绩效统计的论文(优质19篇)

时间:2023-12-13 12:30:51 作者:碧墨

统计数据是科学决策的基础,它可以帮助我们分析问题、优化资源配置、制定政策等。最后,小编为大家整理了一些统计学习资源和工具,希望对你们的学习有所帮助。

绩效考核论文

摘要:当前开放的经济形势下,企业面临巨大的竞争压力,增加企业竞争优势、提升企业管理水平是众多企业经营的目标。加强企业绩效考核、增强人力资源方面的管理,对于强化企业经营模式、增强企业优势意义重大。

提升企业管理水平、增强企业管理能力,必须要企业内部员工入手,留住人才,培养员工工作能力与责任意识。为了培养适应企业工作的人才,企业管理者必须要建立一套完整科学的绩效考核体系。本文从绩效管理的相关理论出发,分析我国在企业绩效考核一块存在的问题,以案例结合我国绩效管理的现状进行分析,为现代企业的人力资源绩效管理提供战略性的指导。

绩效考核就是进行有组织有目的的对企业日常工作中的人进行观察、考评,绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分,是对系统整体的规范评价。绩效考核期望运用考核的结果来推动企业目标的实现,是从企业经营与管理目标出发的。绩效考核关注员工平时的工作态度与工作能力,以考核内容为依据对考核结果做出评判。绩效管理为实现组织发展目标,采用科学有效的手段,对企业员工的行为能力与工作态度做出分析与评价,努力提升企业员工内部的积极性与创造性,挖掘员工潜能。绩效管理是以绩效考核为基础,绩效管理着眼于员工绩效能力的提升,重视组合员工个人绩效,不断提升企业整体效益。良好的绩效考核与管理能不断促使企业经营管理水平的改善,加大企业管理质量建设,促使有效的考核体制的建立。

当前,我国众多企业已经运用绩效考核制度,众多企业在绩效考核中制定考核模式,具体的考核模式包括工作的分析以及目标的设定等内容,对绩效实现的过程以及结果等内容进行管理。工作定义明确企业员工的工作义务与责任,清晰划分员工的工作范围,对员工在具体时间内该完成的工作内容作出了明确定义,对于目标的设定则是对员工的一种期望产出,期望他们所完成的工作目标以及工作项目。在整个绩效考核的过程中,全体员工需要广泛参与到工作内容中去,对员工的整体参与情况作出评判。当前我国企业,大多数企业并未能将企业绩效考核的作用完全的发挥出来,只是简单的实行绩效考核工作,按绩效考核的标准划分,我国绩效考核的效果远远不及很多西方国家。我国虽然在企业的绩效考核工作方面有着诸多不完善的地方,但现如今,企业管理者与经营者已经意识到绩效考核的重要性,也在努力尝试制定有效的企业绩效考核方案,期望提高企业人力资源的管理水平。

当前我国绩效考核上面,存在着一些问题,例如对绩效考核认识方面存在不足,对于绩效考核的目的认识不够,企业领导层将考核当做是决定薪酬多少的方式,并未将绩效考核作为改进企业经营、提升企业效益的有效办法。此外,企业经营者认为绩效考核单纯的'只是人力资源管理部门的工作,不对人力资源工作作出具体指导,在整体发展形势下,企业员工对于人力资源管理与企业绩效考核的参与度严重不足,导致人力资源管理部门与其它管理部门缺乏沟通与交流。这类做法将绩效考核孤立在外,严重影响考核的质量与水平,不能让员工的工作能力真正得到发挥。除了认识上的一些问题,我国绩效考核问题还存在于考核指标制定的方面,绩效考核必须推动企业战略目标的实现,绩效考核与企业的战略实施发生脱节,就会严重影响考核的水平与质量,由于绩效指标制定的不科学,企业绩效考核指标缺乏可操作性,对于企业员工缺乏组织与引导作用,使得考核的结果得不到广大员工的认可。企业整体对于考核工作的重视程度不高,人力资源管理部门在制定绩效考核标准时,标准模糊,存在较强的主观性,缺乏与外界的沟通交流。企业经营者过分追求企业的短期经营效益而忽视长期经营效益,这对企业经营与绩效考核标准的制定造成影响。考核过程中偏重于主观因素、忽视对客观因素的分析,这对绩效考核的结果产生不利影响。

绩效考核需要从多途径收集信息,从而评估与反馈员工的工作绩效。绩效考核模式是多种多样的,一般的考核模式有直属下级考核、直接上级考核、直接考评等。不同的考核模式,具有不同的考核功效。针对考核对象的工作性质以及企业的实际工作情况,可以具体的选择不同的绩效考核模式。但所有的岗位特性都可能从员工工作的程序性、稳定性以及独立性三个方面进行考虑。考核指标体系的设计是一个多方面的过程,考核指标体系的设计需要综合考虑多方面的因素,从员工的工作绩效表现以及评估考核形式出发,考核指标设计必须要不断提升企业组织效率,发挥企业最大效用,考核指标体系的设计要综合考虑企业整体形式,从企业的客观与全面的视角出发,选择良好的考核指标,考核指标的建立要与企业效益关系相关联系,形成统一的考核指标。绩效考核指标应当遵循几项基本原则,首先绩效指标的设计要科学且系统,科学的绩效质变要能够综合、客观的表现事物的特性,抓住最具有代表性的东西。考核指标具有较强的系统性,反应事物之间的内在联系,具有较强的实用性。实用性即具有可操作性或可行性,指标较为明确且简要,能够反应数据与信息。

某企业在绩效管理与考核上存在一些问题,企业没有明确且可供考量的考核办法。员工的薪酬一般是固定的,与企业员工个人的努力状况与工作积极性没有直接关系。企业员工考核一般通过各部门的部长实现,对于工作只是简单进行考察,但是对与员工没有实现奖惩的权利。此外,企业的奖惩制度没有有效实现,绩效考核没能与企业员工的收益相挂钩,使得考核结果不能正确得到运行。绩效考核体系是由一些相对独立又相互联系的指标体系构成的,这些指标体系是从企业的多个维度与多个方面进行分析的,这样的指标才能为员工绩效提供较为客观真实的评价。为了实现企业的持续经营,企业人力资源管理部门需与企业内部的各项部门相互联系起来,制定符合员工实际工作状态的绩效考核体系。

绩效考核要从企业实际出发,制定符合内部员工需求的绩效考核制度。绩效考核的目标是为了不断追求企业的内部持续经营,追求更高的企业经济效益,企业需不断提升对绩效考核与管理的重视度,加强人力资源管理。

[3]李锦宏.我国企业人力资源绩效管理中存在的问题及对策研究[d].贵州:贵州大学,2006.

绩效管理论文

改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。

绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。

我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展,不断得到完善,为事业单位的改革和发展积累了许多有益的经验。但是由于事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面问题:。

1.对绩效考核的认识不够深刻。

在管理过程中,无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

2.绩效考核指标体系欠科学。

考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核指标体系欠科学。主要表现在:。

(1)考核指标过于粗放,区分度不高。

通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格3大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。

(2)指标体系的设置与员工岗位职责脱节。

由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证,其中部分指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。

(3)考评指标操作性不强。

指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。

3.绩效考核的反馈渠道不畅通。

从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。

4.绩效考核的激励效果不明显。

绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。

事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。

2.建立科学、合理的绩效管理体系。

事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:。

部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。

3.充分发挥完善考核结果的作用。

将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。

4.做好沟通和反馈。

绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。

[1]韩晋.事业单位绩效管理.科技信息,20xx,04.

[2]蒋凌,胡国良.“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析——以xxx集团公司为例.科技和产业,20xx,01.

绩效统计的论文

古典文学常见论文一词,谓交谈辞章或交流思想。当代,论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章,简称之为论文。下面是绩效统计的论文,请参考!

人力资源管理的煤矿企业绩效影响。

摘要:经济全球化的不断发展,推动着信息时代和知识经济时代的到来,市场中各企业间的竞争由基本的资本竞争升级为优秀人力资源的竞争,企业中人才占比率对于企业绩效的影响不断上升。本文将通过分析战略人力资源管理对煤矿企业绩效的影响,有针对性地提出能够提升煤矿企业绩效的战略人力资源管理对策。

关键字:战略人力资源管理;煤矿企业;企业绩效;影响因素。

一、引言。

随着我国市场经济的不断深入发展,人力资源成为了信息时代和知识经济时代的最重要资源,科学提升和管理人力资源成为企业发展的重中之重。在当今激烈的市场竞争环境中,竞争的核心是人才间智力和能力的比拼,能够使企业脱颖而出的主要因素是优秀的人力资源,哪个企业掌握并管理好人才,就能在市场竞争中占据有利的位置。就我国传统的煤矿企业而言,如何做好战略人力资源管理,吸纳和培养优秀人才,在日常工作中激励员工从而提升企业绩效成为企业经营管理者必须考虑的问题。唯有合理分配和利用企业内一切资源,才能进一步优化企业战略人力资源管理,从而有效地提高企业绩效,为企业的发展和成功打下坚实的基础。

二、战略人力资源管理理论。

1.战略人力资源管理的含义。战略人力资源管理是指为达成企业目标,实现企业绩效最大化,以战略为导向,针对人力资源所采取的一系列有计划开发、合理分配利用、科学配置管理的行为。它始终贯穿于企业人力资源运行的全过程,以确保企业在激烈的市场竞争中获得优势并最终实现企业效益最大化。2.战略人力资源管理的特征。其一,人力的战略性。战略人力资源是指在企业的总体人力资源系统中,具有特别或掌握核心知识或能力的,担任企业经营管理环节中重要关键岗位的人力资源,与一般人力资源比较,更具独特性和专业性。其二,人力的系统性。企业为获得可持续发展的动力而调动配置的人力资源管理制度、实践方式、发展手段等会构成独有的战略系统。在实践过程中更加强调以科学合理的人力资源吸纳、培养、管理、利用等来实现获取核心竞争力的目标。其三,管理的战略性。人力资源管理作为企业发展中一项重要管理手段,为实现企业的最终目标,必须在管理战略上与企业的总体发展战略相契合。同时,在人力资源管理的实施过程中,必须协调好系统中各部分元素,形成协同效应。其四,目标的导向性。企业战略人力资源管理的实施目的在于实现企业的长期或最终目标,因此企业总体发展目标对于战略人力资源管理具有导向性,会引导其通过合理构建人力资源体系,科学配置人力资源管理到企业经营管理环节上,实现企业绩效最大化。

1.企业绩效的含义。企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益,是某一时期中企业组织内外因素如人力资源、技术水平、市场营销、政策影响、市场环境等综合作用的结果,主要表现在盈利能力、资产运营水平、可持续发展能力等方面。经过长时间理论界对企业绩效的研究,大部分研究者认为内部资源是影响企业绩效的重要因素,最核心的原因是内部资源具有难以模仿性和不可复制性,是支撑企业开拓创新、可持续发展的无形资源。2.企业绩效的评价标准。用于衡量和评价企业绩效的标准很多。自20世纪90年代以来,全球经济发展环境发生巨大变化,经济全球化逐渐成为发展主流,新金融工具的产生和使用使得企业面临的市场竞争环境变化更快、更加激烈。欧美发达国家的许多企业逐渐发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法会在评价企业绩效过程中产生多种问题,并逐渐成为阻碍企业发展的重要原因。为了更好地评价企业绩效和服务企业,将财务信息与非财务信息一起展现在财务报告中的“平衡记分卡”评价方式应运而生,从而改进了传统财务报告的撰写方式和内容,更有针对性地为企业制定战略规划服务。平衡记分卡从“财务”“企业内部”“创新与学习”以及“顾客”这四个方面来评价企业绩效,能够给企业经营管理者一个从企业内部和外部顾客等角度分别审视企业发展的机会,提供了更加量化清晰的评价标准。

四、煤矿企业应用战略人力资源管理提升企业绩效时存在的问题。

1.煤矿企业战略人力资源管理体系不健全。我国煤矿企业大部分属于国有企业,历经一系列的国有制企业改革,内部制度逐渐完善。目前虽然企业内部的人力资源管理体系构建逐步完善,但仍处于人力资源管理的初级阶段,对于企业内部战略人力资源管理体系的建立并没有足够重视。战略人力资源群体对煤矿企业绩效所发挥的作用远远比企业内普通的.人力资源群体要大,他们所掌握的核心知识和技能对于煤矿企业的转型升级和可持续发展具有举足轻重的影响。但目前大部分煤矿企业的战略人力资源管理体系构建并不完善,没有给予核心战略人力资源群体相应优质的制度保障,造成人力资源配置的不合理。2.煤矿企业内战略人力资源管理培育不足。就我国目前工业发展的大环境而言,煤矿企业基层员工的科学文化素质普遍较低,大专及以上学历的基层员工寥寥无几,基本上只有管理层才会引入较高学历水平的人才,对于企业整体的人力资源管理造成很大的难度。另外,煤矿企业中还存在严重的人才流失情况,战略人才特别是技术骨干,他们掌握着最核心的煤矿企业生产、研发技术,一旦出现人才流失情况,将对煤矿企业的可持续发展造成阻碍。但目前我国煤矿企业的战略人力资源管理培育不足,没有通过创新管理手段,为企业基层吸引和注入更多高素质人才,也没有在企业基层开展战略人力资源培养计划,将更多基层员工通过培训学习等形式转化为企业内部强劲的战略人力资源。单纯靠一味地引入外来人才并不能从根本上解决煤矿企业内部战略人力资源不足的难题。3.培训考核机制和激励机制不健全。虽然大部分煤矿企业对于企业绩效提升的重视度和投入度较高,但对于战略人力资源管理对企业绩效的影响却了解不深,在日常工作中没有建立完善的考核机制和激励机制,导致员工的工作积极性和主动性没有得到提高;对于煤矿企业的整体发展也不关注,没有对企业形成向心力。长此以往,逐渐形成技术好、热衷为企业付出的员工和技术差、不关心企业发展的员工的两极分化现象,严重影响企业内部员工的团结,对煤矿企业内部战略人力资源管理的实行产生负面影响,阻碍企业绩效的提高。4.与企业发展战略目标脱节。目前,我国煤矿企业的人力资源管理依旧处于初级阶段,主要工作还停留在基础传统的人事管理上,依然采用传统的行政管理方式,对于人力资源管理没有明确的发展方向和目标。煤矿企业属于工业行业,受到环保政策和新能源开发使用的影响,企业在发展过程中面临很多挑战,企业经营管理者更加重视企业的经济效益,却在管理时忽略战略人力资源管理和企业绩效之间的关系,造成企业战略人力资源管理与企业战略发展目标脱节。人力资源管理的滞后性会直接导致煤矿企业人才资源短缺,无法符合或者满足市场的需求,最终导致企业核心人力资源优势下降或缺失,制约企业的可持续发展。

五、发挥战略人力资源管理对煤矿企业绩效提升的对策。

1.转变煤矿企业战略人力资源管理理念。在信息时代和知识经济时代的今天,煤矿企业作为第二产业,为提高经营绩效和效率,追求长期可持续发展,必须将企业人力资源管理的重点从基础性管理转移到战略性管理上,争取与企业发展战略相匹配。煤矿企业想要真正发挥战略人力资源管理对企业绩效的作用,首先需要在观念上进行转变提升,明晰战略人力资源管理与企业发展战略紧密联系的关系,抛弃以制度作为管理人员基础、以领导权威进行人员管理的陈旧观念,让科学正确的先进观念指导企业经营的实践。2.优化煤矿企业战略人力资源配置。随着市场经济的不断发展,企业经营管理者逐渐意识到人力资源是企业运行资源中最不可替代、最具核心价值的资源,企业若要发挥战略人力资源管理对于企业绩效的作用,必须通过优化人力资源配置来实现。在煤矿企业经营运行中具体实施可以先根据企业自身的实际情况和属性,设置符合企业发展需要的岗位,然后通过人员测评和考核,安排相对合适的人员负责相应岗位,最后必须在运行的过程中不断审视企业人力资源配置的效率,不断调整至最适合企业的状态,发挥战略人力资源管理的作用。3.完善煤矿企业战略人力资源管理制度。煤矿企业规模庞大,人员众多,在人力资源管理上必须完善相关的制度和机制,尤其需要在制度上明确对相关战略人力资源的管理方式,以制度引导企业管理者对人力资源进行调整和优化配置,充分激发员工的积极性。在完善煤矿企业战略人力资源管理制度时,首先需要遵循公平、公正、公开的原则,其次需要包含有企业特色的激励考核制度,营造一个公平、透明、上进的企业氛围,充分调动战略企业人力资源主动性,实现企业绩效最大化。4.不断完善煤矿企业培训和激励体系。真正做好煤矿企业战略人力资源管理,很大程度上需要从企业内部培养相应的战略人力资源人才,这时候就必须要制定和完善煤矿企业培训和激励体系。首先,需要从企业实际经营出发,更新管理者对于培训的认识和理念,对于不同岗位的员工开展有针对性的知识技能培训;其次,可以从第三方机构邀请培训讲师,创新培训的形式,以更丰富多元的形式提高培训效率。同时,在制定激励体系时,需要从战略、制度、技术等层面来进行考量,既要体现公平性,也要体现竞争性;与此同时,建立科学差异性的考核机制,充分激发员工的积极性。这些措施归根到底都是从关注员工的个人成长的角度出发,让员工成长真正助力企业发展,实现共同进步。

六、结语。

在经济全球化和我国市场经济不断发展的今天,作为以不可再生能源煤矿为主要经营产品的企业,所处的市场环境竞争日渐激烈,所面临的挑战越发增多。为保证煤矿企业能够保持高企业绩效,在市场上稳占一席地位,实行企业内部战略人力资源管理是必经之路,它能保障企业可持续发展,同时也对企业绩效的提高发挥重要的推动作用。

参考文献:

[4]孙鹏.浅谈煤炭企业绩效管理在人力资源中的应用[j].商情,(9):96.。

绩效管理论文

就目前来说,不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准,不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代,由于其合理性以及实际使用价值,在国外得到迅速普及,被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说,知识是指管理者掌握的信息,技能是指管理者在处理事务时具有的能力,自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知,而特质是指管理者自身的特性,动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之,企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作,而且还关系着企业经营管理绩效的高低。

从企业管理角度来看,经营管理绩效是企业追求的最终目的,其不仅体现了企业的核心竞争力,还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题,因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样,目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看,对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种,其分别为:主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠,目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。

二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。

(一)胜任力的特性。

我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点,也可以说是胜任力的特征,其主要有三点:(1)胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同,具有一定的动态性;(2)胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系,不可反映甚至预测经营管理的工作绩效;(3)可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。

(二)经营管理绩效的影响因素。

上世纪八十年代初,美国学者boyatzis提出了高效工作绩效模型,其指出经营管理绩效是由经营管理需求、管理者的胜任力以及企业环境等三部分共同组成的,只有当这三个部分有机的结合在一起时,才会使得经营管理绩效处于一个较高的水平。企业经营管理者本身所具有胜任力的种类较多,但在实际经营管理中一般不需要用到所有的胜任力,其所需要的胜任力要根据不同的企业类型具体评价,要努力使得能最大程度地将胜任力潜能激发出来,从而有效提升经营管理绩效。笔者认为,影响经营管理绩效的胜任力可以分为以下几个方面:

企业经营管理者的自我管理能力是指管理者能对自己有正确认识,并通过自我学习和自我调节来实现自身发展的能力。自我管理能力的强弱在一定程度上可以决定企业经营管理者的发展,以此来影响企业经营管理绩效,因此是一项十分重要的能力。

2、领导能力。

企业经营管理者的领导能力是指管理者通过人际交流或自身行为影响来提升整个企业工作人员水平的一种能力,这种能力对企业其它工作人员来说起着领导作用。企业经营管理者的领导能力可以直接影响企业经营管理绩效,其在胜任力中占有十分重要的地位。

3、任务管理能力。

任务管理能力是指企业经营管理者可以通过自身经验来对团队进行指导,以此来完成任务的一种能力。任务管理能力的直接实施对象是任务,而只有保证团队任务的完成,才能提高企业经营管理绩效。

4、创新管理能力。

创新管理能力是指企业经营管理者根据企业发展背景的变化,对传统的管理方法进行合理改进,使得其更加符合当前企业发展需求的一种能力。随着市场竞争的日益激烈,企业对经营管理者创新管理能力的要求也越来越高,企业经营管理者创新能力也变得越来越重要,管理者拥有较强的创新管理能力是企业实现可持续发展的前提条件。

5、社会责任能力。

在明确社会责任能力之前,首先必须要将其和经济责任区分开来,其不是以谋求经济效益最大化为目的。具体来说,社会责任能力是企业经营管理者履行对消费者的责任、对债权人的责任、对职工的责任、对环境保护的责任以及对社会公益责任等的一种能力,一个优秀的企业经营管理者必然具有较强的社会责任能力。

(三)企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系。

企业的经验管理绩效主要可以分为发展绩效、财务绩效、流程绩效以及市场绩效,研究表明企业经营管理者的领导能力、个人特质、管理能力都可以对经营管理绩效产生影响,而这些都是属于企业经营管理者胜任力的范畴。比如人事管理能力对企业的发展绩效和市场绩效都能产生显著影响,因为一旦企业经营管理者具备较强的人事管理能力,其就可以对企业的工作人员进行更好的组织,从而保证企业的可持续发展;而社会责任能力也对发展绩效有着促进作用,因为若是企业经营管理者具备较强的社会责任能力,就会通过如社会公益等各种行为来为社会作出更多贡献,而这在无形之中提升了企业的知名度,树立了良好的企业形象,从而提升企业的发展绩效。

(四)企业经营管理者胜任力与经营管理绩效关系带来的启示。

1、给选拨和考核企业经营管理者带来的启示前面已经提高,企业经营管理的自我管理能力、管理创新能力、任务管理能力等胜任力对企业的经营绩效有重要影响,因此,在进行企业经营管理者的选拨或考核时,可将这些能力纳入衡量范围。比如,在进行企业经营管理者选拨时,可通过对其个人特质、自我学习能力、自我调控能力等胜任力的考察,来衡量其自我管理能力;通过对其人际交往能力、影响能力、指导能力等胜任力的考察,来评判其领导能力;通过对其解决问题能力、决策能力、绩效管理能力等胜任力的考察,来评价其任务管理能力。总之,在进行企业经营者和管理者选拨时,要考察其各方面的胜任力,以此保证其具有足够的资格进行企业的经营和管理。

2、给企业经营管理者的培训带来的启示由于企业经营管理者的许多胜任力对经营管理绩效都有影响,因此在进行管理者的培训时,要依据不同胜任力的不同特点来制订相应的培训计划和方案。这样可以使得培训更有针对性,从而大大提升培训效果,使得企业经营管理者有足够的能力进行企业的经营和管理,从而保证企业的可持续发展。

三、结束语。

在如今的知识经济时代,企业经营和管理者的能力变得更加重要,如何评价企业经营管理者能否胜任经营管理工作成为迫切需要思考的问题。各项研究表明,企业经营管理者胜任力与企业经营管理绩效有着直接关系,可通过胜任力评价将表现优秀的经营管理者和表现普通的经营管理者有效地区分开来。在进行企业管理者的选拨和培训时,要将之与胜任力结合起来,保证管理者有足够的能力进行企业的经营和管理,从而实现企业的可持续发展。

作者:王家胡凯单位:沈阳惠天热电股份有限公司。

绩效审计论文

1.绩效审计的全球化发展趋势。绩效审计这个概念源自于美国,随着经济、社会的不断发展,人民对政府要求更加公开透明,并对人民负责。因此,像英国、加拿大、澳大利亚等市场经济发达的西方国家对绩效审计均已经有了丰富的实践。随着新公共管理运动席卷全球,绩效审计的发展日新月异。新公共管理运动重视绩效管理,要求对政府部门提供服务的同时对其进行有效监督,评估标准与绩效审计的“3e”标准大体一致,以达到降低政府运作成本,提高行政能力为目的。各国绩效审计发展情况不同,评价标准体系也就有所差异。但是总体而言,各国都比较注重相关的规范建立。美国早在1972年颁布了《政府的机构、计划、项目、活动和职责的审计准则》,这是比较完善的一套审计准则。加拿大在1977年就颁布了新《审计法》,绩效审计在综合审计中的比重和地位也在日益增长。

2.我国财政专项资金绩效审计的现状。上世纪80年代初,我国审计理论界就开始探讨绩效审计,并提出审计工作应向绩效审计转变,但实际,政府审计主要还是围绕财政财务收支的真实合法性范畴开展,绩效审计一直未付诸实践。2001年,国家审计署组织的退耕还林还草试点工程资金审计、农村电网审计以及2002年组织的重点机场审计,在专项资金的使用效果和有关政策的完善性方面,开始进行试点。《审计署2008~2012年审计工作发展规划》提出全面推进绩效审计,着力构建绩效审计评价及方法体系。审计署《“十二五”审计工作发展规划》中明确要深化财政财务收支真实、合法审计与绩效审计的结合,全面推进绩效审计,提高财政资金和公共资源管理活动的经济性、效率性和效果性,推动建立健全政府绩效管理制度,促进提高政府绩效管理水平和建立健全政府部门责任追究制。刘家义审计长在北京举行的“2010世界审计组织第六届绩效审计研讨会”上表示,到2012年,中国所有的审计项目都将开展绩效审计。总体而言,我国实施绩效审计的起步较晚,存在审计覆盖面较窄,规范程度较低,缺乏明确适用的绩效审计准则与评价指标体系等问题,目前仍处于摸索阶段。

1.财政资金绩效管理的基础薄弱。绩效审计是建立在绩效管理基础之上,其审计评价是对财政专项资金绩效目标管理的鉴证与再评价,因此绩效管理是探索和开展财政专项资金绩效审计的重要保证。而目前,我国相关政府部门还存在专项项目决策论证不够科学、绩效目标执行不到位、绩效管理资料不全、控制管理效果不佳、招投标程序流于形式等问题,绩效审计缺乏必要的审计依据与“抓手”。

2.绩效审计法律法规的不明确。目前中国还没有一套完整法规体系适用于绩效审计,已出台的法律法规中涉及绩效审计的内容较少,除了一些地方制定的条例外,无一套有权威的并适合中国审计的绩效审计操作指南。1994年《审计法》第二条第三款只是原则性地规定审计机关对“财政收支或者财务收支的真实、合法和效益,依法进行审计监督”,因为《审计法》并没有明确授予审计机关开展绩效审计的权限,对财政财务收支的效益性审计也没有明确具体内容,审计机关在这种法律框架下开展绩效审计存在许多障碍。《审计法》在2006年修订时仅在第一条中增加“提高公共资金使用效益”的提法,但绩效审计的法律授权实属不够充分。新修订的《中华人民共和国国家审计准则》对于绩效审计在第六条中虽有体现,但仍未以一个专门的准则来规范绩效审计,绩效审计审什么、怎么审、怎样衡量和控制其质量等都没有明确规定,这使得具体实施缺乏足够的法律依据和行为规范。

3.绩效审计目标和内容的深度不足。中国绩效审计无论是认识上还是实践上,都比较肤浅,在目标范围的确定,计划的制订以及程序、方法等方面还没有形成一套适合绩效审计的模式。目前的绩效审计仅以揭露问题为主,重点揭露管理不善、决策失误造成的严重损失浪费和国有资产流失问题,而不能像国外那样搞全面的绩效审计和政策性绩效审计。同时,绩效审计的主要类型非完全意义上的绩效审计,而是融进了一些绩效审计目标和内容的传统审计:要么是传统的财政财务审计与绩效审计密切结合,使真实、合法、绩效目标和内容融为一体;要么是绩效审计与审计调查密切结合,诸如审计署近年来开展机场建设审计、城市基础设施建设审计等审计项目就是融进了绩效理念的审计调查。

4.绩效审计评价体系的不健全。目前开展绩效审计最大的难题就是缺少统一且公正权威的绩效审计评价体系和可供遵循的准则与程序,绩效审计评价的标准与指标难以确定。评价财政专项资金项目的绩效,既有货币量化衡量的经济效益,又有不易于货币量化的社会效益、生态效益等。对专项资金项目本身的经济效益、社会效益以及环境效益评价的复杂性等,都给绩效审计增加了难度和风险性。

5.审计观念与人才建设的滞后。受传统审计模式的影响,审计人员习惯于对会计资料的真实性以及经济活动的合规性、合法性进行审查与判断,对经济活动效益性的分析与评价尚缺乏一定的经验积累。由于绩效审计工作立足于宏观,着眼于微观管理与效果分析,若审计思路宏观性不够,审计结果揭示的问题往往深度不够,代表性也不强,导致绩效审计评价的充分性与恰当性存在一定的控制风险。审计人员是绩效审计实践的主体,也是关键要素。不仅审计观念的转变,而且开展绩效审计所应具备的综合素质和胜任能力,都对审计人员提出了更高的要求。绩效审计需要对被审计单位与项目资金实现政策目标的经济性、效率性与效果性进行分析评价,不仅要有综合的审计工作能力,还要有创新的审计技术方法,需要审计人员具有多学科和多领域的知识结构。目前传统领域的审计人员视野相对狭窄,缺乏必要的评价财政绩效的意识、知识及技术技能。我国审计队伍中,绝大多数是财务、审计类知识结构背景,而其他方面的专业人才比重明显偏低,复合型人才更是紧缺。

笔者认为,推进我国财政专项资金绩效审计,首先应明确责任主体与审计思路,即项目建设单位是绩效目标管理主体,财政部门及主管单位是绩效评价主体,而审计部门则是绩效目标管理与评价的监督主体。财政专项资金绩效审计主要对绩效目标管理与绩效评价情况进行鉴证监督。其次,要转变观念突出重点。既要摆脱绩效审计“高不可攀”的畏难情绪,又要在正确理解把握依法审计的同时,勇于开拓创新,摸索总结绩效审计的方式方法与实施经验。在审计过程中,要紧紧抓住资金流程这个主线,从立项、拨付、管理等环节着手进行检查,评价投资效果,看是否达到了预期的目标以及实现的经济和社会效益如何。再次,应不断健全统一绩效审计评价的指标体系,使推进绩效审计有据可依。具体来说,推进我国财政专项资金绩效审计的对策如下:

1.加强绩效管理夯实绩效审计基础。加强财政资金的绩效管理,是推进绩效审计的前置性工作与基础。虽然审计部门在实施绩效审计时强调审计监督的“关口前移”、“过程延伸”,但毕竟审计人力资源与时间有限,在审计项目时间紧任务重情况下,绩效审计主要还是以事后监督为主,对绩效管理薄弱的财政专项资金项目实施绩效审计存在较大的困难。因此,只有不断加强财政专项资金的绩效管理工作,增强有关部门单位绩效管理的意识,健全并有效执行绩效管理相关制度,如:推进财政支出绩效评价管理与预算绩效管理,落实财政资金项目的绩效目标管理,严格执行绩效评价制度等,在完善绩效管理上优化绩效审计外部环境,进而促进绩效审计的顺利实施并趋向成熟。

2.建立健全绩效审计的法律法规。强化绩效审计理论研究,完善相关的法律法规建设,让绩效审计有法可依,有据可考。应在《审计法》和其他相关法律法规中对国家审计机关开展绩效审计的法律地位、审计权限、范围、目标等加以明确,以便在最大程度上保障国家审计的独立性和权威性,为开展绩效审计提供良好的法制环境。还要认真总结以往经济责任审计和专项资金审计中效益评价方面的经验,结合财务收支审计的审计准则,制定比较系统、操作性较强的绩效审计准则。在准则中要对绩效审计对象、审计目的、审计程序、审计报告基本形式等作出具体规定。

3.拓展财政专项资金绩效审计的目标和内容。我国近年来逐步加强与完善了财政支出的绩效评价管理,为财政专项资金绩效审计开展提供了有效“抓手”与载体。通过分析财政专项资金项目的特点,其使用方向与决策审批涉及到权力的运行,资金使用支出的管理控制与监督情况,梳理出财政专项资金绩效审计的着力点,即:围绕“权力使用”与“职责履行”,紧扣“项目进程”与“资金流向”的主线。具体来说,财政专项资金绩效审计的内容包括以下方面:立项决策审计。首先,查看立项论证情况,看立项是否进行了可行性研究、可行性研究内容是否完整、技术经济论证是否充分、立项条件是否具备、有没有脱离本地实际违背发展规律而盲目上项目的问题。其次,查看申报程序,看有没有虚假立项、重复申报的问题。最后,查看项目概预算情况,判断是否经济合理,有没有高估冒算、虚列概算等问题。在项目立项与审批决策的绩效审计中,重点关注权力运用与职责履行情况,即资金投向上是否正确,是否向民生、社保以及基础设施改善等重要领域倾斜,将有限的财政资金是否用在“刀刃”上。专项资金的管理绩效审计。对专项资金管理的审计,首先要全面掌握资金项目整体规划、实施计划和上级部门的批复,并以此为依据审查资金分配是否与上级部门批复的项目名称、投资额度相符,有没有不按计划分配资金的问题;然后检查各环节应到位及已到位资金、数额是否真实及其到位时间;同时揭示各级主管部门是否按指标、计划、进度或规定程序,及时、足额地拨付了资金,具体查看有无滞留、截留、挤占、挪用等现象。重点关注专项资金管理制度健全与执行情况,监管措施与程序落实是否到位,确保财政专项资金在使用方向与用途上不走样,符合政策规定与要求。支出绩效审计。专项资金的使用情况是决定专项资金效率的关键,因此这一环节的审计工作应该是重中之重。主要审查项目包括使用过程中项目执行单位是否按规定的用途和范围对专项资金进行了使用,是否存在截留、克扣、挪用及虚报冒领等情况;检查资金使用过程是否存在随意扩大项目规模、随意提高建设标准、高估冒算、扩大项目建设成本等资金浪费的现象;更重要的是对使用专项资金实施项目的质量与效果进行评价,是否实现了预期目标和效益。

绩效考核论文总结

应认真执行。考核得分纳入绩效考核中。

2、各部门下序考核上序的考核表在25日前交人力资源部,为强化上序考核下序的

考核职能,鼓励员工积极参与考核,使各部门的日常工作不断提升, 建议凡对上

序部门提出整改建议的员工或部门在绩效考核中给予加分。

3、各部门应健全部门内部考核制度,并在25日前对部门员工进行考核,形成考

核记录。

4、公司全体办公自动化设备(计算机、打印机、复印机、扫描仪等)的采购、

日常维护、认领制落实等职责划归公司信息中心。

5、公司已发文件的公文存档职责划归企划部,各部门发文同时应到企划部备档,

不备档的文件在公司日常管理过程中不具备管理效力。

6、为强化部门自我建设和提升的能力,建议原专项考核细则中:部门提升项:即

内部管理制度制定有编制计划、通过审核并实施项做为加分项。原考核分值分配

到部门内培项中。

7、绩效考核中,减分和加分项分开统计,不做相互抵消。员工绩效考核成绩将作

为员工日常调岗、工资晋级、评优评先等人事管理的主要参考依据。

企划部:

1、对各部门绩效考核专项细则进行重新整理,统一考核项目和扣分标准,修改

有争议的条款,特别是问题较多的行政后勤部、产品开发部、经营部三部门的专

项细则要认真研究,《绩效考核管理制度》改版后交绩效考核领导小组批准执行。

2、建立公司文件月检查记录。

3、建立公司制度执行情况月抽察记录。

财务部:

1、建立财务与销售、生产、供应等部门之间往来帐和差旅费的`对帐日(25日前),

定期对帐和督促员工票据核消,并有记录。

2、制定《成本核算考核制度》,对各部门在成本核算过程中的活动进行考核,对

严重违反《成本核算考核制度》的员工,要给予责任人一定经济处罚。

3、建立财务部《财务档案与档案室管理规定》,规范财务档案及档案室的管理。

人务资源部:

1、对公司各部门的内培工作建立日常巡查记录。

2、对公司新录用和离职员工(与erp系统有关岗位)的名单报信息中心,便于

信息中心对新员工进行erp系统的培训和权限设置。

3、对公司管理目标与部门月目标指标的检查在25日前完成。

行政后勤部:

1、建立交通安全培训、事故分析、事故处理月记录。

2、制定公司《档案室管理规定》,规范公司全体公司档案室的管理。

3、对各部门的办公用品进行月统计、分析(数量和金额);对特殊办公用品要

制定最低库存,并按临界库存数备贷。

信息中心:

1、建立网络安全性投诉记录。

2、对公司所有办公自动化设备建立认领制制度,并随时进行更新。

3、对公司所有办公自动化设备建立月巡检记录。

4、公司服务器定期维护需停机时,提前在公司中发通知。

5、制定公司《信息化数据和机房管理规定》,规范公司信息化系统中信息和

机房的管理。

质量管理部:

1、制定公司《危险源识别清单》,建立危险源防护记录和《应急预案》。

2、对特殊过程(焊接)的过程监控要设计具体、详细的监控内容,保证焊接过

程和状态受控。

3、建立月《质量分析会制度》,每月一次质量分析会,如遇到重大质量问题时,

也应召开质量分析会。

4、提高质量数据分析和改进措施职能,对产品实现过程中较大的或具有特性的质

量问题进行分析,提出解决措施,并与相关部门沟通制定方法并落实。

生产部:

1、建立工具库库存产品临界库存表,按临界库存表储备工具、低值易耗品等物资。

2、对机加、结构两车间的月低值易耗品作统计表(数量和金额),并做比较分析。

3、对设备小修建立维修台帐,并统计维修成本。

技术部:

1、技术部应制定主导产品的检验大纲,如初冷器、焦炉炉门旋转达驱动装置、

圆盘给料机等。

2、编制主导产品外观质量标准。

3、制定补料手续审核流程,建立补料记录台帐,并统计补料原因。

4、制定技术部《技术资料与技术档案室管理规定》,规范技术资料(图纸和电

子图纸)和档案室的管理,特别是电子图纸应定期备份。

5、与信息中心沟通,解决erp系统中,技术工艺方案无法传送到生产车间的问题,

让技术的工艺方案切实为车间生产服务。

经营部:

1、建立月销售额、销售完成率、回款额、回款完成率、陈欠款额、陈欠款完成

率报表。

2、制定《顾客满意率调查制度》,依据制度对顾客进行多种形式的满意度调查,

形成月调查记录表,统计顾客满意率。

3、建立员工差旅费登记台帐,及时督促员工票据核消,并统计员工差旅费数额。

产品开发部:

1、将产品市场推广的部门职责纳入绩效考核专项细则中。

2、建立月销售计划、销售额、销售完成率、回款额、回款完成率的统计表。

3、销售员要有月《工作总结》。

4、建立员工差旅费登记台帐,及时督促员工票据核消,并统计员工差旅费数额。

5、制定圆盘承包细则,申请领导批准并发布。

生产车间(结构车间和机加车间):

1、对安全、质量、设备管理都建立独立的管理记录本,对安全、质量、设备事故

建立台帐,对产值、安全事故率、质量合格率、设备完好率进行月统计。

2、对车间全体工人建立日常动态考核记录,考核记录应包括工作技能、劳动态度、

出勤率、任务完成率、质量合格率、设备完好率、形为规范、合理化建议等内容。

工人日常考核记录今后作为工人工资普级的主要参考依据。

以上整改意见请各部门在5月份完成或完善,完成效果作为5月份专项考核的

重点内容。

绩效考核小组

2014.5.10。

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绩效管理论文

关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础,作为衡量与先进水平差距的重要标尺,对深入开展绩效管理,实现企业跨越式发展,具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足,本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理,并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析,最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议,供相关供电企业参考和借鉴。

现阶段,我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上,很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标,关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷,为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础,已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺,在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展,是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。

人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素,在此当中,人才发挥着最为核心的作用,是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外,人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进,我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此,能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障,从这个层面来讲,做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块,绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视,当前许多企业都采用定性的方法进行分析,很难保证分析结果的客观性和真实性,因此,引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。

毋庸置疑,人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用,良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才,为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷,更多的停留在定性分析的层面,绩效考核的结果有待进一步的考证,并不能真实、客观的反应实际情况,不利于人力资源管理的发展,也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后,与当前发展的要求不相适应,供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中,不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言,应该基于现有的政策和体制,结合企业的实际发展状况,根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标,对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估,从而有效的激励电力企业不断提升经营水平,整体上推动电力行业的发展。

1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制,有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化,从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况,对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容,是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展,它并非一成不变,它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。

2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征,供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则,这五大原则各自独立,又相互联系,构成了指标群建立的原则体系,在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中,统筹规划原则主要是针对数据层面的要求,要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起,按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式,构建系统的数据管理模式,保证数据的共享、安全和系统性,有效的挖掘潜藏于数据的信息,充分发挥数据的效力,为企业的绩效考核提供有力的依据;归口管理原则简单就是责任到人,每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理;分层管理是顺应企业管理的基本模式,采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层,通过完备的指标分类和不同管理层级的划分形成完备的机制体系,重点关注关键指标体系,同时兼顾相应的各类指标的有效实施,最终形成金字塔形的管理模式;责任传递原则通过将层层将责任分解,以传递链的形式推进绩效管理,实现企业战略的目标;系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。

3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式(决策层——管理层——执行层),基于如上五大原则进行分层,各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系,第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系,第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标,和企业的决策直接相关,主要服务于决策层,第二级和第三级指标都是第一级的衍生,主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元,是第一级和第二级指标层的基础和依据,能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性,是基础环节,也是不可或缺的一个环节。

将考核目标清晰、明确化,保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标;通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标;同时要保证考核目标可实现性,决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况,切忌将目标指定的过高或者过低,科学、规范的制定目标,尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标,目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义,直接影响到目标的考核结果;另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制,规定在一定的时间内完成既定的目标,目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。

供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要,基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题,提出如下几条相关的建议:首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度,保证全员都能够参与到绩效管理当中,应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平,而不能将其简单的视为一项常规工作,绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚,一定要把握好这个方向。同时,应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则,准则和原则都是基于企业的战略发展指定的,如果不能很好地理解这些原则,在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差,会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结,运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析,制定切实可行的标准,同时要不断创新激励体系,构建全面的管理系统。

通过本研究的分析,对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析,并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业,对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用,具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展,供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平,应采取基于关键指标分析的绩效管理手段,以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。

[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,20xx.

绩效管理论文

民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐,但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决,以促进民营医院更好的发展。首先,缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期,一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院,提高营业额,但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现,各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来,并且逐渐减少对医院的信心。其次,民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能,那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门,很多医院存在的问题是缺少检查力度,并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”,工作态度不认真,责任意识薄弱。

(二)民营医院绩效考核存在的问题。

民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点:首先,认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的,但是存在上述问题的原因主要是认识问题,医院各个科室对绩效管理的认识不够全面,并且在宣传上也没有下功夫,很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识,对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单,其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作,医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次,执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化,很多员工对绩效考核管理没有足够的重视,认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑,一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。(由于缺少沟通)很多员工对考核的结果呈抵抗情绪,不认同,这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。

(一)设计的原则和内容。

首先,战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则,需要对战略规划和战略目标进行充分的认识,然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次,目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标,以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通,听取员工的建议和意见,坚持公开透明原则,以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面:首先,要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多,对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题,所以提出提高诊疗手术费,降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下,虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解,但是医院,特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次,对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面,分别是医院的工作人员组成结构,医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划,建立起定期培训和学习的制度,在用人上注重员工能力与态度,提升员工的工作积极性。

民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标,然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系,这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查,也有利于医院管理工作的长期开展。

(一)培养正确的价值观和医院文化。

为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估,对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行,工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等,这些都是对职位进行评估的因素,只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面,要把医院的文化进行广泛的宣传,定期的为员工开展文化活动,并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等,时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。

绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训,让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识,并且实行绩效考试制度,经过辅导和培训,考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务,若不合格还要继续参加培训,学习绩效管理知识,提升自己对绩效管理的认识水平。

(三)完善绩效激励体系。

医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡,让员工对平衡计分卡有足够的认识,因为它可以将员工的业绩记录下来,医院的整体战略目标进行细化,分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起,改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的,能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看,平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作,减少医院成本;从患者角度来说,平衡计分卡是医院如何看待患者;从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励,对不积极工作的员工进行激励。

(四)完善基础管理工作。

首先,制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室,也是患者可信赖的科室,对临床而言,采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室,更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定,对科室的绩效考核进行管理,并落实到各个部门中,增强执行力度。其次,制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上,考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息,其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性,把工作质量和工作效率提升上去,并且落实医疗工作者的服务态度。

综上所述,本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析,并提出细致的改进策略,希望能够进一步促进民营医院的进步与成长,在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位,提升竞争能力。

绩效管理论文

其主要分为以下几点:第一,考核标准和指标不科学。现阶段,电力企业的考核内容的区别不大,对多个部门的考核都是相似的,并没有体现专业性,这样导致考核的针对性和标准性存在一定的问题。绩效考核的目标是明确员工自身实施工作和落实责任的情况。同时,还要对员工的工作信息实施评估,这一工作与其工作产出有一定的关联。另外,有的工作并不是依据结果展现出来的,而是在工作过程中展现出来的,这就需要员工不断优化自身的考核标准,从而全面展现员工的实际工作情况。如工作日记、事故报告等,这样可以为考核工作提供有效的信息资源。第二,考核形式不合理。绩效考核的重要因素就是考核形式。不同的情况需要应用不同的考核形式。现阶段,电力企业大力推广和应用的绩效考核形式是“高压”形式,这是一种以往发展和工作应用的形式,在实际考核中很少注重员工的心理需求,具有专制的特点。其中展现在设计考核目标、评估目标以及应用考核结果等工作中。有的企业还应用“末尾淘汰”的形式,提出这种形式可以让员工构成强烈的认知。这种形式主要是设定影响员工绩效的重要因素,甚至可以说唯一的影响因素就是员工不敬业。但是,在实际发展中,导致员工考核结果“末位”的原因有很多,但是管理者并没有深入了解这些因素。第三,考核工作受到上级管理人员因素的影响。在绩效考核时,评估者会受到自身观念的影响,展现出一定的对比心理。如评估者刚刚对一位工作成绩优异、表现非常好的员工进行绩效评估,若是接着对一个绩效一般的员工实施测评,会产生一种落差,从而将这位员工的成绩定为“较差”。除此之外,若是被考核者在以往工作中表现过差,在现阶段有所改变,评估这会与其以往的工作成绩进行对比分析,评为“较好”,虽然员工的改变非常平常,但是依旧可以获取好的成绩。

现阶段,大部分企业管理工作人员对员工的绩效管理工作关注较少,绩效考核的形式过于单一化,以此导致绩效考核获取的信息与实际情况存在一定的差异性。只有管理者注重绩效管理工作,才能让考核评价结果有效展现出员工的工作效率和质量,从而对工作效率不高的员工实施监管和引导,优化工作中存在的问题,有效展现出企业人力资源工作的作用,以此提升企业绩效管理工作效率[1]。

2.设计合理的考核标准。

绩效考核的标准需要具备个性化和实际性的`特点,从而从多个角度去评价员工的岗位特点和职责内容,并且尽量要深入观察、提出方案。同时绩效考核的标准需要从少到多,最后达到全面,不能在发展中过于盲目追求全面,也不要过于注重数量上的多或者是复杂,还要追求考核标准的简单化。绩效管理工作是一项逐渐进行的项目,较多的考核标准会增加考核的工作量,也难以划分各项考核标准的重要性。由此可见,合理的考核标准是不能直接全面结合企业绩效管理工作所有问题的,需要从基础进行,确保每一项工作的基础性。另外,还要关注平衡定性标准和量化标准,获取最大效益的量化,不能量化的标准需要更多的细化,从而评估设计合理的、重要的考核标准,促使考核标准量化到部门和个人。同时,考核评估者还要了解指标的获取和评估标准设计方案,可以自主动态改正指标的方案,从而随着企业管理的提升,促使绩效考核工作可以为企业的发展提供有效的依据,达到企业经营设定的目标。

3.全面激发被考核者的积极性。

以往的考核形式过于注重人与人之间的工作对比,致使被考核者对于考核内容存在抵触心理,难以激发被考核者的自主性和积极性。同时又受到传统考核形式的约束,考核工作中存在很多不公平的问题。要想改变这一背景,最先要改变的就是考场,需要关注每一位员工的自主发展,不能过于注重人与人之间的对比,要尊重每一位员工的工作,激励员工进行自我对比,明确其中的问题,肯定自身获取的成绩。这种评估形式对被考核者而言可以有一定的引导作用[2]。

4.不断优化,有效提升。

绩效管理的最终目标就是要不断优化和创新,从而达到可持续发展的需求。绩效考核工作只是绩效管理工作的一部分,全面的绩效管理是一个良性的循环过程,其中包含了绩效目标设计、绩效改进以及绩效评估、实际绩效监管工作。绩效管理最重要的工作就是员工在管理工作人员的监察和引导下可以顺利进行这项工作,以此提升个人的绩效。考核员工需要对员工的工作实施全面的记录和了解,及时指导员工达到目标绩效,而不是依据降薪增薪等形式来达到员工的监管。因此,实现企业经营目标就是企业绩效管理的最终目标,绩效考核的信息可以为员工有效提升绩效奠定基础,并不是为奖惩员工提供信息。结合实际发展的研究表明,管理员工在设计绩效方案的过程中,若是可以与员工全面沟通,那工作的实施也会非常顺利,会降低员工的不满情绪,也会为后期的绩效考核工作奠定基础[3]。

优质的绩效管理可以提高电力企业的工作效率和工作质量,引导企业战略目标和员工职业规划达到需求。因此,电力企业需要结合科学的绩效管理形式,构建满足企业自身发展和需求的绩效管理制度,在引导员工自身发展的过程中,指导企业向着更具市场竞争力的方向发展。

作者:潘成南傅馨越单位:国网浙江慈溪市供电公司。

[2]李梦琳.提升电力企业绩效管理的路径选择[j].现代商业,20xx,(35):177.

绩效考核论文

摘要:民营企业在采用绩效管理体系,以谋求企业长远发展的实际应用中,由于对绩效管理的认识等方面存在不足,而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。本文就从绩效考核的内容、原则、标准和常用的方法等方面进行说明;通过罗列法分析了民营企业绩效考核中存在的问题;并针对具体问题分别提出了相应建议。

关键词:民营企业 绩效考核 问题 建议

绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。

一、企业绩效考核理论与方法

(一)绩效考核的内容

绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。

(二)绩效考核的原则

1.内容规范化原则

绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。

2.公平的原则

考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感情-色彩。公平是确立和推行考核制度的前提。

3.制度化原则

企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。

4.实用性原则

实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。

5.定量与定性相结合的原则

(三)绩效考核的标准

标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。

1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。

2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。

3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。

4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。

(四)绩效考核的方法

常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。

二、民营企业绩效考核中存在的问题

1.绩效考核缺乏基础

绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。

2.对绩效考核的目的认识模糊

绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。

3.绩效考核标准不科学

(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。

(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。

(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。

(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。

4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大

许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的`关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。

5.缺乏科学的绩效管理体系

绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。

6.绩效评价缺乏客观性

(1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。

(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。

(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。

7.绩效考核方法不合理

(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。

(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。

(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。

8.绩效考核缺乏反馈

民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。

三、解决民营企业绩效考核问题的思路

1. 做好职位分析,打牢绩效考核的基础

职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。

2. 理清民营企业绩效考核的真实目的

绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。

4.制定合理的绩效考核指标

一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个 人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。

5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化

积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。

6.加强培训

绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。

7.正确使用考核工具

经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。

8. 正确运用考核结果,加强信息的反馈

绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的,而是将改进员工的绩效,促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈,才能够让员工在了解自己的绩效的同时,将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因,如果绩效低下的原因是组织问题,则需要采取相应的管理措施加以解决,如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足,那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。

参考文献:

[1]刘中华,《绩效考核:从低效突围》 人力资源管理 2008.3.

[2]叶琳,《绩效考核理论研究与探索》 武汉大学 2004.

[3]陈璧辉、平改云,《在绩效考核中如何循序渐进》人力资源开发与管理 2008.3。

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绩效考核的论文

目前我国市场经济体制已逐步完善,国家近年来通过收入额、资产额等指标对企业进行了更加明确的分类,其资产总额与年收入总额不足5亿元的企业归类为中小型企业。在西方发达国家中,中小型企业非常重视业务人员的工作环境与工作稳定性,将业务人员与企业的发展扩大联系起来,但在我国,业务人员的流动性问题十分严重。究其原因,绩效考核的模糊导致收入不明细是十分重要的一环。因此,中小型企业建立起科学有效的绩效考核体系的重要性逐步突显出来。

一、关于中小型企业绩效考核标准的建立原则

建立一套科学有效的绩效考核标准对于中小型企业的发展具有十分重要的意义,因此,绩效考核标准应具有更强的操作性,不能只简单的分为工作时间、营业指标、工作态度几个方面,可以从以下几个角度进行建设。

1.考核原则的建立

在考核原则方面,企业应遵循突出重点、实事求是、奖惩分明的原则。其中突出重点是指建立考核标准时,应着重考虑业务人员的工作效率与销售利润,其它指标作为辅助参考;实事求是指的是考核标准的建立需要有真实客观的数据记录,确保每项指标都有所依据;奖惩分明的目的应该是通过不同程度的赏罚来提高业务人员的工作积极性。

2.考核条件的确立

考核原则确立以后,则需要建立相关的考核条件保证绩效考核可以顺利实施。这主要包括以下几个条件:第一,考核信息需要完整准确,考核人员应在审核信息的基础上,做好记录工作,例如,可以通过销售费用、发票、报表等确认销售信息的准确与否。第二,中小型企业应设立单独的考核组织,选择科学的考核方式与综合素质较高的考核人员。第三,将考核标准进行进一步的明确,例如,选定何种尺度进行评价,如何要求业务人员的'销售质量、销售时间与销售数量等。

3.考核标准的界定

考核标准可以分为主观标准与客观标准两大类,其中主观标准可以包括业务人员的工作态度、开拓意识、协作意识、责任意识与学习意识等;客观标准应包括销售数量、销售所用费用、销售利润、新客户数量、新网点数量等。考核结果需要与员工的薪金直接联系起来,从而起到很好的激励作用。此外,考核标准需要考虑到企业的发展情况以及业务人员的主要工作任务,例如企业是否具有较为完善的营销渠道,业务人员是否主要从事着搜集信息、寻找客户等任务,由于此类工作无法在短时间内表现为工作业绩,因此对于这类业务人员,应将考核标准定位在工作过程中。最后,企业应首先明确业务人员的工作内容,然后根据不同类型的业务人员,界定考核标准。切忌盲目的跟风与模仿,否则僵化的考核标准,必定使考核工作难以实施,最终导致考核结果不尽如人意,影响业务人员的积极性。

二、绩效考核模式的具体建立方式

1.考核过程中必须遵循“以人为本”的原则

当前我国相当一部分中小型企业,销售业绩始终无法快速提升,其原因不在于市场规模太小、营销策略适当,而是由于企业在运行过程中没有遵循“以人为本”的原则,这倒是业务人员无法感受到企业的重视与关心,难以提高自身的工作积极性。因此,在绩效考核的过程中,必须遵循“以人为本”的原则,这主要包括企业需要关注业务人员的个人特点,明确业务人员的工作人员,最大程度挖掘业务人员的工作潜力,从而在此基础上制定出符合实际的绩效考核模式。

2.在综合考核的基础上实行量化标准

在建立绩效考核模式的过程中,需要考虑到多个方面,例如为业务人员设置销售任务,保证业务人员能够完成企业派发的任务;完善企业营销网络,最大程度的扩大市场份额,增强企业的市场竞争力;利用最少的资金获得最多的经济回报;做好资金回笼工作等。因此在建立绩效考核模式的过程中,可以将上述四个方面设置呈表格,以百分制的方式进行打分,从而确立出较为明确的考核标准。

3.既重视目标考核,又重视过程考核

当前中小型企业在进行绩效考核的过程中,存在过分重视结果的问题,这种考核方式将销售额作为唯一的指标,容易导致企业忽视网点开发,维护客户等,严重时甚至会造成产品的价格混乱,削弱企业的竞争力。因此在建立新型绩效考核的过程中,需要既重视目标考核,又重视过程考核,将市场潜力、区域支持程度纳入到考核范围,可以采取结果与过程各占50%的方式进行考核。

4.定量考核与定性考核相结合

对于业务人员的绩效标准,可以采取定量考核与定性考核相结合的方式,其中定量考核可以比较直观的反映出业务人员的工作成果,因此应设立具体明确的考核标准,例如销量增长数量、销售额与销售成本比例、顾客增加数量、销售订单数量等。而定性考核的作用主要在于对定量考核无法估计到的内容进行补充,考核人员可以采取面对面交流的方式询问业务人员的工作内容,例如询问工作人员提供的服务有哪些,销售失败的原因等,在此期间,考核人员可以提供相应的指导与建议,从而提高业务人员的工作能力。

总结

当前,我国中小型企业对于业务人员的绩效考核存在着诸多问题,例如考核指标不科学,考核定位出现偏差,考核角度过于片面等。这些问题严重影响了业务人员的工作积极性,增强了人员的流动性,对中小型企业的稳定发展也产生了消极影响。为了解决这一问题,本文对绩效考核的标准提出了相关的看法,通过实践发现,改善绩效考核标准,能够改变业务人员的工作方式,增强业务人员的工作积极性,从而有效提升工作业绩,实现企业的预期目标。

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季度绩效考核统计表

本考核标准及评分表用来指导主管与员工通过绩效考核,对该员工本季度绩效表现和结果作出总结,并对需要改进之处提出要求。

部门:

课别:

担任此职时间:

在职时间:

姓名:

职务:

上次考核时间:

上次考核分数:

工号:

考评期间:

考评主管:

上级主管:

绩效考核流程


共同制定目标计划



实施,执行,调整



共同检讨结果


反馈,建议,改进

权重

考核项目

围绕公司年度目标,个人年度工作目标和改善计划填写,每季至少三项,内容要具体、量化(必要时可用附件)。

二级权重

本期工作目标

考核期工作达成状况

评分

得分

40%

工作

达成

成果

1

      %

2

      %

3

      %

4

      %

5

      %

6

      %

权重

考核项目

目标要求和等级说明

评分标准

评语

得分

10%

1

具丰富本职及相关知识,且能不断发展新观念、新方法。

10--9

2

具本职及相关知识,足以担当目前职务。

8-7

3

仅具本职基本知识,尚可担当目前职务。

6-5

4

所具知识对目前工作尚嫌不够。

4-3

5

本职及相关知识贫乏,不堪应付目前工作。

2-0

20%

1

知人善任,能激发部属潜能,部门士气高昂、效率高。

20-19

2

能组织与激发部属潜力,获部属信赖,部门效率良好。

18-16

3

基本依职权领导,员工潜能有待进一步激发。

15-14

4

领导力较欠缺,无法整合部属能力。

13-12

5

领导力差,亟待训练与加强。

11-0

15%

1

循循善诱,教导有方,员工素质有较大提升。

15-14

2

能致力于对员工的培养与教导,方法适当,员工素质有一定提升。

13-12

3

对员工的培养与教导意识尚可,员工素质略有提升。

11-10

4

对员工的培养与教导意识较差。且培养与教导方法亟待改进。

9-8

5

对员工的培养意识差,听之任之。

7-0

15%

1

团队意识强,乐于接纳,处处以团队利益为重,对外工作协调融洽无间。

15-14

2

团队意识可,能以大局为重,对外工作协调良好、推行顺利。

13-12

3

团队意识有一定欠缺,较不致力于与他人协调。

11-10

4

团队意识较欠缺,本位意识较浓,对外工作协调性较差。

9-8

5

本位主义严重,协调性差。

7-0

本季度特殊成就(选择项):

考评人总体评语和总评分:

被考评人说明(选择项):

我的签字证明我已看过以上考评内容。

被考评人签字

日期:

人事部签收

日期:

考评人签字

日期:

存档号

日期:

上级主管签字

日期:

等级说明

定 义

明显超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成工作目标

完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标,并有所超越。

符合岗位常规要求;保质,保量,按时完成工作目标。

基本符合常规岗位要求;但有所不足;基本达成工作目标,有所欠缺。

未达岗位常规要求;离工作目标要求差距大。

分布比率

5%

20%

50%

20%

5%

分 数

85分(含)以上

84-80分

79-75分

74-65分

65分以下

下期改进目标(本内容将作为下期考核参考)

下期改进目标

序号

需改进内容/要求

改进时间

1

2

3

4

5

(如有必要可使用附件)

员工签字:

日期:

主管签字:

日期

上级主管签字:

日期。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索季度绩效考核统计表。

统计局行政绩效管理制度

制度是个社会的游戏规则,更规范的讲,它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约。为此,我们一般要求大家共同遵守办事规程或行动准则来提高办事效率,才设定一些制度。下面是我们本站为您提供的制度文章供您参考:

根据《县人民政府关于印发县深入开展效能政府建设实施方案的通知》(祥政发〔〕27号)和《县政府自身建设委员会办公室关于印发效能政府四项制度具体。

工作方案。

的通知》(祥政自建办发〔〕2号)文件精神和要求,为扎实有效推进行政绩效管理制度工作,结合本单位实际,制定本实施办法:

一、工作目的。

-

争先创优,以新形势下探索提高统计能力、提高统计数据质量、提高统计的社会公信力和提高统计系统执行力为重点,努力推进统计调查方法不断改革发展,促进统计服务上水平、上台阶,为县委、县政府科学决策提供参考依据,实现政务效益最大化,提高政务效能和工作效率,推动经济社会又好又快发展。

二、工作重点。

我局行政绩效管理内容主要是以政府主要工作任务分解所承担的工作,立足统计工作实际,充分发挥统计职能作用,从提高经济效益、社会效益的角度,从政策执行、行政效能等方面,重点为县委、县政府宏观管理和科学决策提供优质高效的统计服务,促进全县经济持续增长。决定对下列工作进行绩效管理:

(一)县第六次人口普查工作;。

(二)县重大投资项目统计工作;。

(三)县节能降耗统计工作;。

(四)县季度、年度gdp核算工作;。

(五)县委、县政府确定的当年重要工作。

三、管理方式。

(一)推行行政绩效管理制度,由局效能政府四项制度领导小组办公室具体负责协调推进。

(二)局效能政府四项制度领导小组每季度结束后的次月8日前对相关股室贯彻执行上述重要工作开展督查,进行绩效评价,对工作不力的股室提出整改意见。相关股室应对所承担的重点工作完成情况形成书面报告,报局效能政府四项制度领导小组办公室。

(三)制定本部门的行政绩效评价体系,定期报告履行法定职责、政府交办事项、承担重点工作进展及成效等方面的情况。

(四)领导小组办公室定期向有关部门报告行政绩效管理的实施情况。

酒店绩效考核论文

绩效考核,是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。

但是它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情,挖掘员工的潜力;反之,则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合企业管理的实际情况,系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题,并且针对这些问题,借鉴国外的先进经验,提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。

一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作,首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。

开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使企业各级管理人员都有使命感,进而发挥创造力,使公司具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。

企业在实施绩效考核之前,做宣传及培训是有必要的,但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意,如果培训的重点只停留在考核手段及技术上,不能让员工很好的理解绩效考核,那么绩效考核是很难达到目标的。

绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握,没有在基层得到很好的推广,在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情,与企业内部的其他部门无关。

同时,在绩效考核体系的设计上,追求一步到位型的指标设计,没有考虑企业的实际情况,部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。

二、考核指标主次不分,设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定,以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑,绩效考核是一项工作,而且是一项技术性很强的工作。因此,对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下,我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发,来设计和制定考核方案,而且方案中包罗万象,生怕漏项掉项,结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”,这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从,最后导致考核一阵风之后不了了之。

笔者认为,企业绩效考核方案好比国家制定法律,先要制定宪法,对国家大事进行总体上的规范,然后再制定单行法或部门法。对于企业而言,在设计、制定绩效考核方案时,先不要急于求大求全,而要从最基本的入手,为员工制作一份“行为标签”,首先明确告诉员工应该做哪些事,怎样做才正确。

联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是一般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白,同时让职工明确岗位职责和岗位规范,按照规范来履行岗位职责,用正确的方法做正确的事。

当然,这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说,绩效考核方案如同制定国家法律体系一样,先把必须遵循、遵守的规则确定下来,把便于量化考核的界定下来,制作一部企业的“宪法”,在此基础上,当遇到问题时,再行制定“专门法”或者是“单行法”,最终让绩效考核让大家都乐于接受。

三、组织执行力度不够

2003年初,两位美国的管理学家拉里。博西迪和拉姆。查兰在《执行:如何完成任务的学问》一书中提出:企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略,而是由于好的战略没有被准确地执行,执行不力才是企业经营失败的真正原因。

企业的战略和计划固然重要,但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文,绩效考核也是如此,再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程,这个具体的过程就是执行,而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定,即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

四、绩效考核结果与奖惩不对等

对于企业而言,绩效管理是企业文化的一部分,公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构,提升整体业绩,对于员工来说,绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境,通过绩效考核,使员工正确地认识自己的优缺点,及时对自身的发展方向进行修正,从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

但目前很多企业的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此,在考核过程中,工作态度不认真,考核形式单一化,草草走过场了事,之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看,绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符,对于绩效显著的员工不能给予相应的'物质与精神上的奖励,而对绩效差的员工惩罚力度不够,这样必然导致员工工作积极性不高,从而失去了绩效考核的目的。

在对待考核结果上,一方面要保证公正、公平,另一方面还要从人性化的角度出发,充分考虑员工不同的气质差异,采取个别沟通的方式,把绩效结果反馈到被考核者,并帮助他们分析、查找结果好坏的原因,从而激发起被考核者重新崛起的希望,树立搞好工作的信心,帮助他们和企业一道成长和进步。

基于以上分析,并结合中国本土企业的实际情况,笔者对企业员工的效绩考核问题提出以下几个建议:

第一、让绩效考核思想深入全员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要主题。

第二、进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个人的绩效考核指标,成为确立员工考核标准的必要环节。因此,应通过用调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解,在公司中为每位员工作出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。

当然,在对考核指标的把握上宜遵循:贵精不贵多,5个左右即可满足;贵明确不贵模糊,缺啥考啥;贵敏感不贵迟钝,能被有效量化;贵关键不贵空范,要抓住关键绩效指标。

第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制,这也是比尔。盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性,或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。

当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

第四、形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

第五、对考核流程的过程要加强监督指导。

前文有提到,绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具,引用一句明言:“任何事情失去监督就会产生腐-败!”尤其在考核实行初期,人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的信息进行审核,对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的pdca循环,帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作业绩的作用。

综述:任何最佳的管理措施和办法,都是权变的、历史的。组织在不同的发展阶段和水平,管理的制度也不尽相同。再好的管理制度,首先是合适的。绩效考核的准确性是一种管理的追求,但过于严格的要求往往会增加管理成本,有些情况下甚至无法实现。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、绩效考核制度的可操作性和绩效考核实施过程的控制等三个方面来提升企业绩效考核效果,提高绩效考核满意度。

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KPI绩效管理操作绩效应用论文

能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义,以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子,我开始真正思考了一下绩效管理的意义。

不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物,应该循名责实,从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称,绩效管理就是围绕提高和改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲,管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以,从这个层面讲,管理就是绩效管理。管理大师德鲁克曾有一句名言:与其仔细探索管理是什么,不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解,绩效管理是什么?其实是次要的,重要的是我们要弄明白绩效管理的任务是什么?这样,我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点,希望能抛砖引玉。

个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升,组织的绩效管理应完成如下任务:

一指引员工工作,明确员工工作重点,将其努力方向与组织目标有效整合:

对于绝大部分员工来说,他们做工作并不是对组织最有利的工作,而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作,既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做的工作,而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲,组织应该明确告诉员工哪些工作要做,哪些工作重要,不同工作的比重应该怎样平衡等。

要完成好这个任务,就应该做好绩效考核指标的制定,要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织目标方面的重要程度不同。这样,员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作,就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。

二及时发现员工的绩效表现中的不足之处,帮助其改进工作:

如果一群农民在一片田里种地,每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势,对庄稼的主人进行奖励和责罚。那能在最大程度上提高这片土地的产量吗?肯定不能,如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能合适宜的耕种而造成的庄稼长势不好,单纯的加倍努力并不能提高这个农民的“工作绩效”。

这就要求,这位主管农业的“官员”发挥其专业水平,及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误,并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。

在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段,针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。

三建设有效地激励和惩戒体制,实现奖惩分明,激发员工工作积极性:

前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段,但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作,不能表露自己的任何态度,不能表现出自己的任何爱好,只要掌握好“赏罚”这个武器,就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的作用“有德者进,无德者退,则朝廷尊;有功者上,无功者下,则群臣逡;罚当罪,则奸邪止;赏当贤,则臣下劝”。

管理实践也表明,一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实,我们问问我们自己,什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。

而,有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集,和相应奖惩措施的配合。

四通过对不同绩效水平的员工的分析,建立正确的素质模型,做好人才管理:

很少有人将这点加入到绩效管理的任务中,但是我个人认为,这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理,而人才管理的基础就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识技能的透彻的了解,也就是要完成好岗位素质模型的建设。

而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的,既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核后,对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析,然后将结果仔细比较,得出高绩效员工的共同特点,高绩效员工的一般特点;低绩效员工的共同特点,造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚实的基础,并对该工作具备很好的指导意义。

五为组织人员选拔工作提供工作实绩数据:

在选贤任能时,有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段,也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价,但是,我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。

如果,一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评,以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准,就要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲,绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。

六建立绩效数据与工作方法对比模型,确定最佳工作方法,为员工树立标杆:

前面曾提到,应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比,确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型,以供其他员工学习和自我改进。

七通过绩效跟踪,及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性:

这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价,及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。

八通过绩效考核,公平合理的发放员工薪资:

绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分,作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒,奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。

上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的不足之处,欢迎大家批评指正。

同时,管理作为一种人类活动的实践,肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面,最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和出发点是训练员工的好习惯,这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面,没有什么巧妙地办法,只能靠反复抓抓反复,一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯,直到好习惯成为员工行为的基础。

绩效薪酬论文

在中国工业化起步较晚,经济迅速发展但一开始没有注重薪酬管理方面的研究,实行公平分配的原则。到现当代,薪酬管理的发展已不再是简单对员工的回报以及肯定他们的贡献,这更要成为公司整体发展目标和价值观的统一,从而达到企业与员工的和谐相处发展。

一、薪酬管理的发展过程和现实意义、以及出现的问题。

1.发展过程和意义。薪酬管理的发展从“雇主中心”到“雇员中心”,具有人本色彩多样化。第一时期平均分配占主要地位,员工收入上下差距不大,干的多是为社会做出贡献,干的比较少的也不会影响收入,无法调动积极性,还存在事不关己,高高挂起的心理,不利于企业的发展。第二时期,这个时期是以公有制为主,多种经济形势并存的形式存在的,和其相配的薪酬制度是等级工资制度。把国家利益、集体利益、个人利益有机结合,按劳分配职工收入。第三时期,随着社会改革开放的不断发展深入,所有制形式也变得多样化、复杂化,工资薪酬形式也有不同的发展。岗位职工工资按岗位劳动标准来评定;技能工资是按照原来等级工资确定的;年功工资则按照连续工作年龄确定的;这样的工资分配方式更灵活,薪酬分配更公平,高危苦累活工资收入更合理。第四时期建立了系数岗位分配为基本工资的制度,特殊工资、奖金辅助。岗位变薪资变,系列变薪资也发生改变。有的公司实行的是在基本工资基础上加入岗位本身工资和效益工资总和的分配形式。工资以承担责任的大小以及为企业做出贡献的大小作为标准,少数公司实行年薪制,有的企业还建立股票激励机制,多样化发展更完善薪酬体系。从第一时期到第四时期发展来看,传统的薪酬管理模式已经不再适应社会经济发展。薪酬管理制度要根据时代的发展,所在企业的现状和将来的发展目标制定。只有制定适合自己公司的才是最好的制度。另一方面薪酬管理要做到科学管理还是要合理配置人员,建立从上到下的详细考核机制。科学管理公司内外部,和谐发展带动经济的运行,巩固社会稳定,增加就业机会,提高收入。2.出现的问题。2.1薪酬忽略战略角度,只考虑到公平性、透明性等原则,更注重补偿性原则,却没用从企业长远方向考虑,对人员的流失,人才的合理配置没有详细的计划措施。2.2薪酬制度比较混乱。不少企业薪酬管理制度是由领导管理层随意制定的,工资发放标准没有进行整个社会的综合调查,只是本企业自己规定标准。没有具体的考核标准,或者不把考核的标准公布于众,职工不了解自己工资是如何确定的。薪酬制度的灵活性差,不随着外部内部情况变化来调整制度。在我国大多数企业一旦确定薪酬体制就会长期实行,这样的情况就会导致激励效果慢慢消失。薪酬管理制度在运行环节上不透明性,只有参与考核工作的工作人员了解整个过程,职工知道的少之又少。沟通上也是致命的缺点,上下级、同级、还有考核人员与被考核人员都存在交流不畅。报酬和绩效之间的关联员工并不了解,对于各种公司福利红包奖励机制也不是很了解。所以管理层和员工沟通是很重要的方式、各种信息的反馈、意见、要求都是需要交流来解决的,然后开放薪资发放的信息标准,这样职工了解工资核定标准才能努力的工作,薪酬制度也可以继续有效管理。2.3忽视非经济性报酬。很多企业往往很容易忽略非经济性报酬这个部分,一般只注重经济性的报酬。非经济性的报酬属于精神上的报酬,精神上的充电。一般的参与公司决策会议、企业培训参加课程机会、做有挑战性工作、帮助员工个人实现自己在工作上的价值等。经济性报酬是对员工付出劳动的物质回报,而非经济性报酬则是对员工的关心关怀,都是精神激励。相反的有些企业工资待遇很好,薪酬管理环节运行的也不错,但有些员工时间久了缺乏积极性,没有激情,这就是企业忽略非经济性报酬这个部分,所以加强非经济性报酬还是会带来精神关怀慰籍。

二、战略性薪酬管理内涵、必要性、发展趋势。

1.什么是战略性薪酬管理。战略性薪酬管理主要从企业发展战略角度出发,一个企业战略是根据企业文化愿景确定的。再把企业内部情况与社会环境相结合,根据企业经济发展所在的阶段设计适合的薪酬战略。2.实施战略性薪酬管理必要性。国家政策宏观调控的变化会导致市场竞争环境的变化,还有各种客观因素的改变都会引起企业薪酬管理的不适应,进而影响到企业员工的工作、经济发展,这时候就要及时调整薪酬政策来适应社会的发展,不造成内外部的冲突。其次企业的深入改革蜕变都需要战略化薪酬管理来配合协助,这也是科学管理的需要。企业文化愿景决定了战略化的方向,根据本企业的战略化方向所制定的薪酬制度是企业巨大的支撑力量。3.战略性薪酬管理趋势发展。战略性薪酬管理会更具备企业外部竞争性特点。时代在发展、变革,这是整体趋势,要有长远眼光,薪酬制度也是要不断变革发展,没有一成不变的体制,这就强调薪酬制度得随时调整适应经济,具备外部竞争能力。更注重非经济薪酬的管理。例如企业工作本身、工作环境,企业形象。工作环境的舒适,工作本身具有挑战性和员工的专业知识挂钩可以带给员工更多的学习空间和经验。企业本身良好形象的树立可以带给员工真实可靠的信赖,企业形象更多从员工角度出发体恤员工变相的也是激励大家工作的方式。一般,从职工岗位价值、绩效考核表现、工作能力以及整体市场薪酬水平这四个因素综合考虑薪酬激励的不同模式。由此看来灵活性越来越强是整体趋势,更容易适合不同发展体系。未来薪酬管理与企业愿景战略关联更加密切,战略性就要强调企业具有竞争性的长远发展,同时运营和薪酬体系都具有战略性特色。固定的报酬会较少,更侧重浮动工资,浮动薪酬增加就是灵活性的增强,促使企业发展挑战性提高。不在以固定的薪酬考核原则为主,只要具有创造性,不受更多的条条框框限制。

三、战略性薪酬管理的优势以及合理运用措施。

战略薪酬是以企业文化特色战略为指导,把组织岗位系所优化配置为基础,以调动员工积极性、创造性、灵活性达到战略目标为目的,把绩效管理实际情况作为薪酬发放的标准,对薪酬的分配进行详细规划、设计运行和总结。战略性的管理可以增强执行能力,作用于企业成绩。执行能力是需要人去做,根据企业战略在管理层的指导下做正确的事,在完成这件事的过程中能力的具体体现就是执行力。战略性的薪酬制度优化人员的配置,不同的人做不同的工作,安排适合的岗位从一定程度上增强了执行力。组织整体的薪酬制度条例清晰岗位系列设置合理,没有多余复杂的程序,这就达到执行力的提高。但员工如果没有积极性、没有效率的时候就需要通过薪酬制度的考核,给予相应的鼓励激励。竞争力的提高也可以通过战略薪酬管理来实现。竞争力就是在市场竞争中企业拥有的能力,与其他同行业企业比拼、竞赛占上风的优势。它是企业知识、创新内核。薪酬体系的实施可以增强企业的凝聚力,员工积极性提高,管理层与职工的密切沟通,以及企业战略性特色目标的制定。整个企业的发展优势明显方向明确,内部合理薪酬考核,都能提高整体的竞争力。另一方面执行力、竞争力也会受战略性薪酬管理的影响、制约,所以战略性薪酬管理的科学制定是很重要的。竞争力更强调创新力,所以在薪酬管理方面要多进行各种课程的培训,激发灵活创造思维。战略性薪酬管理提升竞争力、执行力的过程主要是不断改革激励措施。例如:竞争力的不足主要是知识欠缺,专业方面的短板,那我们就从薪酬角度出发,设置更多的学习环节加大激励程度,实习培训、定期的外出学习都是很好的知识补充过程。又如这个部门在工作效率和处理工作能力都有所欠缺的地方,那就针对这个部门重视薪酬管理考核的过程和结果,及时对员工反馈,交流。针对环境社会的变化发展,可以通过宣传、培训,调整改进薪酬制度、促进竞争力和执行力。竞争力和执行力还有薪酬管理三个不同的系统是相辅相成的,从企业战略和科学体系的角度出发,把握好三者的相互关系。首先执行力的提高是每个企业都要最先解决的问题,看到问题的关键合理制定薪酬鼓励机制。其次战略性薪酬管理要发挥对核心竞争力的促进作用,这是执行力之后要解决的问题,竞争力上去了才能显现市场竞争中的优势地位,保证企业的稳定持续发展,由弱变强。要明确薪酬管理与竞争力、执行力与薪酬管理两支之间的关系,把握三者在科学管理系统的关系。详细了解这三个系统的内部构成,有些环节是相互交叉和重叠的,在交叉环节上做好衔接机制,建立科学战略薪酬制度。薪酬管理各个的职位都需要沟通,交流是不可忽视的信息交换环节。战略性的薪酬更要促进良好的沟通,不但要在领导层与普通职工之间好好交流,不同的岗位支系同级之间也要互相交流工作想法,把信息不流通最小化,实现战略性薪酬管理的充分运用。战略性薪酬管理体系在今后的社会经济发展中会得到越来越多的重视,其优势显而易见,重要性不可替代。企业的发展要与战略性的薪酬体系相结合,走适合自己企业发展的本我道路,实事求是,从长远的角度出发才能跟上世界经济发展的潮流。

采购部统计绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评,它是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

企业采购部绩效考核手册专辑主要包括了岗位绩效考核、绩效考核制度、绩效考核指标、绩效评估系统、绩效考核全案、kpi、绩效管理、绩效考核指标量表等相关内容,为采购部制定绩效考核手册提供参考。

第1条 

绩效考核目的

为控制采购的质量,满足产品质量的要求,规范对供应商的考核,特制定本制度。

第2条  绩效考核适用范围

本制度适用于公司采购部的供应商管理工作。

第3条  权责部门

1.采购部负责本制度制定、修改、废止的起草工作。

2.总经理负责本制度制定、修改、废止的核准。

第2章  绩效考核组织与实施

第4条  工作程序

1.采购部对现有供应商通过采用"供应商调查表"的形式对其进行调查,以了解供方质量保证能力,并作为评定的依据。

2.采购部在调查的基础上,组织技质部、生产部对供应商进行评定。

3.在评定的.基础上选择合格供应商,报总经理审批。

4.采购部定期根据供应商的业绩进行评价。

第5条  绩效考核周期

对供应商的考核分为月度考核和年度考核。月度考核于下月____日前完成,年度考核于下年度1月____日前完成。

第6条 绩效考核内容

1.供应商月度考核项目及权重如下(满分100分)

(1) 品质评价(40分)。采购部及质检部每月统计供应商供应材料的质量合格情况,进行评分。

(2) 交期评价(25分)。考核供应商按时交货的能力以及补货达成情况等。

(3) 价格评价(15分)。采购部对供应商同类产品进行价格比较从而判定其能力。

(4) 服务评价(15分)。采购部对供应商的反应速度、增值服务等项目进行评价。

(5) 其他评价(5分)。内容包括供应商的社会责任感、供应商品牌知名度等。

第7条 月度绩效考核由采购部供应商管理主管和专员负责。年度考核由供应商考核小组进行考核,采购部经理进行审批。

第8条  年度绩效考核计分标准

年度绩效考核得分=月度考核平均得分×70%+年终考核×30%。

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统计局绩效考核

为了进一步加强局机关工作人员绩效考核管理,规范局 机关工作秩序,切实转变局机关干部职工工作作风,提高 工作效能,促进局机关工作的规范化、制度化建设,充分 有效地发挥统计信息、咨询、监督的整体功能,结合我局 实际,特定本办法。 一、考核对象 局机关及局属事业单位科级以下工作人员。 二、考核原则 坚持公开、公平、公正的原则;坚持“德、能、勤、绩、廉” 全面考核,以绩为主的原则,坚持定性与定量相结合的原则;坚 持平时考核与年度考核相结合,平时记实、督查记录与组织考评 相结合的原则。 三、考核内容及标准 考核实行百分制考核,内容分为公共项目(20 分)、业务 工作(60 分)和综合评议(20 分)三部分构成。 公共项目主要包括:作风纪律、理论学习、精神文明、廉洁 自律。

? 1 ?

1、工作纪律 工作日期间,迟到(或早退)1 次扣

0.2 分;无故旷工(无 请假条视为旷工)半天扣 1 分,一天扣 2 分;抽查时不在岗,每 次扣 1 分;工作日禁止饮酒、聊天、打牌、炒股、玩电脑游戏, 发现一次扣 3 分; 受到县纪委监察部门在全县范围内通报批评的 每次扣 5 分,并给予诫勉谈话一次,连续通报两次以上的,给予 停职反省,留用察看; 工作态度不好,被服务对象投诉并经核实的,一年内被投诉 1 次的,扣 10 分,给予告诫处分,当年年度考核不能确定为优 秀等次;一年内被投诉 2 次的,责令其作出书面检查,当年年度 考核确定为基本称职等次;一年内被投诉 3 次及 3 次以上的,当 年年度考核确定为不称职等次,对其予以降职处理,参加离岗教 育培训;连续两年每年被投诉 3 次及 3 次以上的,按照干部人事 管理权限,建议任免机关给予辞退。

2、理论学习

? 2 ?

不论市、县或本单位组织的学习培训,迟到一次扣

0.2 分, 无故缺席一次扣

0.5 分。

0.5 分;不服从领导分工、不完成领导分 配的工作,每次扣

1.5 分。

1、办公室 (

0.5 分;发文出现重大差 错,每次扣 5 分。 (

2)做好文件的分类管理工作。做到文件分类合理、清晰, 便于查阅,每年归类整理一次。文件通知无整理扣 2 分。

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(

0.5 分。 (

5)认真完成领导交办其他任务。每发生一起没有完成任务 的扣 1 分。

2、综合核算统计 (

6)认真做好县域经济社会发展目标考评工作。发现一次工 作失误扣 2 分。 (

7)完成领导交办的其他工作。每发生一起没完成任务的扣 1 分。

? 4 ?

(

4) 做好基层报表的发放和接收登记, 未登记一次扣

0.5 分。 (

5) 按要求做好联网直报企业的督促工作, 未按时上报一次, 扣

0.5 分; (

7)完成领导交办的其他工作。每发生一起没完成任务的扣 1 分。

4、统计法规及行政执法。 统计法规及行政执法。 (

1)积极开展统计法律、法规宣传教育工作。发现一处工作 失误扣 1 分。 (

3)认真开展统计执法检查活动,积极查处统计违法违纪案 件,按时完成市局下达的执法任务。未按时完成的扣 2 分。

? 5 ?

(

6)完成领导交办的其他工作。每发生一起没完成任务的扣 1 分。

5、计算中心 (

4)人为因素引起的电脑及数据安全事故,每发生一起扣 2 分,非人为因素引起的事件不扣分。

6、普查工作 (

2)认真做好各种普查数据的汇总、整理、上报及资料汇编 工作。发现一处工作失误扣 1 分。

? 6 ?

7、党务工作 (

1)做好纪检监察工作。 (

2)做好党建工作,及时收缴党费,积极参加上级党组织安 排的各项活动,组织开展好支部活动。

8、财务工作 (

1)财务处理出现差错,视情节轻重,每次扣 2-5 分。 (

2)坐收坐支现金,每次扣 5 分。 (

4)会计凭证、账簿遗失,每次扣 2-5 分。 (

5)审核报销凭证存在错误和疏漏,每次扣 5 分。 (三)综合评议(20 分) 综合评议( 综合评议分全员评议和领导评议。全员评议基础分 12 分, 领导评议基础 8 分。年终,局领导和干部职工根据每个工作人员 的工作情况,对每个工作人员进行无记名打分,最后计算出个人 平均分。 (四)计分办法及加分因素 一般工作人员考核全年最后得分为公共项目、 业务工作和综 合评议三部分汇总; 分管领导业务工作得分为其分管股室的平均 得分;单位主要领导全年最后得分为分管领导平均得分。

? 7 ?

一般工作人员承担 2 个或 2 个以上业务工作的, 则业务工作 最后得分为各业务工作的平均得分。 加分因素: 加分因素:

0.

2、

0.1 分和

0.

3、

0.2 分和

0.5 分;在国家统计网站或国家级新闻媒体刊 发统计信息、分析及理论文章的,一次分别 3 分、5 分。

2、经常深入基层开展调查研究,积极撰写统计分析调查报 告,及时向单位领导提出合理化建议,凡是被领导批示或采用一 次加 5 分。

1、绩效考核结果作为年度考核、奖惩和单位评先选优的重 要依据, 年度考核优秀等次人员应从绩效考核表现突出人员中产 生,单位在评先评优、职称评定、提拔任用时,应优先考虑。

? 8 ?

绩效考核分低于本单位平均分 20\\%的人员,当年年度考核定 为基本称职或基本合格;连续两年低于考核平均分 20\\%的人员, 本人写出书面检查,制定整改方案,由分管领导给予诫勉谈话。 绩效考核分低于本单位平均分 30\\%的人员,当年年度考核定 为不称职或不合格,并对其岗位(职务)作相应调整,实行离岗 培训;连续两年低于考核平均分 30\\%的人员,按照管理权限由任 免机关或监察机关给予行政记警告处分, 在全体职工大会上做出 深刻检讨,由单位主管领导给予诫勉谈话。 绩效考核分低于本单位平均分 40\\%的人员,当年年考核定为 不称职或不合格,停职留用察看,实行离岗培训;连续两年低于 考核平均分 40\\%的人员,按照《国家公务员法》和《事业单位考 核暂行办法》有关规定,按照管理权限由任免机关或监察机关给 予降级或撤职处分。

2、将绩效考核结果与年度绩效考核资金挂钩。每年单位从 精神文明奖及其他福利补贴提取一定金额作为年度绩效考核奖 金,按绩效考核得分实行再分配。以单位年度绩效考核奖金总额 除以所有工作人员考核得分总和,再乘以个人年度绩效考核得 分,即为个人当年绩效考核奖金。

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分析与定量分析相结合,平时考核与年度考核相结合的方式进 行。

4、本办法由局机关工作人员绩效考核工作领导小组负责解 释。 五、考核方式及程序 绩效考核主要采取个人平时记实和办公室督查记录, 由分管 领导和主管领导定期审鉴备案,定期不定期抽查等方式进行。具 体操作方式如下:

1、平时记实。平时记实是在岗工作人员每月对全年工作目 平时记实 标的分解安排及其完成情况的记载, 以本人如实填写工作日志的 形式进行。 工作人员按工作日据实填写工作日志, 每月月初填写当月工 作任务,月末填写工作完成情况,未完成的工作要写明主客观原 因。 主管领导和分管领导定期或不定期检查工作人员的工作日 志,并按要求作简要客观公正评鉴。

2、督查记录。办公室定期对在岗工作人员出勤情况、统计 督查记录 信息完成情况、学习情况及其他工作完成情况进行督查、汇总, 定期公布汇总结果和督查记录,及时存档备案。

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评议和领导评议, 并由绩效考核领导小组根据评议结果提出考评 意见,最后报局党组审定。四个季度的平均分即为个人年度综合 评议得分。 六、管理办法 绩效考核工作由局绩效考核领导小组负责综合管理和监督 检查。实行检查通报制度和考核反馈制度,领导小组将定期不定 期对各股 (室)

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索统计局绩效考核。

毕业论文绩效考核

毕业设计(论文)

论文题目: 绩效考核的作用

姓    名:        陈勇

准考证号:   014510300390

系    部:    经济管理系

专    业:   工商企业管理

班    级:09级自考工商企业管理

指导教师:      汪德琪

撰写时间: 2012  年  5  月

目 录

绩效考核的作用

摘要 随着现在企业的发展,人力资源已是企业的重中之重,人才是企业的核心。怎么才能吸引人才,留住人才。绩效考核优势就是吸引和保留人才的一项活动。对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈,以便形成客观、公正的人事决策的过程。绩效管理作为一种有效的企业管理手段,如何在激烈的竞争中立于不败之地,有效地绩效考核作为人力资源管理的重要手段,运用得当,员工的工作热情高,企业凝聚力强,市场竞争力强;反之,则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。

关键词   绩效考核 作用 现状 存在问题

前言

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成果做出价值判断的过程 。绩效考核的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。绩效考核为企业管理做出一个可靠的依据,这个依据直接影响员工岗位变动,薪酬分配,人员任用,干部评价,职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核是对员工的能力的一个测评,使员工可以发现自己的不足,企业可以帮助员工解决他的不足之处。绩效考核不足之处会使员工的攀比使员工之间出现矛盾。解决好考核中的不足才能是企业更好的发展。

一、我国企业绩效考核的现状

在我国,人力资源管理起步比较晚,虽然最近些年一些企业发展度非常迅速,但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度,尤其是企业不注重员工的绩效考核制度,缺少对员工的监督和激励措施,使得员工的工作积极性不高,在一定程度上制约了企业的发展。

第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨,而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了,在我国,只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效,完善企业管理。但在绩效考核的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在,因此它成为本文论述的重点。

二、绩效考核存在的问题与分析

现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工的绩效考核存在以下严重的问题,应当引起我们的高度关注。

某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来,因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响,使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。

在日趋激烈的市场竞争中,企业越来越意识到,提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配,调动员工的积极性以更好的实现工作目标,已越来越重要。

为此,该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核,采用直属主管考核,二级主管评定的模式,将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分,交二级主管评定后,最后送财务部做为计算考核工资的依据。

该企业在实施绩效考核过程中,也同样存在一些问题,表现如下:

(一)绩效考核定位存在模糊与偏差

问题表现:“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后,对员工而言,考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金,对管理人员而言,考核就是每个月给员工打打分,分分资金,明知道这样的考核有问题,却不知道怎样去改进。

分析:这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚,对考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位,其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位,简单点说,是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说,绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法,是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分,绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段,其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可,因此它具有激励功能,使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具,但在员工心目中却形成了一种负面的形象,造成对考核的误解,使考核失去了意义。

(二)绩效目标不明确

问题表现:直属部门考核结果好,但公司经营效益不好。以2004年工厂考核为例,工厂2004年全年产量为一万六千吨,远高于去年同期产量,因此2004年工人的奖金明显高于往年。但公司方面,由于2004年原辅材料采购价格大幅上涨,总体经营效益不升反降。

分析:这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标,同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成,做到由上而下,再由下而上的推行方向,把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好,会帮助员工针对工作目标持续改善,创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时,只按照本部门的想法,只是向内看,关心的是今年应该完成哪几项目标,而没有向上看,去关注公司的经营绩效,导致部门考核与公司经营脱离。

(三)绩效考核标准设计不科学 、方法单一

问题表现:考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率,而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标;对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单,仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述,便设定了五个评分等级。

分析:这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据,而该企业却以员工的综合表现为考核对象,从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容,偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一,难以对考核者进行全方位的考核,经常引致不全面、非客观公正的判断,使考核者很难对考核结果感到信服。

(四)绩效考核结果没有沟通,结果没有合适利用

问题表现:由于该企业缺乏良好的沟通和民-主的企业文化,每次考核后,员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定,哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中,间接的推断出当月的考核结果。

分析:这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程,绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工,并就此进行充分的沟通,制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通,员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰,各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响,常常产生各种曲解和敌意,并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的'怀疑,对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

三、绩效考核对企业发展的作用

企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后,企业销售额增加了,产品的成本有所降低,产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施,尤其是对关键考核指标的强化和考核结果的落实,提高了考核者的工作热情和积极性,加强了员工对工作目标的认识,从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核,在发现员工优点和不足的同时,也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说,绩效考核实施后,取得了一定的成果,并成为该企业完成目标的动力。

四、企业实施绩效考核应关注的问题思考

(一)明确企业的真正需求

谈到企业的需求,很多人会认为就是赢利和发展,这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利,而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等,因为这些指标是可以衡量的,也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果,没有哪一个员工可以单独的实现它,必须是每个员工做好自己的工作,并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此,企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等,都要给出明确的界定,没有这样的界定,绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时,就算不能细致可行的执行方案,但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的,从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题,绩效考核最好还是先不要开展。

(二)目标责任应得到一致认可

企业要开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩 。对工作目标的分解,最好组织相关责任人多次研讨,分析可能性,直到考核者和被考核者对目标责任达成一致,从而避免执行产生阻力,提升目标达成的效率。

(三)以岗位为中心,建立适合的评价标准

指标设定的科学、全面、有效性,直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定,是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外,还应考虑以下几个因素:通过努力在适度的时间内可以实现的,并有时间要求;指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性;指标应是可衡量的,不论与过去比,与预期比,与特定的参照物比,都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的;不能量化的,描述细化、具体、可操作;经过同意制定,说服力强。

(四)重视考核结果的反馈

要达到最终的良好的考评沟通,必须在平时就不断进行沟通,沟通本身就是管理,而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈,不仅关系到员工个人的改进,而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析,对未达标的工作部分要加以分析,找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用,考核者要及时与被考核者进行沟通,对被考核者的优点给予充分的肯定,最好能以事例补充说明,让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足,要明确提出,问清原由,听取对改进工作的意见建议,如有道理尽可能采纳。如继续任用,则应提出具体的建议要求及改进工作的途径,以保证工作质量提高。即使不再任用,也要明确提出,使责任人充分理解,使之心服口服。 切忌对考核结果置之一边,任由被考核者猜测引起负面影响。

(五)和利益紧密挂钩

绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵:一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现,不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法,而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性,无法实现考核激励的效果。同样,如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩,但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大,这样最终的实施效果也必然会大打折扣。

(六)做好时时改进的准备

绩效考核的目的无非是激励员工,发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进,包括作业方法和工作流程,同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了,通过奖惩措施对员工也进行处理了,但就是最关键的一环没有做,那就是方法改进,从而导致对于同类问题,企业考核了许多遍、处理了许多人,但就是不见问题的减少和结果的改进,其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。

五、对该企业实施绩效考核的建议及措施

(一)对考核者和被考核者进行绩效管理培训,认识考核实质,明确考核的定位和目标

绩效考核作为一种监控手段,几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败,除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、 绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外,可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训,不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解,而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚,熟悉考核标准,掌握考核方法,使绩效考核思想深入员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的,以避免在今后的考核中,由于存在观忥上的错误认识,而使考核工作受阻,难以持续进行。

(二)成立人力资源部,确保绩效考核有效实施

人力资源部是绩效管理制度的组织制定者,同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核,就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度,作为大家共同遵循的规则,否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排,如什么时候制定绩效目标,绩效目标是否符合smart原则;什么时候启动考核,什么时候进行初核和复核;考核结果有没有向员工反馈;什么时候上报考核结果等,都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作,掌握了绩效管理的理忥和操作技巧,这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中,人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑,并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。

总结

绩效考核是企业人力资源管理的重要手段,它不仅能优化企业的人力资源,而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分的发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬也是在一个团队中个人价值的认可,为了避免员工成长之后的跳槽离职现象,企业应当根据自身的实际情况,利用绩效考核这一重要手段,从关注员工职业生涯管理工作入手,科学规划企业的前景,让员工对企业的未来充满信心对自己本身可以得到发展。从精神与物质发面让员工得到满足。进而让员工对企业有归宿感。使员工自我价值可以得到实现。让员工实现自我价值才能发挥员工的潜力,使企业可以更好的发展。

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