加默契、有效。但团队活动的激励持续时间并不会太长,所以一定要有活动规划,包括各个时间段的团队活动,这样才能充分保证团队的凝聚力。
客服绩效薪酬方案
1.客观公正评价客服的工作业绩、工作能力及工作态度,促使客服不断提高工作绩效和自身能力,提升企业的整体运行效率和经济效益。
2.为客服的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
第2条适用对象。
本制度适用于公司所有客服人员,但考评期内未到岗累计超过2个月(包括请假及其他原因缺岗)的员工不参与当期考核。
第3条工作业绩。
工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。
第4条工作能力。
根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平,如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。
第5条工作态度。
主要对员工平时的工作表现予以评价,包括客户纠纷、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性等。
第6条考核周期。
根据岗位需要,对员工实施月度考核,其实施时间分别是下一个月的5~10日。
第7条考核实施。
1.考核者依据制定的考核指标和评价标准,对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估,并根据考核分值确定其考核等级。
2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程,熟练使用相关考核工具,及时与被考核者沟通,客观公正地完成考评工作。
1、咨询量(10分)。
通过用户和客户交流的nick,我们可以统计出该客服某个时间段内接待了多少访客。
2、成交量(10分)。
通过成交的用户与客服服务的客户两个交集便可比对出该客服的成交量,这是客服为卖家带来的直接收益,也方便卖家给客服发放佣金提成。
3、成交率(10分)。
成交率=成交量/咨询量,这是考核客服服务质量和营销质量的一个重要指标。
4、响应时间(10分)。
该指标是指一个客户开始咨询之后,您的客服首次回复的'速度,响应时间过慢,会造成客户的流失。
5、服务态度(10分)。
卖家可以通过设置服务质量关键词,比对客服的回复,可以根据出现次数对客服的服务态度做出评价。
6、退单率(10分)。
同成交量的原理一样,我们一样可以比对出单个客服的退单量,子订单退单量/子订单总成交量=退单率,目前也成为很多商家衡量客服服务质量,商品描述的一个重要指标。
7、上货正确率。
根据上货的错误数/上货的总数,等出上货正确率.
8、月销售增套数(月目标数为如果为10套)。
每完成一套加一分。10套满分,不限制分数。
第8条根据员工的考核结果,将其划分为5个等级,主要应用于职位晋升、培训需求、绩效提成发放、岗位工资调整等方面,具体应用如下:
第9条个人销售绩效提成计算方法:
第10条公共销售绩效提成计算方法:
公共销售绩效提成=公共销售业绩总额×0.5%÷客服人数。
月单项奖励:月整套销售额最高浆50元。
总销售增长率达25%奖50元50%元奖100元。
第11条最终工资计算方法:
当月工资=岗位工资+个人绩效提成+公共绩效提成+工龄工资。
第12条连续3个月考核排名第一的,将给予一次性200元的奖励;连续3个月考核不及格的,自动请辞。
第13条本制度由电子商务中心制定,报总经理审批后实施,修改时亦同。
绩效薪酬激励方案
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分,受到广大企业管理者的广泛认可和关注,但是我国在这一方面发展起步较晚,经验还不是很成熟,企业的薪酬管理体系还不够健全,在具体的实践过程中还存在一定的问题,影响了企业人力资源管理水平的提高,阻碍了企业的健康、稳定发展,因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策,从而更好提高企业人力资源管理水平,推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析。
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内,根据企业内部管理制度及相关规定,按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制,还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价,并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题:
1.工资体系管理不健全。
在企业内部缺乏工资评定的科学标准,有的企业员工的工资都不进行公开,使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神,造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩,另外和企业的总体效益不能形成正比例关系,干好干坏一个样,工资体系方案无法及时进行调整,总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多,工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全。
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性,环节企业与员工之间的矛盾,增加企业和员工之间的凝聚力,促进员工更好的服务于企业,激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币,但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面,存在方式单一、额度有限、次数较少等问题,有的企业甚至几乎都没有福利可言,很难满足企业员工在福利方面的需求,有的企业只重视物质方面的待遇,而缺乏对员工精神方面的关怀,不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理。
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系,灵活性不够,无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高,而绩效工资较低,不能很好的激发员工的工作积极性和热情,尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例,不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来,不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制,薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性,缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来,无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资,以公司为本,从而提高企业的经营效益,使得员工的忠诚度降低,造成员工队伍的不稳定,离职率增加,反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策。
1.制定科学合理的薪酬管理制度。
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此,企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查,然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次,在具体的薪酬分配方面,需要明确制定薪酬的发放标准,里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等,尽可能的提高操作的可执行性,避免不明确、缺乏操作性的规定,同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次,在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度,而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核,因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度,确保对每位员工的.绩效考核都可以实行公平、合理。最后,在人力资源薪酬管理中,尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心,只有实行公平公正,才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情,否则不但不会发挥积极的正面作用,反而会造成员工之间的不团结,给员工造成心理方面的负担和精神压力,不利于员工工作积极性的调动,从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系,提高薪酬管理的激励作用,重视和市场竞争相结合。
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系,从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来,从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位,制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系,体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系,根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时,在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应,以市场发展、提高市场竞争力为目标,积极开展企业薪酬管理,从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时,企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法,从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐,尽可能的与社会保持一致的发展步伐,更好的吸引人才和留住人才,从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障,促进企业人力资源管理水平的提高,从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性。
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提,是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事,一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位,实施不同的工资待遇水平,使其适当的拉开差距,从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性,激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力,更好的服务于公司管理,更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力,创造出更好的作品和产品等;另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异,这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平,工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资,这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用,激发和调动员工的工作积极性,认可不同个体在工作量及效率方面的差异性,更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度,否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性。
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争,因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍,从而更好的提高企业的核心竞争力。为此,就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来,根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系,如一线员工可以恰当增加福利比例,对中高层管理人员多使用精神激励,从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求,满足实现个人价值的精神需求,另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等,使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位。
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以,企业需要在调查市场行情的基础上,了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度,通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力,确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评;保持恰当合理的薪资范围,制定不同级别的岗位工资,发挥薪酬管理的激励作用;使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩,使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡;需要制定合理的绩效标准及操作方法,使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度。
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期,企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性,使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益,因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例,从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性,促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期,薪酬要偏向员工具体的工作岗位,在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时,还需要和企业的类型相结合,如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系,重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外,企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评,决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户,提高服务的水平和质量,端正服务态度,不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时,企业需要结合自身的发展战略,从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台,实现企业和员工的双赢,创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度,从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训,创建良好的工作氛围。
为了更好的推动员工更好的适应工作环境,提高工作质量和水平,还需要重视员工的教育和培训工作,更好的提升员工的自身价值,为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西,促进工作效率的提高,因此企业要注重工作环境的建设,例如在企业内部要做好绿色植被的建设,设置专门的休息场所。同时还在培训方面,要完善员工的培训和继续教育工作,要不断了解员工的培训及教育需求,根据员工在培训方面的需求,制定切实可行的培训内容,邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习,从而更高的提高员工的专业技术知识储备,提高理论及实践水平,更好的推动员工服务企业,使得员工能够为企业发展做出更大的贡献,对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会,从而激发员工工作积极性,使其更好的服务企业。
三、结语。
总之,薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分,是企业人力资源的核心,其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置,关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题,企业需要积极开展薪酬管理,积极调动员工工作积极性,促进企业人才竞争力水平的提高,在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善,通过科学合理的薪酬激励机制,最大可能的调动每位员工的潜能和积极性,提高企业管理绩效,提高企业的市场竞争力。
将本文的word文档下载到电脑,方便收藏和打印。
绩效薪酬激励方案范文
根据文件精神和本校实际,以义务教育学校实施绩效工资为契机,建立起科学、规范、合理的取入分配机制,充分发挥绩效工资的杠杆作用,激励广大教职工爱岗敬业、扎实工作,使我校教育教学工作再上新台阶。
1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。
2、坚持“公正、公平、公开”的原则。
3、坚持“科学、规范、简约”的原则。
我校目前所有在编在岗人员。
根据上级有关规定,教师标准周课时数为16――20节。承担多科教学的教师,在计算工作量时,每增加一门课程,增加两课时工作量。根据实际情况,班主任工作量按当地教师标准课时工作量的一半计入教师基本工作量。体育教师的训练课、间操课、音、美教师的课外活动课均纳入总工作量。管理人员、教辅和工勤人员的工作量学校将根据实际情况确定。
教师绩效考核的主要内容是:根据《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规规定,对教师教育教学工作情况进行全面考核,重点考核工作实绩,包括师德、教育教学、班主任工作等方面的实绩。
教师奖励性绩效工资项目设置如下:
(1)各类管理人员岗位津贴。
(2)班主任津贴。
(3)课时津贴,超课时津贴。
(4)教育教学工作考核奖励。
(5)教育教学科研成果奖励。
(6)考勤奖励。
(7)其他。
注:不在岗人员不发放奖励性绩效工资。
(一)考核方法。
1、学校成立以校长为组长的义务教育学校绩效考核领导组,负责制定本校绩效实施办法并组织实施。
2、绩效考核由学校按规定的程序和年度考核结合进行,具体要做到三个结合:定性和定量评价相结合。充分听取年级组、教研组、任教班级学生及社区、学生家长的评价。
(二)考核程序。
(1)个人自评。教师个人进行总结和自评,填写考核的相关表格。
(2)民主测评。在全校教职工范围和所教学生中进行民主测评,并听取家长代表意见。
(3)综合评分。学校考核小组按照考核标准,结合教师自评、年级组、学科组、学生和家长评议,确定考核分数,教师考核满分为100分,其中考评小组考核满分60分,年级组、学科组测评满分分别为10分,学生测评(1—3年级由学生家长测评,其它年级由学生测评)满分为10分,教职工民主测评满分为10分。
(4)确定等次。学校可根据教育局对校长考核所确定的`考核等次比例,结合学校实际情况做相应调整,经学校领导小组审核,确定考核等次。
(5)进行公示。对学校考核领导小组确定的考核等次,在本校进行为期7个工作日的公示。
(6)兑现工资。对公示无异议者,按考核等次兑现绩效工资,并按管理权限上报教育局备案。
(三)教辅和工勤人员的考核程序教辅和工勤人员的考核程序,参照教师考核程序进行。对各类人员的考核结果,要分别存入个xx.
绩效薪酬激励方案
1.1可变薪酬的概念。
可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬是根据绩效来支付的,这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)以及组织绩效,所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。
1.2自我效能感的概念。
自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。自我效能感,指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。这种理论认为,即使人的行为没有对自己产生作用,但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望,在这种期望的驱使下,可能会主动进行活动。
2以it行业为例的分析。
2.1it行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系。
2.1.1员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响。
一般从个体层面来讲,自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬,可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。但是,由于it行业的特殊性,其行业内员工普遍自我效能感较低,他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望,这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用,即可变薪酬对于it行业员工的激励效果不显著。
2.1.2可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响。
满意感有正向和负向之分。满意和不满意代表截然相反的两个方向,但却不是同一根线段的首尾两端。满意感有强度和程度的差别。一般来说,满意的感觉越强,满意度越大;反之则满意度越小。
根据赫兹伯格的双因素理论,满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。而不是说与满意相对的就是不满意,不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的,不满意的程度更深一层。可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用,而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用,这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。
在某些程度来说,可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性,由于薪酬制度的不完善,可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美,这时,企业内部的员工会产生不公平感,从而也会员工的自我效能感,降低员工实现组织目标的积极性。
3it行业薪酬制度。
3.1由it行业员工自我效能感特点引发的薪酬制度的思考。
自我效能感低的员工。最有效的方法是让员工体验成功的感觉。在工作、技能上的成功或者说是获得的认可会增强一个人在该工作或技能方面的自我效能感。这些都需要管理者更加重视薪酬制度的作用。采用更加科学合理的绩效考核的方法,肯定员工创造的价值,提升其自我效能感,激发其内在潜力,成为向更大成功奋进的动力。
目前,很多企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系,以此来增加员工对未来的期望。员工的薪酬问题不再只是简单的收入非配的问题,而是成为了知识型人才的价值实现的一种形式,借此,能提高员工的自我效能感,并因此更好地发挥可变薪酬的激励作用。
3.2it行业的薪酬制度分析。
3.2.1it行业的现有薪酬制度。
在it企业,薪酬系统中各个组成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行业的相比有其自己的特点。
基本工资占薪酬待遇的主要部分,对于公司所有员工都有着很重要的影响,是企业得以正常运营的基础。it企业对于基本工资标准的`考量因素有:总体财务预算、竞争对手的工资情况、行业的平均水平等,还有一些行业外的影响因素,比如当地社会的平均工资水平、以及这个行业人才对工资的期望平均值和企业未来的发展方向等。
绩效奖金是薪酬系统中最复杂也是最关键的部分,它比较能够体现薪酬对员工的激励效果。对于不同的岗位而言,绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售类的职位占整个薪酬包的比例比较大,一般占50%左右。这样可以减少以基本工资为主体的成本,还可以激励员工更积极努力地工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小,因为研发工作需要长期持续不断地努力工作,但是难以将其量化,所以奖金对于研发岗位的激励效果没有销售岗位那么明显,而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员,所以it行业对于研发类人才采取的政策是加大基本工资的发放力度,保持适度的奖金比例,一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%-30%;还有像行政、人事等职位,其工作内容相对没有什么大的变化,又没有办法量化其工作指标,所以奖金在这些岗位薪酬包中所占的比例比较小,甚至没有奖金。
3.2.2it行业薪酬制度的不足。
由于依赖技术优势以及市场机遇,中国的it行业发展迅猛,继而对于人力资本的依赖程度也与日俱增。因此it行业目前对高科技人才的需求最为迫切,但是,现在我国的it行业,员工的自我效能感普遍较低、离职率极高,导致这一现象产生的主要的原因就是员工巨大的工作压力以及薪酬制度不合理,所以设计一个较为合理的薪酬政策极其重要。
根据华信惠悦等两大调查机构前两年的调查显示,国内it企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小,平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例,国内企业的软件工程师的薪资,仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内it企业员工离职率极高的现状。
目前我国it企业的老板能把薪酬当做重要因素来认真对待的并不多,他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级,另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中,随意性和人为因素过高,理性规划的成分过少。这些都限制了薪酬制度在企业发展中应该起到的作用。
3.3it行业的薪酬支付艺术。
3.3.1it行业的特殊性。
由于it行业的技术密集、高增长、高效益的特点,使得it企业的技术和人员管理相对于传统企业而言,应更注重组织的系统性、管理的灵活性和人文性。但由于it企业中的管理人员更多是技术出身,经常会在企业经营管理中更加看重技术而忽视管理,这些就容易导致it企业在发展过程中发生管理上的失误。it企业的发展由于带有不连贯性,随着企业规模的扩大,不仅管理水平要提高,而且整个管理模式都要随之改变。
3.3.2it行业薪酬设计的解决方法。
薪酬设计时应该要注重企业与员工的共同发展。积极宣传公司的薪酬政策,让员工了解自己工作任务的完成程度对其薪酬的影响,将员工努力的方向同企业的发展方向一致。
保证绩效考核的核心地位。由于绩效考核与薪酬设计有着非常密切的关系,因此,在进行新的薪酬制度设计的时候应该依然注重绩效考核的作用,而且绩效管理和考核体系要采用更为先进的方法。由于it行业员工承受比其他行业更大的工作压力,必须使得他们的绩效工资与他们日常的工作以及承受的压力相配比,借此改善他们对绩效工资的预期,提高他们的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意调整和反馈。由于it行业相比于其他行业更为灵活的特性,所以相应的薪酬制度也要随着公司的发展而与时俱进,要根据公司经营战略的调整而调整。还要在薪酬设计的同时有效地控制公司的经营成本,以更好地推进公司经营战略的实施,提高it行业的竞争力。
绩效薪酬激励方案
一、激励时间段:
201x年1月1日-2月28日。
二、激励范围:
各区域、家电事业部、各采购部、各门店。
三、奖励前提:
2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标,且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。
3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的,取消奖励资格。
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者,达到奖励目标的,各部门的奖励基数为5000元,如果可比销售增长率每超过1%,增加奖金1000元,以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定,所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如:事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%,则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的'各可比门店,即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部,由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标,报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标,同样报批执行。审批同意后,门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。
5、201x年月1月1日以后开业的门店不参与。
五、各组织单位可比增长的奖励目标。
说明:
a、可比门店为201x年1月1日之前开业的门店,名单附后。
b、各单位在以上增长率下分解指标。
c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店,家电品类则指所有的7大类。
d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标,且毛利额达成预算指标,可按4.2条给予奖励。
六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度。
七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动,奖金从事业部激励基金中支出。
八、其他事项:
竞赛结果的数据为不含税,上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布,各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析,区域计划分析审核后由各区域办公布。
绩效薪酬激励方案范文
按照建设规范化服务型的要求,科学地评价局机关和事业单位工作人员管理和服务的效果,不断提高管理和服务的水平,推动以人为本的激励和约束机制的建立,减少行政成本,提高工作效能。
建立定性分析与定量分析相结合,目标考核与绩效考核相结合,绩效考核与工作人员年度考核相结合的绩效评估考核体系,坚持考核的客观性、全面性和可操作性,改进和完善奖惩激励约束机制。
局机关及局属事业单位在编、在岗人员为被考核人。
考核内容主要是德、能、勤、绩、廉五个方面,重点考核工作实绩。
3、勤:指工作态度和敬业表现。侧重从出勤情况和工作表现两方面考核;
5、廉:指廉洁从政表现。侧重从党风廉政建设有关规定的执行情况方面考核。
考核的标准:局机关公务员以《职位职责说明》和所承担的年度工作目标任务为基本依据制定;局属事业单位工作人员以《岗位职责》和所承担的年度工作目标任务为基本依据制定。考核的等次分为优秀、称职(合格)、基本称职(合格)、不称职(合格)四个等次。
1、优秀:贯彻执行党和国家的路线、方针、政策,遵纪守法,廉洁奉公,熟悉业务,工作勤奋,服务热情,有改革创新精神,绩效突出。
2、称职(合格):贯彻执行党和国家的路线、方针、政策,较好地遵守各项规章制度,熟悉业务,热情服务,工作积极,能较好地完成工作目标任务。
3、基本称职(合格):有一定的思想政治素质基础,业务能力一般,能基本完成本职工作,但工作作风存在明显不足,工作积极性、主动性不够,完成工作的质量和效率不高;或在工作中有某些失误。
4、不称职(合格):政治业务素质较差,难以适应工作要求;或工作责任心不强,未完成工作任务;或在工作中失职,造成严重失误。
(一)平时绩效考核。
平时绩效考核由局机关、各事业单位根据工作需要不定期自行组织实施。被考核人要对本职位职责、本年度工作目标、交办的工作任务与实际完成情况等在平时绩效考核记录本上如实做好纪录。局机关各科室(科长、主任)和各事业单位负责人作为本部门主考人应不定期对其进行检查审核并负责填写有关内容。
(二)年度绩效考核。
年度绩效考核以平时绩效考核为基础,在每年第四季度结合目标考核一并进行。其基本程序为:
局机关考核工作程序:
1、被考核人填写《国家公务员年度绩效考核登记表》或《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》。
2、主考人根据被考核人的平时绩效考核情况和个人年终总结,在民主评鉴的基础上写出评估意见,提出考核等次意见。分管局领导是所分管科室科长(主任)的主考人,各科室科长(主任)是本科室主任科员、副主任科员及一般工作人员的主考人。局机关中层干部由局考核领导小组进行考核。民主评议以科室为单位,由全科室统一对被考核人进行民主评议;局机关中层干部和事业单位班子成员由局考核领导小组组织所在科室、单位全体职工评议。
4、局党组研究决定后,进行公示,公示无异议后上报相关部门审核;
5、局考核负责人签署被考核人的考核等次;
6、将考核结果通知被考核人,并由其签署意见。
局属事业单位工作人员考核工作程序:
1、被考核人填写《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》。
2、主考人根据被考核人的平时绩效考核情况和个人年终总结,在民主评鉴的基础上写出评估意见,提出考核等次意见。事业单位班子成员的考核由局考核领导小组负责组织进行,分管局领导在民主评鉴的基础上提出被考核人考核等次意见,局考核领导小组进行审核并提出考核意见后报局党组讨论决定。各事业单位班子成员的民主评议由局考核领导小组组织在本单位全体人员中进行。
3、各事业单位人员的考核工作根据市人事局和我局的通知要求,由本单位组织进行,在提出考核等次意见后报局办公室会同相关科室审查后报市人事局审定。
4、将考核结果通知被考核人,并由其签署意见。
(三)当年军队转业干部,调任、转任、挂职锻炼、外出学习培训、因公致伤以及受党纪政纪处分的人员的年度考核按市组织人事部门有关规定执行。
(一)公务员在年度绩效考核中被确定为优秀、称职等次的,具有依照相关规定晋职、晋级、晋升工资的资格。绩效(表现)特别突出的,可按照《国家公务员奖励暂行规定》,报上级组织、人事部门给予记功或嘉奖。
(二)公务员年度绩效考核被确定为称职以上等次的,以本人当年12月份的基本工资为标准,发给一次性年终奖金。
(三)连续2年以上获优秀等次的公务员,在晋职或竟争上岗时任职条件可适当放宽。
(四)公务员在年度绩效考核中被确定为基本称职的,按以下办法处理:
1、可视同称职等次正常晋升级别和职务工资档次。
2、一年内不得晋升职务。
3、不发给一次性年终奖金。
4、公务员被确定为基本称职等次的次年前3个月为诫勉期。在诫勉期内,应接受不少于10天的培训学习。诫勉期间,主考人应对其进行诫勉谈话,并作谈话记录。诫勉期满,被诫勉人应做出诫勉期间的思想、学习、工作的书面总结。
5、公务员在被确定为基本职称等次的次年,仍不能达到称职或称职以上等次的,确定为不称职。
(五)公务员年度绩效考核被确定为不称职的,按以下办法处理:
1、不发给一次性年终奖金。
2、当年考核被确定为不称职的',予以降职。降职决定按照公务员管理权限由任免机关在3个月内作出。降职后,其职务工资就近就低靠入新任职务工资档次。其原级别在新任职务对应级别内的,不降低原级别;原级别高于新任职务对应最高级别的,降到新任职务对应的最高级别,并将本人原级别工资额就近就低靠入新任职务对应的最高级别倒级工资标准,若本人原级别工资额等于新任职务对应的最高级别的倒级工资标准的,不得降低级别工资。
3、连续两年考核被确定为不称职的,按有关规定予以辞退。
局各事业单位对工作人员年度绩效考核结果的使用可参照以上规定和其他有关政策由各单位自行确定。
局成立机关和事业单位工作人员年度绩效考核领导小组,负责局机关、各事业单位行政执法人员的年度绩效考核工作。考核小组由分管人事工作的局领导、局纪检组长、局办公室主任、各单位一把手和局办公室负责人事的代表组成,分管人事工作的局领导任组织,日常工作由局办公室承办。
绩效薪酬激励方案范文
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。
1、客观、公正、科学、简便的原则;
2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;
半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;
1、正职以上中层干部考核内容。
(3)士气。
(4)目标达成。
(5)责任感。
(6)自我启发。
2、员工的绩效考核内容。
(1)德:政策水平、敬业精神、职业道德。
(2)能:专业水平、业务能力、组织能力。
(3)勤:责任心、工作态度、出勤。
(4)绩:工作质和量、效率、创新成果等。
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。
人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
绩效考核的五个标准。
员工工资薪酬方案。
部门薪酬绩效方案
一、考核目的。
1、通过对经营指标考核,改善员工工作绩效,提高销售业绩,建立以奖励为主,以经营成果为导向的绩效奖励制度。
2、在企业的人工成本得到有效控制的前提下,通过共享销售增长的成果,提高员工人均收入。
二、考核原则。
1、客观、公正、公开原则:强调以数据和事实为根据,防止主观臆断和个人色彩;
3、个人绩效目的与组织绩效目的保持一致原则;
三、考核根据。
1、企业战略目的和年度预算;
2、部门岗位职务阐明书;
3、绩效计划指标;
四、绩效沟通。
2、考核结束后,考核者通过绩效面谈与反馈将考核成果反馈给被考核者,绩效面谈与反馈是为了让员工自己理解在本绩效考核周期内的业绩与否到达所定目的,行为态度与否合格,让管理者和员工双方到达对考核成果一致的见解;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改善计划。面谈内容包括肯定成绩、指出局限性、绩效改善提议,并最终双方进行书面确认。
五、考核措施。
1、关键绩效指标考核措施;
2、目的管理考核措施。
六、详细考核操作阐明:详见第二-五章。
一、定义。
关键绩效指标(kpi)考核:通过对经营过程中的关键原因进行开发、分析、提炼和归纳,用以衡量被考核者绩效的可量化的或可行为化的原则体系的一种目的式量化管理指标考核措施。
二、合用人员。
1、分企业负责人:独立负责分企业总经理。
2、门店:店总/店长、商品部、咖啡吧、团购部全体员工,收银员。
三、考核周期:自然月度。
四、考核操作措施。
1、主管级如下人员,月度经营考核不和销售预算挂钩,只要所在门店月度销售额不小于上年同一月份销售额,员工的月度总收入将不低于上一年实际所得。
2、主管级如下人员,月度绩效工资基于上一年同期销售和员工收入,计算员工每发明100元的销售额可得绩效工资,如月度销售超过当年月度预算销售额,员工每发明100元的销售额可得绩效工资对应提高。
4、所有参与考核人,若采用不合法手段、虚假销售、违规销售套取奖金,一经发现,追回当年度所有奖金,并严厉处理,直至解除劳动协议。
五、考核指标及奖惩规则。
1、分企业负责人/店总(长)。
2、经理/主管。
3、主管级如下。
备注:收银员按当月商品部员工的平均绩效奖金40%计算;
4、团购部(可以考虑实行现行团购奖励方案)。
一、定义。
目的管理(mbo)考核:是指组织上、下一起协商,根据组织的战略确定一定期期内企业的总目的,由此决定上、下级的责任和分目的,并把这些目的作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织奉献的'原则。
二、合用人员。
三、考核周期:自然月度。
四、考核操作措施。
3、实行双重考核人员,考核人根据被考核人的月度目的完毕状况进行百分制评分:
五、考核阐明。
1、考核级别占比。
阐明:当考核人员符合评a级条件人员人数超过10%时,按日或周考核为a个数由高至低选择a级人员(当a个数相似时,由当b个数确定)。
4、各部门考核上级每月4日之前向对应层级的人力资源部门反馈考核成果,逾期未反馈视为b级。
六、《工作交接本》、《工作计划本》使用措施:
一、取消评a级资格的情形。
1、考核周期内受到书面指导及以上处理;
2、考核周期内实际出勤天数局限性正常出勤天数,但有薪假期不超过5天的除外;
3、员工流失率超标,详细为如下情形:
备注:由于企业政策调整、不可抗力原因、重大突发事件导致的员工流失率超标由总部人力资源部门进行审批核算;部门编制人数不不小于或等于3人的部门,考核成果不受员工流失率的限制。
二、评c/d级资格的情形。
1、指标综合得提成果为c/d级;
2、员工流失率超标,详细体现为如下情形:
备注:由于企业政策调整、不可抗拒原因、重大突发事件导致的员工流失率超标由集团人力资源部门进行审批核算;部门编制人数不不小于或等于3人的部门,考核成果不受员工流失率的限制。
(6)责任区域发生食品安全事故等事件的第一负责人当月考核为d级;
(7)责任区域发生员工集体罢工或集体辞工事件第一负责人当月考核为d级;
(8)其他可以被考核为c/d级的情形,由所在单位第一负责人审批同意后执行。
三、其他情形。
1、在异动当月(任免、调动、入职、离职)不参与月度考核;
2、新店筹建期所有员工的考核参照目的考核制度执行;
3、新店开业前三个月实行kpi考核人员参照目的考核制度执行;
4、其他情形由所在单位第一负责人报总部分管领导审批同意后执行。
一、考核成果的反馈。
2、c/d级书面反馈制度:部门第一负责人必须每月对考核成果为c/d级的被考核者进行书面反馈,对考核原因做出详细的阐明,并将由考核人、被考核人共同签字确认的《考核成果反馈表》交至所在单位人力资源部门(反馈表格见附件一)。
二、考核成果。
1、mbo考核得分及对应等级。
2、考核等级与个人绩效工资。
3、考核成果奖惩原则。
(1)考核a级员工绩效工资兑现原则:当月兑现绩效工资;
(2)考核为c级处理原则:
持续两次考核为c级,将口头警告一次处理;
持续三次考核为c级,将书面警告一次处理;
持续四次考核为c级,将降职降薪处理并调离现岗位;
近6个月内合计四次考核为c级,将书面警告一次处理;
(3)考核为d级处理原则:
当月考核为d级,将口头警告一次处理;
持续两次考核为d级,将书面警告一次处理;
持续三次考核为d级,将降职降薪处理并调离现岗位;
近6个月内合计三次考核为d级,将书面警告一次处理;
(4)考核为c/d级处理原则:
持续两个月考核为c、d级,将书面警告一次处理;
持续三个月考核为c、d级,将降职降薪并调离现岗位;
近6个月持续内合计三次考核为c、d级,将书面警告一次处理。
餐饮薪酬绩效方案
人力资源是现代企业最为关键的组成部分,也是企业生存与发展的基础。而要做好企业的人力资源工作,就要从绩效考核与薪酬管理入手,制定符合企业实际情况的绩效考核制度与薪酬管理机制,不仅能使企业员工获取满意的报酬,产生企业归属感,更能够使员工自我价值得到体现,从而让企业与员工共同成长与发展。除此之外,一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手,对绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析,进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。
一、绩效考核与薪酬管理概述。
绩效考核是一项带有系统性特点的工程,而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用,绩效考核体系有着很显著的优势,因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标,就必须具备完善、可行的绩效考核体系,从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现,同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划,因此作为现代企业高效管理工具之一,绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系,是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。
而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计,这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的,因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励,而且对实现组织目标有着积极的推动作用。
二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题。
(一)考核依据。
目前有部分企业在应用绩效考核体系时,并没有定出清晰的绩效考核标准,其中带有很强的主观性,使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点,使得绩效考核对每个人的标准不尽相同,所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时,应以员工主要工作职能为中心开展,基于对员工工作的具体分析,保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关,这样才能积极调动员工的积极性。另外,在设立考核评价标准时,还应设立具有挑战性且合理的目标,才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。
(二)主观因素。
由于在绩效考核过程中,最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中,带有强烈的主观意识,单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩,这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性,甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。
(三)沟通反馈不及时。
在实施绩效考核的过程中,沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中,主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式,对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核,从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少,但是所得到的绩效考核成绩却置之不理,并没有对参与考核的员工进行应有的奖惩,使得工作考核成绩好的员工失去积极性,更使得过且过的员工对工作更为懈怠,对企业来说,就埋下了一定的隐患,以致于企业对于员工的评价标准缺失,无法实现企业的淘汰制度,将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是,企业在进行绩效考核时,部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈,在考核过程中基本以考核人员自主完成,被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会,同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解,使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。
(四)考核周期。
目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定,有的平时不进行绩效考核,只是到了年底进行总体绩效考核,而有的企业则频繁地进行绩效考核,其周期甚至每周进行一次考核,前者面临的问题是,时间拖延过长,考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核,此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作,使考核成绩失真,而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大,给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担,不利于企业开展自身主营业务。
(五)考核方法。
目前对于绩效考核来说,并没有一套明确、规范的考核资料,而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题,造成企业的绩效考核方法并不全面,有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等,从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。
(六)薪酬设计不合理。
合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的,而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确,从而造成薪酬设计不合理,主要体现在几个方面:一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变,相应的岗位职能也随之变化,但并未对其进行及时的重新评价,二是岗位评价与在岗人员评价混淆,无法真实地评价岗位等级。
(七)薪酬结构。
在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中,在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度,也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是,企业在设计薪酬结构时,对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系,并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配,更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。
三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。
(一)考核标准明确、客观。
企业所制定的`考核标准应是量化的、可直观观察的,同时考核的标准应简单易懂,使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时,应对企业的自身特点进行充分考虑,设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有:完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间,从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外,在用于考核的描述用语上,应尽量使用带有界定性的语言,避免模糊不清的评价造成不必要的误会。
(二)加强绩效考核人员的培训。
首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作,从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性,同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训,考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视,以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视,还要对考核管理人员进行指导,使其能够深入了解考核标准与考核的内容,并对考核的结果负起责任。另外,还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点,使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。
(三)设立考核面谈反馈制度。
提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标,设立有效的反馈机制,能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在,从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证,就要设立相关的员工面谈机制,从而加强员工与上级之间的沟通,通过这种机制,员工能更为直观地了解自己的不足,而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度,有利于企业在进行发展的同时,对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据,持续与员工保持一定的辅导与沟通,并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。
(四)申诉审核制度。
对于应用绩效考核的企业来说,设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径,对于企业来说,应在设立申诉审核制度的同时,准备好各个员工的考核资料,以备发生辞退员工的情况时,与员工保持良好的沟通,而对于员工来说,则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。
(五)健全岗位评价体系。
薪酬管理的基础就是岗位评价,而要保证岗位评价的准确性与有效性,则应通过以下几方面:一是设立工作等级序列,并以此为依据将企业内部所有岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定,二是岗位评价机制应动态化,随着企业的发展与战略方向的调整,对岗位的评价也应相应有所变化,从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性,三是保证岗位评价的公开、公平、公正,选择政治思想素质较高的员工代表或管理者来进行评价实施,四是健全岗位评价的权重与要素,企业应对各岗位职能进行深入研究分析并依据职位说明书,将岗位评价中的权重与要素进行界定,实现各岗位的量化评价。
薪酬绩效的分配方案
随着卫生事业改革的不断深入,作为社会公益事业的非营利性医院,应以社会效益为先,着重提高医院的管理效率,提高医院的服务质量和水平,降低医疗费用。切实解决“看病难”“看病贵”的问题。重点突出服务质量,工作数量,控制药品、材料的消耗。方案的主题:“质量考核、工资浮动、数量记酬、兼顾公平”。各科室的收入数据以电脑数据为准,支出根据财务、总务、器械、供应室、洗衣房等各科上报数据汇总而成,院内各科支出实行内部转帐结算。
职工收入分固定工资和绩效工资两部分。固定工资指劳人局批准的工资,且每人每月浮动248元后的工资。
绩效工资指:浮动工资、绩效考核二次分配工资。
各科室应结合各科的特点,制定发放办法,结合工作量、医疗质量、护理质量、服务质量、岗位安全,拉开档次,不搞平均分摊。
1、本院科室的工作人员;
2、各种假期(不含法定假期)不发绩效工资;
3、进修人员按科室平均绩效工资的70%;
4、见习期轮转期的绩效工资按平均绩效工资的50%,由医院发给。
5、已确定科室的见习生,由所在科室按平均绩效工资60%发给。
6、聘用人员(合同制)的绩效工资,临床一线有资质的工作人员按在编人员同等发放,其他工作岗位的工作人员按广人医20xx[05]文件执行。
(一)临床住院科室(含手术室):1.2。
(二)临床非住院及检查辅助科室:1.18。
(三)职能科室:1.16。
院长(书记):1.4。
副职:1.3。
主任:1.2。
副主任:1.1。
干事:1。
主任(含主持工作):1.2。
主任医师:1.1。
副主任:1.1。
副主任医师:1.05。
主治医师以下:1。
其他职称参照同职级执行(以获得资格证书为准)。
1、床位费、挂号费、诊察费、治疗费、输氧费、材料费、麻醉费、护理费,全额计入科室收入。
2、各科检查费,50%计入临床科室、50%计收到入检查科室。
3、手术费,20%计入手术室,80%计入临床科室。
1、固定工资,合同工工资,夜餐补贴(含科室发生的误餐费),各科津贴,工会费、住房、医保养老保险费用。
2、业务费,医疗废物处置费、低值易耗品,会诊费、清洁消毒费。
3、公务费,各种办公用品,差旅费、邮电费。
4、设备折旧费。
5、房屋折旧费。
6、学习进修费,按科室医疗收入2%计入科室支出。
7、修理费,按各科室医疗收入2%计入科室支出。
8、ct室每月计入维修材料3万元,维护费由医院列支。
企业绩效薪酬方案
1、不断提高公司的经营管理水平,使公司保持可持续进展的动力,到达企业员工的双赢工作。
2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标。
3、不断提高员工的.工作能力,改良工作业绩,提高员工在工作中的主动性和主动性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、通过考核结果的合理应用〔奖惩或待遇调整,精神嘉奖等〕,营造一个激励员工奋发向上的工作气氛。
1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化和制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
〔1〕公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。
〔2〕绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3、分制原则:公司对员工的考核采纳百分制的方法。
4、敏捷性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同,所占分值比例各为50%。
定量考核:
a、管理:部门重点工作,完成公司支配工作的质量和数量,因经营所需随时增加的工作。
b、员工:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人支配的工作,工作业绩。
定性考核:
劳动纪律,团结协作,服务质量,盘点工作,学问考核。
公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作。
工作职责:
1、负责主持每月,每季考核总结会,对上季度考核工作总结,布置下月各部门工作重点及业绩定量。
2、负责考核制度的商量,修改及监督实施。
3、负责各部门“定量考核”的评价。
4、负责支配各部门下季度工作重点。
5、负责考核结果,工资等级的调整。
依据公司经营状况,公司各部门,各岗位每周、月、季工作重点不同,所以考核的标准也不同,各部门定量考核工作目标和内容依据公司经营及管理状况确定。考核标准见附录。
1、考核实行4个月考核一次,每年3、7、11月为考核时间。
2、考核到达85分将调整职务及升一级工资,考核到达60——84分保持原工资不变,没到达60分将降一级工资。
3、本考核实行的同时取消年终奖金,年终奖金依据效益另行处理。
4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工,业绩突出可跳级上升。
5、职业生涯:职员——付柜台长——柜台长——科长[组长]——主管——付理——部门经理——总监——副经理——总经理。
部门薪酬绩效方案
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心接受,并允许其申诉或解释。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照执行考核)。
1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及中的奖惩办法。
考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
(一)填写程序。
1、每月2日前,员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明。
1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与建议如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)。
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份和一份,具体时间由行政部另行通知;由被考核员工和考评小组填写,由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资内容。
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖。
(1)绩效考核奖由三部分组成:。
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的'四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别:。
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。
4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。
5、奖惩计分:。
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
第一条为建立良好的激励机制,充分发挥员工个人才能,不断提高工作效率,特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组,考核小组负有监督、协调和仲裁职能。
人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档,分别对应考核得分如下:优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;基本称职60-70分;不称职59分(含59分)。
岗位职责,对所述工作确定权重分值。根据公司特点,除岗位职责的日常工作外,员工还有例外工作,董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作),视为责任人的例外工作,列入绩效考核表,列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外,还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化,各部门需将各项工作落实到具体的执行人,工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部,未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时,未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分,未按要求完成按50%扣分,未及时完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/项扣分,未按要求完成按2分/项扣分,未及时完成按1分/项扣分。
第九条根据公司制度的规定,每违反公司制度中的一项,扣0.5分/次。特别地,对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者,每违反一次扣1分;迟到、早退每次扣0.5分。
第十条考核流程:
(1)每月最后一个星期,人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,部门经理分发给员工。
(2)员工对照自己的工作完成情况进行自评,并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。
(3)直接主管依据员工岗位职现,并结合员工实际工作情况,根据《员工月度考核表》进行考核,于5日前交人事部。
(4)人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况,将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。
(5)人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处,各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工,并与员工共同针对不足进行分析,指明今后努力方向,为员工实施绩效改进计划提供帮助,并跟踪改进效果。
(6)每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。
第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好,只有在具有突出表现时方可评为优秀,评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工,考核人必须进行说明,并经该部门的经理审核同意。
第十三条如员工表现特别优秀,为公司作出重大贡献的,除评为“优秀”外,公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外,将视损失大小追究其赔偿责任。
第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义,可以向部门经理或人事部提出申诉。
第十五条如考核结果调整,本月仍将按原考核结果发放工资,在下月发放工资时再予以调整。
第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时,应对照其工作计划的完成情况,认真客观地评分,不得敷衍应付。如敷衍应付的,扣除其当月绩效考核分3分/人次。
第十七条人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果,协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条人事部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条对符合以下条件者,给予“考核辞退”处理:
1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的;
3、每个年度绩效考核结束后,对全体员工进行考核成绩排序,除上述2项产生“考核辞退”的条件外,对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”;年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条本办法解释权归人事部。
第二十一条本规定自发文之日起生效。
员工薪酬绩效方案
为提高仓库工作效率,促进员工的工作积极性,同时能更好的降低人员的流动性,针对仓库部门员工的工资,特提出以下工资等级标准:
2、试用期为初级档,根据个人的学历,以及工作经验等分为两档。转后和工作满一年以上根据个人能力及表现各分为两档。
1、仓库现在人员6人,每日调休一人实际为每天的工作人数为5人。
2、工作分配:主管1人管理整个仓库的运做,打单、处理问题以及和办公室对接1人,打包、拣货、收货、折纸盒、理货一共4人。
3、仓库现有人数在工作时间内的饱和状态下为1000单左右,实际平均每人每天处理订单为170单左右。
4、人均超过170单后需要通过加班或超负荷的工作状态来完成工作,希望通过奖金来激励员工。
1、人均超出170单后的单量奖金为0.3元每单(例如当日1200单,人均为200单,超出30单,奖金就是人圴30单×0.3元=人均奖金9元)。
2、如遇到大型活动或者单量特别多,有请人帮忙的'情况下,需扣除帮忙人员的操作单量。
3、奖金分配:主管一人得25%,其余5人奖金基数15%,在此基础上会通过每人当月的考核得分情况进行分配。
奖金计算公式:部门当月总奖金×个人奖金基数15%奖金×当月考核分数=个人实际所得奖金(例如部门当月奖金为20xx元×个人奖金基数15%奖金×当月考核分80分=240元)
4、部门奖金分配所剩余的作为部门当月活动经费。
5、每月员工考核所得奖金对应累积的年终奖励(就是说全年12个月员工所得的奖金总金额就是年终奖的金额)。
对员工的工作绩效进行客观、公正的评价,将从员工的每日工作中进行一系列的考核。考核标准总分为100分,将按照考核相应分值来奖分和扣分。
(一)、根据工作具体情况,在此方案的基础上有针对性地进行考核细化。
(二)、考核按月进行考核评估,考核者每日对员工的工作情况进行登记并给予一个客观公正的评价。
(三)、考核要符合客观事实。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
(四)、处罚:本处罚条例对在同月内重复发现同类问题时,处罚分数提高1倍。
1、违反公司规章制度,每次扣1分。
2、未经上级领导允许私自脱岗者,每次扣2分。
3、收、发、存错误,每次扣2分
4、不服从工作安排,每次扣2分。
5、货物乱堆乱放,每次扣1分。
(五)、奖励条例:
1、员工在工作中,对自身要求不断上进,并赢得同事、上级领导的认可者,奖2分。
2、为公司提出合理化建议,并取得良好效果者,奖2分。
3、在工作中发现漏洞并及时报备为公司挽回损失者,奖2分。
4、经常帮助同事,以身作则提高工作效率者,奖2分。
5、因工作需要,不计个人得失,主动加班者,奖2分。