班主任绩效考核方案（实用19篇）

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绩效考核方案

柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。

业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。

采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。

但是业务量考核同样面临着一些问题：

(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。

柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：

加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。

业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。

在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。

营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。

银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。

技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。

工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。

工作能力主要包括：(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。

服务质量主要包括：(1)柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大银行影响，争取潜在客户群；是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理人员或管理部门汇报；(2)柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范，为客户提供规范性的柜面服务；(3)客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和需求；是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。

工作态度主要包括：(1)事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责；(2)组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律；(3)协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。

摘要：商业银行柜员绩效考核是整个绩效考核体系中重要的组成部分，柜员绩效考核包含有业绩考核、技能考核、综合考核等几部分，这几部分共同构成了柜员绩效考核的有机系统。

关键词：柜员；考核体系；绩效考核

绩效考核方案

为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。

2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率； 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核； 2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。

2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。

考核内容主要包括kpi工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是kpi工作绩效。

（一）部门考核指标包括：

1、总经理评价/主管领导评价；

3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作； 4、360°评价； （二）职员考核指标包括：

1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标； 2、能力考核： 3、态度考核： 4、纪律考核：

考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。

（一）考核指标

部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。

说明：

1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（kpi关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则kpi关键绩效指标占100%的权重即可。

评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。

2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：

3、等级定义及对应标准：

s级：卓越，90（含）—100；全部完成岗位常规要求；大部分指标超过预期的完成了工作目标。

a级：优秀，80（含）—89；全部完成岗位常规要求；部分指标超过预期完成工作目标。

b级：合格，70（含）—79；大部分完成岗位常规要求，偶有不足；

c级：有待改进，60（含）—69；基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。 d级：不合格，60（不含）以下；全部或多数未完成岗位常规要求。

1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。

3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定。

4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的，一经发现取消该部门当月评比资格。 5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。

1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格；

4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格；

5、异动人员考评：

b、职位晋升/降职：当月15号（包含15号）享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。

6、考核结果具有的效力：

a、决定员工职位升降的主要依据；

b、与员工工资奖金挂钩；

c、与福利（住房，培训，休假）等待遇相关； d、决定对员工的解聘。

2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写《职能部门绩效考核成绩申诉表》； 3、申诉结果为“申诉成功”和“申诉不成功”。对于申诉成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分，取消不合理的扣分项目；因绩效考核以自省为主，考核为辅，故若对于不满考核结果而提出申诉不成功者，将会扣分加倍，以提醒申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和效率。

职校班主任绩效考核

班主任绩效考核

绩效考核方案

1、上班不迟到早退。每天实行签到制度，保卫每天在签到簿上做好记录，按月统计。

2、请假：无论病、事、公假、调班，均需向园方请假，自己安排好课务，经同意方可离园。不得事后请假，不得私自委托他人上班，否则作事假处理。

3、婚、丧、产假等按国家有关规定处理。

1、遵守职业道德，抵制不正之风，为人师表，关爱幼儿，尊重家长，一视同仁；

1、计划、总结、备课

计划：依据教育目标和本班幼儿的实际发展水平，制定切实可行的学期各种班级工作计划，专题活动计划，周活动计划，目地明确、措施具体，并认真落实。

2、活动组织

教学活动：教学活动组织规范有序，管理得当，措施有力。课堂教学突出以幼儿为

主，以游戏活动为主，善于激发幼儿学习的积极性，让孩子在快乐中学习知识。气氛活跃，效果显著；重视学习常规培养；能面向全体幼儿，；并注意个别差异。

3、安全管理

4、家长工作

遵循尊重、平等、合作的原则，积极主动争取家长的理解、支持和配合，利用一切教育资源，提升家长科学的育儿观念，采取家访、亲子活动、家园联系册等形式，与家长沟通；能及时向家长反映幼儿在园情况，倾听家长意见。

班主任绩效考核方案

绩效考核方案

对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

1.了解员工对公司的贡献。

2.为员工的薪酬决策提供依据。

3.提高员工对公司管理制度的满意度。

4.激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效能。

5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。

公司全体在职员工，但以下情况暂不纳入考核范围：

(1)尚未转正的员工及见习员工。

(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。

(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成，主体考核者(员工的直接上级)负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。

(2)总经理保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。

(3)绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核人的及时沟通，公正完成考核工作。

主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度，品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。

(1)考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完成后交由人资部。

(2)收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。

(3)考核实施：次月5日之前，绩效考核人根据所收集的数据，完成被考核人的考核。

(4)绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。

(5)提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。

(6)核算薪酬：人资部提供员工考核评分数据给财务部，由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。

(7)整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。

各部门经理或负责人平时应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。

(1)当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等

a.有旷工记录者;

b.有记过记录者;

c.事假超过3天或病假超过4天者。

(2)当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等

a.有旷工记录者;

b.有记过记录者;

c.事假超过5天或病假超过7天者。

(3)应加减：

b、应扣：警告1次扣1分，通报批评1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分

c、应扣：迟到早退一次扣1分，旷工一次扣3分，连续旷工3天以上的可除名。

d、应加：全勤加3分，合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。

e、各部门采购物品前要掌握市场采购价，学会询价、核价，低于市场价的要予以适当加分奖励，超出市场价的要酌情予以扣分。

零容忍行为：1、严重诋毁公司形象。2、贪污和吃回扣。3、泄露公司机密。一旦发现，除名或追究法律责任，其他严重违反公司制度和规定的行为，按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者，实行考核一票否决制，即可直接确定为不合格。

个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次，对应分值如下：90分以上为优秀，79分以上为良好，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』，发给各部门经理实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表;由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。

(2)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。

(1)员工绩效考核评分达到60分者，只能拿基本岗位工资全额，无绩效工资;绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比;员工绩效考核评分低于70分者：第一次予以书面警告，第二次予严重警告，并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参加考核，待转正后再行考核。

(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%;连续六次优秀以上的，可晋升一级职位工资;整个年度被评为优秀的，可提升一级职位。

(1)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;

(2)由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况;

(3)由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表;

(4)由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表;

(5)人资部依据汇总数据资料，测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分;

(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩，经公司领导审批后予以兑现。

(1)每个部门月初把工作计划表交给人资部，下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核：工作完成率、工作差错率，成本控制率等，(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)

(2)各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原则，如有舞私隐蔽的，如果发现要视情节进行相应处理，可记小过或大过。

(3)对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正原因，进而从旁协助辅导，安排相关培训或训练以改善绩效。

大学班主任绩效考核

绩效考核方案

体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……”

回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”

这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？

太和诊断

多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。

这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。

基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：

考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。

管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。

太和解决之道

分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：

第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏

第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。

太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题——

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80（正负强化并重）。

奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

计算公式——

预期效果——

鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；

奖金总额得到控制。

听了太和顾问的分析和解决思路，张经理恍然大悟：“我明白了，绩效考核方案要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。”

绩效考核方案

是以考核为工具促进公司总体目标的达成。

1、通过考核建立一个平台，使得工作中每个人的付出得到有效的评价。让工作积极努力、责任心强、勇于承担责任的人员能够得到表扬和认可，建立“比、学、赶、帮、超”的工作氛围。

2、通过考核使每个人明确公司的目标和要求，方向一致，提高效率，从而有效的达成公司的目标。

1、20xx年月度绩效考核将采取“全员考核”即人人头上有指标，人人头上有考核。员工的月度绩效考核由部门经理负责，部门经理考核由各中心负责人结合计划考核办进行，各中心（部门）负责人的考核由总经理结合计划考核办进行。

公司内各中心、项目部（组）、子公司负责人在计划考核办的协助下，需要建立本中心内部员工的考核记录，根据公司提供的考核表格进行评分，并与被考核人员进行绩效沟通，将考核成绩传至计划考核办审核。

2、月度绩效比例由原来的10%调整为20%。

3、调整了考核的范围，公司范围内的各中心和项目组（项目部、子公司）全部纳入考核范围。

营销中心、物业公司负责人自3月份起纳入公司整体考核范围内。

营销中心、物业公司负责人考核方案按照公司整体考核方案执行。

月度绩效考核采取百分制考核，中心负责人、部门经理月度绩效考核工作进度占40分，工作效果占60分。员工月度绩效考核工作进度占60分，工作效果占40分。集体活动取得名次的，被公司通报表扬的、违反公司制度的，按照考核表格中的详细办法进行加减分。（详见考核表）

（1）工作进度考核包括：月度工作计划完成情况、月度重点工作完成情况、临时性工作完成情况、资金使用差异率、企业规章制度的执行情况。

（2）工作效果考核包括：上月工作完成效果、下月工作计划制定的相关情况等。

计划考核办根据中心负责人、部门经理、员工考核成绩确定月度绩效发放比例；95分（含）以上的发放全部绩效工资，95分以下的按照得分发放相应比例的考核工资。

1、月度计划自4月份起逐级分开上报。即中心（项目、子公司）的月度工作计划报计划考核办，部门经理月度计划报中心负责人，员工月度工作计划上报部门经理。资金计划上报按照财务管理中心相关规定执行。（附件：月度计划表）

2、月度绩效面谈初步定于每月3-5日，具体时间另行通知。各中心需要提前做准备。

3、绩效面谈要求：

（1）各中心负责人紧密围绕月度工作计划的工作完成效果进行重点分析。分析上月完成效果比较好工作的经验总结，未完成工作的自我剖析和总结，以及下一步改进的方向是什么及改进的工作计划是什么。部门经理可以就具体的问题进行补充。

（2）、根据年度工作大纲和目标计划，阐述本月份工作思路和行动计划，对比工作大纲，工作是提前还是错后，工作的目标、行动计划、检测点、支撑点是什么，需要什么部门在什么时间支持什么工作。

（3）由总经理对该部门的计划进行指导总结并确定月度重点工作，提出改进的方向和意见，并对各中心负责人的工作效果评分。

（4）中心负责人需在绩效面谈会后1个工作日内将部门经理和员工的考核成绩传计划考核办，并在每月的10日之内与本中心部门经理、部门经理与本部门员工进行绩效沟通完毕，告知其评分以及对其不足方面的期望。

（1）试用期员工不参加考核，即不兑现月度考核工资。

（2）在公司范围内发生岗位调动的，在调入部门工作满16天（含16天）的，绩效发放以调入部门的成绩为依据。

（3）公司招录的特殊人员（如没有明确试用期人员），出勤满30天的可兑现月度绩效。

（4）由其它实体调入的员工且没有试用期的，出勤满30天的可兑现月度绩效。

（5）在当月发生离职的员工，不兑现月度绩效。

（6）计划考核办根据公司发展目标及公司要求及时对考核方案和考核项目进行调整。

（7）本考核办法自**年3月份起执行。

绩效考核方案

根据xxx市委、市政府要求，按照《中共xxx市委、xxx市人民政府关于印发〈xxx市机关事业单位工作人员绩效考核实施方案〉的通知》(晋委【20xx】166号)文件精神，结合本街道实际，制定本实施方案：

梅岭街道机关事业单位在编在岗工作人员。本实施方案打破身份管理，实行岗位管理，不同身份人员同时纳入绩效考核实施范围。长期在编不在岗人员(不能享受绩效考核奖金)、当季退休人员(按在职月份享受固定绩效考核奖金)、离岗待退人员(在离岗待退期间没有违法违纪行为，固定享受称职等级奖金)不纳入绩效考核实施范围。

司法、土地、劳务等市直单位派驻梅岭街道的在编在岗工作人员参加街道绩效考核，街道将提出初步考核意见，并将考核情况书面反馈市直主管部门，由各市直主管部门确定最终考核等次。

按照职务层次，考核对象按科级干部、中层干部(含工作点副点长)和一般工作人员三个类别分开考核。

1、基本原则

以“谁主管、谁负责、谁评价”为原则，采取自上而下的评价方式，形成上级考核下级、一级考核一级的组织评价机制。

2、考核分数计算办法

各项工作得分由该项工作的直接领导对照每个工作人员个人绩效工作台账、工作目标的完成程度和完成质量给予打分，常规工作总分为50分，如果同时兼科室工作和下社区工作，则每项为25分;重点项目工作满分为40分，如果同时兼任两个项目，则每个项目为20分;如果无参加重点项目工作，常规工作得分则以总分90计;考勤分值总分为10分，根据考勤情况计分，全勤得10分，迟到一次扣1分，迟到10次或以上该项不得分，旷工一天扣5分，旷工两天或以上该项不得分;奖惩附加分根据奖惩情况酌情加分或扣分，加减分值最高为10分。考评得分=(常规工作得分+重点项目得分+考勤得分+奖惩附加分)×60%+党政领导测评分值×40%。其中，党政领导测评分值按测评结果排名计，排名前25%得分为90分，排名前25%—55%得分为80分，其他得分为70分。

根据绩效考评得分情况，从高到底排列，分为“优秀”、“良好”、“称职”、“不称职”四个等次。考评得分高于90分以上的，评为“优秀”等次;考评得分75分—89分的，评为“良好”等次;考评得分60分—74分的，评为“称职”等次;考评得分60分以下的，评为“不称职”等次。绩效考核“优秀”等次和“良好”等次人员比例按三个考核类别分别控制在人数的25%以内和30%以内。

当季请假累计超过15个工作日的不能享受“优秀”等次奖金。当季退休人员和调离本市人员按在职月份享受“称职”等次奖金。

下列人员参加考核不确定等次：当季新录用(聘用)或外县(市、区)新调入人员工作不满20个工作日的、当季请病事假累计超过40个工作日的、当季被效能告诫的、受立案调查在立案期间的。

下列人员参加考核确定为不称职：当季旷工累计超过2个工作日的，受党纪政纪处分或在处分期间的当季确定不称职，以后按年度考核确定等次或不定等次。

绩效考核工作按照“计划、总结、评估、反馈”的流程，对各项工作目标完成情况进行动态管理。开展绩效考核工作一般按照以下四个步骤进行：

1、制定绩效计划。根据上级工作任务和本单位工作职能，各科室按目标时序进度安排，制定详细的工作计划，并把工作计划细化到考核对象。考核对象应根据自己的岗位在每季度初填写好《工作目标量化评分表》，并报送街道绩效办。

2、做好工作纪实。按照绩效计划安排，考核对象应做好绩效工作记录，工作记录在《xxx市绩效管理工作日记》上，工作日记记录每天的出勤和主要工作情况。考核对象应按月份、季度和年度进行工作总结，逐条列举工作目标和进展情况、完成程度和工作成效，形成个人绩效工作台账。在填写《梅岭街道机关事业单位工作人员个人绩效工作台帐》应尽量把工作内容细化、量化。个人绩效工作台账每季度首月5日前由各部门收集后报送至街道绩效办，由街道绩效办统一管理。

3、组织绩效评估。全体考核对象在每季度首月填写《梅岭街道机关事业单位工作人员绩效考核评分表》，并经各项工作的直接领导评价、打分后，于每季度首月5日前汇总至街道绩效办。街道绩效考核领导小组根据实际需要，召开述职评议会，对考核对象上一季度工作绩效完成情况进行评定，由街道绩效考核领导小组在逐级征求意见的基础上确定考核等次。主要领导绩效考核等次应在与单位绩效评估暨“五大战役”考评结果以及单位奖励惩戒情况挂钩。绩效考核结果按干部管理权限报组织人事部门备案。

4、做好绩效反馈。在绩效考核结果确定后，对照职能工作目标，指定专人向考核对象反馈考核结果。注意做好思想政治工作，对考核对象的绩效情况进行讲评，主要是肯定成绩、指出不足、明确方向。绩效考核结果在本单位进行公示，广泛接受干部群众的监督。

绩效考核结果运用是指把绩效结果与个人利益挂钩，把绩效结果作为物质激励、精神激励和政治激励的主要依据。

1、与考核奖金挂钩。“优秀”等次人员每季度奖励2100元，“良好”等次人员每季度奖励1800元，“称职”等次人员每季度奖励1500元。

2、与奖励惩戒挂钩。把绩效考核与年度考核、评先评优表彰结合起来。年度考核优秀等次人员从季度考核“优秀”等次人员中评选、产生，对于季度考核被评为“优秀”等次三次及以上的，在本单位年度考核优秀等次人数限额内，可以直接确定为年度考核优秀，并作为年度评先评优的推荐人选。。对于季度考核被评为“不称职”等次两次及以上的，年度考核直接确定为不称职(不合格);被评为一次“不称职”等次的，年度考核确定为基本称职(基本合格)。对于有计生、综治、安全生产、环境保护等一票否决情况的，按相关规定确定考核等次。

3、与职业发展挂钩。坚持把绩效考核与岗位调整、选拔任用和学习培训结合起来。对于当年度绩效考核多次获评“优秀”等次的人员，在干部提拔使用上给予优先推荐;在干部培训时，作为优先安排人选。对于当年度绩效考核获评“不称职”等次的，给以一定期限的待岗处理，采取跟班学习、强制培训等措施，帮助待岗人员整改提高，并依据培训结果和能力条件重新安排工作;对于不胜任现职工作，又不接受其他安排的，予以辞退。

班主任工作绩效考核

1、热爱教育事业，遵守教育法规，做到"奉献于事业，服务于学生"。(2分)。

2、服从学校安排，认真、及时完成学校交给的各项工作、任务。(2分)。

3、无体罚或变相体罚学生现象。(2分)。

4、不侮辱学生人格，不损伤学生身心健康。(1分)。

5、工作日不上网游览与教学无关的信息，上课时间不随便接听电话，严禁在工作日中餐饮酒。(2分)。

6、尊重同事与领导，互相帮助，互相关心，团结友爱，不吵架、骂人。(1分)。

7、不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，背后不议论同事，不搬弄是非。(1分)。

8、树立与家长平等地位的意识，尊重家长，不训斥家长，对家长切忌语言粗鲁(1分)。

9、及时做好家校联系工作，主动上门做好家访工作，不随意叫家长到学校。(1分)。

10、遵守国家法律、法规，遵守教师职业道德。(1分)。

11、不做有损学校形象、教师形象的事，不向家长及学生索要财物等。(2分)。

12、树立东甸子小学教职工的良好形象。(1分)。

13、衣着整洁大方，不穿奇装异服，不浓妆艳抹，不穿背心、拖鞋，不在公共场所吸烟。(1分)。

14、要爱护公物，损坏公物要赔偿。(1分)。

15、考勤事病假一天扣一分。旷工一天扣3分。(1分)。

16、教学活动一定遵循教育规律，不违背儿童的生理特点，避免发生伤害事故。

17、加强教学管理，对学生进行必要的.安全教育。

具有下列情形之一，教师师德考核将一票否决：

1、玩忽职守，发生重大安全事故，受到上级通报批评的。

2、违法乱纪，在社会上造成极大影响的。

说明：

1、细则内容违反一次扣一次，直到扣完为止。

2、一票否决的老师本年度考核直接定为不合格。

3、扣分累计达20分及以上者本学期年度考核定为基本合格与不合格。

4、无故旷工。

考核采取教师互评、学生评议、随时考评、家长评议等方式。

绩效考核方案

企业获得竞争力和优势很重要的因素是人力资源管理，而绩效考核是人力资源管理的关键点。绩效考核也叫绩效评估，正是因为其重要性，各大企业越来越关注绩效考核，纷纷施行对员工的考核方案。下面，小编为大家分享工程部绩效考核方案，希望对大家有所帮助!

为增强部门工作效率，保证部门目标的顺利达成，调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核办法。

工程部内的所有合同员工。

(一)考核时间：每月。

(二)考核绩效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。

(三)考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现;部门的进度。

(四)考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门考核领导小组最终评定。

1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核;

2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评;

3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。

(五)考核流程：

1、制定工作计划：

(1)项目负责人制定每月工作计划以部门的《年度计划分解表》为准，交分管领导审核。

(2)计划的变更修改须公司分管领导批准。

2、作考核

(1)考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。

(六)考核绩效工资的发放：

1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。

3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。

(七)考核领导小组的组成及职责

考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工20%绩效工资的发放安排。

(一)对部门的考核;

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

主要工作完成情况;项目个数;代建产值;立项、招标、开工等节点控制;质量、进度、投资、安全以及信息管理情况;工程验收时间;工程结算报审;财务决算(历年遗留项目的收尾列入考核范围);部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系，代建项目个数及工作量应与职级相对应，体现多劳多得。

2、考核实施办法：

对部门员工的考核：考核领导小组根据个人的季度工作计划完成情况评定个人季度考核成绩，再根据部门各成员的考核成绩对20%的个人绩效工资进行统筹分配。

此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

(一)计划制定和返回：

考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评(详见附件2)、考核领导小组评定评定两个部分组成。

(1)员工填写《年度计划分解表》，交部门负责人考核;

(2)部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定;

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、汇总：每月2日前(遇节假日顺延)，各部门将员工考核表交考核领导小组评定。

(三)结果反馈

(2)根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

(一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向考核小组或有关领导提出申诉。

(二)本办法自20xx年6月起执行。

(三)本《办法》由公司考核领导小组负责解释。

绩效考核方案

根据不同岗位类别(项目/经理(含)以上管理人员除外)使用相应的考核表对员工进行考核。

(二)考核方式方法

1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员(原则上为项目主管级[含]以上人员)和非固定成员(视考核对象，吸收与其工作有关人员参加)，并由项目经理担任小组组长。

2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情况等。

3、每季度员工考核成绩划分为优秀(绩效分数9.0-10)、良好(绩效分数8.0-8.9)、合格(绩效分数6.0-7.9)、需改进(绩效分数小于6.0)四个等级，并采用“强制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%，四个考核等级的人员构成包括主管级(含)以上员工及主管级以下员工;其中对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0分，则以分数最低倒排序。

根据不同岗位类别(职能部门经理/主任除外)使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。

(二)考核方式方法

由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。

(一)职能部门/项目经理

见《年薪考核方案》。

(二)项目财务经理

为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%，所在项目考核权重为30%。

(三)客户专员

见《客户专员制度》，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部;客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。

1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为1.5-2.0，良好和合格均为1，需改进为0-0.5，1-3季度平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工资总额的100%。(试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内)

2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核成绩为良好以下者不能参与年终评优(具体内容见《年终评优方案》)。

3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖励旅游、优秀员工职业生涯规划等。

(一)通用指标：(适用于全体员工)

1、所分配工作完成情况(具体权重见相关考核表)：此项指标考核的依据为周/月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源部设计的《月度工作完成情况表》(项目可根据自身具体情况选择使用此表，但不作强制要求)。

2、专业(管理)水平(具体权重见相关考核表)：以完成工作的质量和数量进行判断，供参考的考核点有a.专业判断力(正确分析内外情况，从专业角度正确判断、果断处理目前任务的能力);b.计划能力(分清工作的轻重缓急，并能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力);c.业务知识及专业技术能力;d.创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力)等。项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。

3、责任心与态度(具体权重见相关考核表)：此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的.业绩进行考核，考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。供参考的考核点有a. 出勤率(依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、事假、病假等情况，参考《考勤管理规定》，视频次、程度予以相应分数的扣减);b.执行力;c.责任感;d.进取心;e.团队精神;f.服务意识等。

(二)管理指标：(适用于主管级[含]以上人员)

1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况(具体权重见相关考核表)：考核依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务预算等工作的完成情况，项目应对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则。

2、团队建设(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，供参考的考核点有a.员工在所属单位的团队协作;b.与其他部门的工作配合;c.积极参与团队组织的活动及团队管理工作等。

3、员工培养与成长(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，供参考的考核点：员工主动离职率、后备人才的培养等。

4、所在项目/职能部门服务指标完成情况(具体权重见相关考核表)：由各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。

5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况(具体权重见相关考核表)：根据月度统计记录进行考核打分，无则得10分，有则视情况给予相关人员相应分值的扣减，由考核小组确定最终得分。

6、所在项目参与各类评奖情况(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，季度内无任何奖得6分，有则视获奖性质及个人功劳大小而给予相应分值的加分，由考核小组确定员工此项指标最后得分，总分不得超过10分。

(三)客服/财务专业指标：(适用于在此类岗位上的相关人员)

1、物业费回收率(具体权重见相关考核表)：根据每季度项目物业费计划回收率的完成情况确定员工的得分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。

2、客户投诉(具体权重见相关考核表)：要求客服部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。

3、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表)：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次视情况给予相应分值的加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。

(四)工程专业指标：(适用于在此类岗位上的相关人员)

1、客户投诉(具体权重见相关考核表)：要求工程部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。

2、维修及时率(具体权重见相关考核表)：根据周/月记录表进行评分，员工最终得分为：[维修及时次数/维修总次数]*10;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。

3、返修率(具体权重见相关考核表)：根据周/月记录表进行评分，满分10分，采取倒扣分数的形式，直至得0分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。

4、设备完好率(具体权重见相关考核表)：以月度设备维保工作为参考依据进行评分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。

5、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表)：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。

(五)秩序维护保洁绿化专业指标：(适用于在此类岗位上的相关人员)

1、客户投诉(具体权重见相关考核表)：要求秩序维护部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。

2、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表)：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。

一、考核内容

1、对项目的考核内容

根据公司战略目标及年度经营责任书、公司年度计划等，公司将从经营、管理两个方面对项目进行考核。

(1)经营

以物业费回收率、预算完成率为指标进行考核。

(2)管理

以各职能部门对项目的月/季度全面服务质量检查合格率、月/季度全面服务质量检查验证合格率、项目月度工作计划完成率及员工的培养与成长、客户投诉、满意度、人事管理、安全管理、装修管理等指标进行考核。

2、对职能部门的考核内容

通过公司年度计划/各职能部门年度责任书、职能专业工作及部门的管理为主要内容进行考核，具体指标详见《职能部门季度考核表》。

二、考核的方式方法

1、成立绩效考核小组

公司绩效考核小组成员分为固定成员(公司高管、职能部门负责人)和非固定成员(视考核对象，吸收有关人员参加)。日常工作部门为公司人力资源部。

2、对项目考核的方式方法

(1)公司绩效考核小组于每季度首月20日前，对上季度各项目以上两个总指标进行考核、排序，填写《项目季度考核表》，并按各项目考核成绩划分为优秀(绩效分数8.5-10分)、合格(绩效分数7.0-8.4分)、需改进(绩效分数7.0分以下)三档。

(2)年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《项目年度考核表》。

3、对职能部门考核的方式方法

(1)公司考核小组于每季度首月20日前，对上季度各职能部门进行考核、排序，填写《职能部门季度考核表》。并按各部门考核成绩划分为优秀(绩效分数8.5-10分)、合格(绩效分数7.0-8.4分)、需改进(绩效分数7.0分以下)三档。

(2)年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《职能部门年度考核表》。

三、激励

1、确定考核奖金/奖励津贴总额：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为1，合格为0.9，需改进为0.8，1-3季度平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工资总额的100%。

2、年终评优：项目年度总排序在前五名的单位参与年终评优;职能部门年度总排序在前两名的部门参与年终评优。(具体内容见《年终评优方案》)。

(一)项目考核指标

1、物业费收缴率：根据项目季度物业费实际收缴情况进行打分，得分为：(实际收缴率/目标收缴率)*10。

2、预算完成率：根据项目预算实际完成情况进行打分，得分为：(实际完成预算/计划预算)*10。

3、全面服务品质检查：依据各职能部门的月/季度检查结果进行考核，包括两个分指标，分指标检查合格率，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况与巡检合格率挂钩，计算得分公式为：(受检合格数/总受检数)*10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平均;分指标验证合格率，依据各职能部门的验证结果进行考核，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况跟验证合格率挂钩，得分为：(验证合格数/受检不合格总数)*10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平均。

4、客户投诉：此项指标包含三个分指标，均依据月度统计数据进行考核，分指标投诉处理合格率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理合格情况给予相应分值，计算公式：(月度投诉处理合格率之和/3)*10;分指标投诉处理封闭率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理封闭情况给予相应分值，计算公式：(月度投诉处理封闭率之和/3)*10;③重大/典型投诉报事率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据报事情况给予相应分值，计算公式：(月度重大/典型投诉报事率之和/3)*10。

5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：a级(10分)——具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%;b级(8-9分)——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等于2.5%;c级(6-7分)——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员工主动离职率小于等于3%;d级(6分以下)——后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。(注：本指标 “员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及本季度转正员工)

6、月工作计划完成合格率：主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：(每月完成率之和/3)*10。

7、客户满意度：通过年度客户满意度调查结果进行考核。以内部调查结果为考核依据，则最后得分为：实际得分*0.5;以第三方调查结果为考核依据，则最后得分为：实际得分*1。原则上以第三方调查结果为考核依据。

8、员工满意度：通过公司年度员工满意度结果进行考核。

9、远洋会：根据项目年度已入住老业主会员发展率情况进行打分，得分为：(实际发展率/目标发展率)*10。

10、人事管理：根据项目员工年度培训课时、劳动纠纷、后备人才储备情况进行打分。

11、安全管理：全年无火情事件、治安责任案件，每发生1起得0分。

12、装修管理：每形成一起新私搭乱建得0分(天地、风景未完成一起以前年度私搭乱建的拆除得0分)。

(二)职能部门考核指标

1、公司年度计划/月工作计划完成情况：此项指标包括两个分指标，分指标公司年度计划季度完成情况，根据年度计划中要求的季度各部门应完成工作进行考核，由各职能部门负责人填写季度工作完成情况，并在考核小组会上进行说明，最后由考核小组就计划工作完成的时效及质量给出分数，人力部将对各部门的工作完成情况的填报进行抽查;分指标月工作计划完成情况，主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：(每月完成率之和/3)*10。

2、专业支持及时有效率：由项目根据各职能部门在专业工作上对其支持的情况进行考核，包括“及时”和“有效”两个方面，可采取关键事件法进行考核，得分为：(季度职能部门提供的专业支持工作及时有效数/季度提供的专业支持工作总数)*10。

3、部门发生重大客户(内部、外部)投诉、责任事故情况等：通过季度部门发生重大客户投诉、责任事故情况统计进行打分，无则得10分，有则视情况给予相关人员相应分数的扣减。

4、部门员工责任感与服务：由各项目经理综合本项目员工反映情况对职能部门进行考核。评分等级：a级(10分)——部门员工均表现出强烈的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出优秀的服务意识和服务态度;b级(8-9分)——部门员工具有较强的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出良好的服务意识和服务态度;c级(6-7分)——部门员工的工作责任感一般，服务态度一般，偶尔存在态度不好的现象;d级(6分以下)——部门员工工作责任感不强，服务态度较差，与项目员工的工作接触中表现出不耐烦的态度。

5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：a级(10分)——具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%;b级(8-9分)——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等于2.5%;c级(6-7分)——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员工主动离职率小于等于3%;d级(6分以下)——后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。(注：本指标 “员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及本季度转正员工)

6、团队建设：由公司考核小组综合评议，评分等级：a级(10分)——部门员工具有强烈的团队合作精神及集体荣誉感，非常积极主动地配合其他同事、其他部门/项目的工作，为公司良好的团队氛围做出了很大贡献;b级(8-9分)——部门员工具有较强的团队合作精神及集体荣誉感，能够积极主动地配合其他同事、其他部门/项目的工作;c级(6-7分)——部门员工具有一定的团队合作精神及集体荣誉感，基本上能较好的配合其他同事、其他部门/项目的工作;d级(6分以下)——部门员工之间的关系不融洽，团队合作精神较差，在配合其他同事、其他部门/项目的工作上表现不积极，不主动。

绩效考核方案

为促进敬老院各项事业的全面进步，激励管理人员爱岗敬业、勤奋工作，较好完成敬老院各项工作任务，实现院民满意、组织满意、社会认可。乡党委、政府决定对敬老院管理人员实行绩效管理，结合敬老院工作实际，特制定如下管理考核办法。

一、考核项目

1、安全工作；

2、信访工作；

3、财务管理；

4、年终测评；

5、其他工作。

二、考核方法

采取平时检查和年终考核相结合的方式进行。每年年终由乡党委、政府组织民政办等有关部门组成考核组进行考核，根据考核结果决定奖励报酬。

三、考核奖惩办法

1、管理人员工资报酬实行结构工资制，即工资由基本工资和绩效工资构成。基本工资为固定部分按月发给；绩效工资为浮动部分的奖励报酬，根据考核结果年终一次性发放。考核得分在90分（含90分）以上全额发给，90分以下的，每少1分扣2个百分点，扣完为止。（考核得分以整分计算，采取四舍五入的方法）

2、管理人员基本工资标准为700元∕月，绩效工资为350元∕月。

四、考核内容及评分标准

（一）安全工作（30分）

（1）院内安全。院内无失窃（5分）；无失火现象（5分）；工作人员24小时值班（5分）；遇重大自然灾害及时转移院民（5分）；发生一起失窃扣5分、失火扣5分、无人值班扣5分、因未及时转移院民而造成严重后果的不得分。（20分）

（2）出行安全。院内老人外出有登记、有跟踪情况记录。如因工作人员失误，造成敬老院老人伤亡事故的不得分。（5分）

（3）食品卫生安全。如因食品变质、餐具不洁等，造成老人意外事故的不得分。（5分）

（二）信访工作（15分）

（1）平时控访。对本院可能发生的信访问题做到早发现、早报告、早控制，每发生一例信访扣1分。（5分）

（2）群体访。无到乡（5人以上）、县（4人以上）的群体访事件，发生一例到乡以上的群体访不得分。（5分）

（3）越级访。无越级（京、省、市）访（含群体访），发生一例不得分。（5分）

（三）财务管理（10分）

1、财务健全。严格执行财务管理制度，做到民主理财，凭证、手续健全，每发现一例财务不健全扣2分；出现一次新的债务的扣2分。（4分）

2、款物发放。按照上级要求，及时发放各种款物到老人，发现一次不按时发放扣2分。（2分）

3、报账及时。财务报账常态化，做到日清月结，及时报销，发现一次报账不及时扣2分。（4分）

（四）年终测评（20分）

采取常住院民给管理人员打分的方式进行，乡考核组在敬老院常年入住的院民中选出20%左右的院民（具有一定辨识能力）、乡部分班子成员、乡民政办工作人员及敬老院附近部分社会群众组成测评小组，对管理人员进行民主测评，百分制打分，除去最高分和最低分算平均分（计分进位取整），平均分达90分（含90分）以上得此项考核分值满分，平均分每少1分（90分）扣此项考核分值1分。

（五）其他工作（25分）

（1）院内管理（15分）

1、院内环境卫生。院内整洁，衣净，无乱堆乱放现象。发现1次院内有脏、乱、差现象扣2分。（6分）

2、生活方面。按照县民政局，乡党委、政府要求，核定老人生活标准，确保老人吃好穿暖居适。发现一次未达要求的扣3分。（6分）

3、稳定方面。院民相互帮助、和睦共处。发生一起院民打架事件扣3分。（3分）

（2）院内五保老人入住数（10分）

以五保老人入住35人为基数，入住35人，计10分；入住人数每减少1人，扣1分，扣完为止；入住人数每增加1人，加1分；当总考核分值超过90分时，每增加1人，在全额绩效工资中每月增加20元进行奖励。

此考核办法部分适用于炊事员，炊事员工资采取基本工资（700元∕月）和绩效工资（200元∕月）构成，基本工资按月发放。炊事员考核由院民测评打分，除去最高分和最低分算平均分（计分进位取整），平均分90分（含90分）以上绩效工资全额发放；平均分每少1分扣2个百分点，扣完为止。

绩效考核方案

根据(义务教育学校教师绩效考核指导意见(试行))精神，结合我校实际，特制定如下绩效考核分解办法：

1. 师德考评：学校全体教师绩效工资总额的5%用于师德考评，考评办法见学校教师师德考评细则。

2. 教学业绩考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于业绩考评，考评办法见学校教师教学业绩考评细则。

3. 教学行为考评(备、教、改、导、辅)：学校全体教师绩效工资总额的10%用于行为考评，考评办法见学校教师教学行为考评细则。

4. 考勤考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于考勤考评，考评办法见学校教师考勤考评细则。

5. 控流考评：学校全体教师绩效工资总额的10%用于控流考评，考评办法见学校教师控流考评细则。

6. 课时考评：学校全体教师绩效工资总额的10%用于课时考评，总课时除以总教学人数为人平课时，高于人平课时的部分为超课时，办法是：

总额10%

————×教师超课时=教师超课时津贴，若平均一节超课时津贴小于现行标准

总超课时

(8元/节)，按8元计算。

7. 成果奖考核：学校全体教师绩效工资总额的10%用于成果奖考评，考评办法见学校教师成果奖励细则。

8. 学校领导、班主任考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于领导、班主任工作考评，考评办法见班主任考评细则，领导靠蹲点年级班主任的平均数。

9. 机动：学校全体教师绩效工资总额的10%用于以上8项考评费用的机动费用，若以上某项费用不足可在机动费用中开销，若以上考评有余额，则将余额平均分解到每个教师。

绩效考核方案

根据县教育局的安排，我校绩效考核同年终考核一并进行。统一定于x月18日----x月23日进行考核。

绩效考核领导组：

组长：

副组长：

组员：

绩效考核说明：

1、为实现公平合理的原则，本学年绩效考核分三块进行：（一）中层领导、（二）中学教师、（三）小学教师（含保育教师）。

2、因特岗教师教师绩效工资不进财政专户，无法同其他教师一起进个人专户，故本学年中学教师绩效考核分二块进行：（一）特岗教师、（二）在编教师。

3、马厩主教在小学教师组考核，不再享受领导补贴，可相当于一个教研组长，享受教研组长补贴。

4、中学教导员在中学在编教师组考核，以教学成绩同教师排队，不再享受教导员补贴。

5、寒暑假期、星期日，学校临时安排值班护校补贴不再纳入绩效考核，所需补贴由学校预算外资金发放。

6、因本学年特岗教师、新入编教师年终无奖金，故本学年年终奖金各归本人。

7、因本学年上班时间为9个月，故本学年考核绩效以9个月计算，本年2、7、x月按职称归入本人。

8、其余绩效考核严格按照学年初制定的《xx学校教师绩效工资考核分配实施方案（修改稿）》执行。

绩效考核方案

原则：有奖有罚，奖不封顶;员工月度考核奖罚，场长年度考核奖罚;兼顾行业特点，具有实用性、可操作性;以生产指标为主，成本指标为辅，兼顾经济效益。

原理：生产指标、成本指标与经济效益正相关，猪场员工只要把生产指标、成本指标搞好了，经济效益自然就上去了;猪场不适合搞利润指标，生猪市场价格波动过大不可预测，利润指标往往难以兑现。

1. 配种妊娠舍人工授精站生产指标 满负荷配种计划90% 配种分娩率80% 胎均活产仔数10头(原种及祖代9头)

2. 产房保育舍生产指标 哺乳保育期成活率90% 转出重4周龄(28日龄)7公斤、9周龄(63日龄)20公斤 3.生长育成(肥)舍生产指标 生长育成(肥)期成活率98% 出栏重种猪16周龄(112日龄)50公斤，育肥猪23周龄(161日龄)90公斤。

生长育成(肥)舍 生长育成(肥)期成活率: 每增减一头奖、罚50元 出栏重: 每增减一公斤奖、罚0.10元。

各组饲养员一人份,各组组长(含主配)2人份，生产线主管(一条独立的生产线设科级或科助级主管一名，万头规模以下猪场生产科长兼)是所辖生产线员工平均线的3倍，人工授精站员工人工实验室员工是配种妊娠舍员工平均线的1.5倍。

每月结算，与工资同时兑现。该奖罚与每月绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资额。

结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。

由场长组织、财会室负责、生产科配合统计结算。说明：

猪场员工适合于以班组(车间)为单位的生产指标承包奖罚形式来进行业绩考核。

猪场生产线员工只负责某一阶段性工作，可以做月度奖罚考核。

猪场后勤员工考核可参照集团公司其他行政后勤部门员工考核办法

按上述方案实施，业绩最好的生产线员工可能拿到的最高奖金(绩效工资)约为：普通饲养员20xx元(加上每月考勤薪资，月薪约3000元)，班组长级(车间主任)员工4000元(加上每月考勤薪资，月薪约6000元)，生产线主管或生产科长6000员(加上每月考勤薪资，月薪约9000元)。

绩效考核方案

20xx年11月11日，淘宝全网销售突破52亿元，农产品电商成为其中主力，电商部运营方案。 20xx年，淘宝天猫在双十一单日成交额从52亿上升到350亿，翻了近7倍; 20xx年，中国大部分区县的特色农产品电商，仍处于起步及待开发状态;与浙江的丽水、江苏的高淳相比，常州武进、金坛、溧阳的农产品电商，已经处于落后一拍的态势，急需赶超。

一边是高速增长、潜力无穷的网购市场;一边是急需触网、亟待开发的农产品市场;

一边是鱼龙混杂的民营主导的网购平台，一边是规范严谨的供销社系统; 一边是从4亿城市买家向10亿农村买家进军，急需解决农村网点与物流配送问题;一边是依托21602个基层社、职工367.44万人的中国供销合作总社......

20xx年6月，常州市供销合作v总社与常州天目湖南山竹海食品有限公司、浙江老猫电商启动“常州特色农产品电商”规划合作，借助“天目湖南山竹海风景区”在长三角乃至全国的影响力，以“天目湖南山竹海”品牌作为常州特色农产品在网络电商平台的品牌突破口;通过整合常州全市供销社系统的特色农产品资源及网点平台资源，在电商格局风云变幻的20xx年果断出击，实施全网b2c平台入驻与区域o2o相结合的运营战略，独辟蹊径的走出一条产业电商之路。

在江苏省供销合作总社领导及常州市各级领导的关心支持下，常州市社、金坛市社、溧阳市社、天目湖南山竹海、老猫电商合作规划的跨平台、跨区域、跨领域常州特色农产品电商项目，力争成为供销合作社体系推进科学发展、坚持改革的市场取向，坚持为农服务的发展方向的一次创新与突破。

第一章：总论

1.1 项目概要

1.1.1项目名称：常州特色农产品全网及o2o电商运营

1.1.2规划单位： 常州市供销合作总社

金坛市供销合作总社

溧阳市供销合作总社

1.1.3项目筹建：常州天目湖南山竹海食品有限公司

浙江老猫网络科技有限公司

1.1.4实施单位：江苏省南山竹海农产品电子商务有限公司(筹)

1.1.5项目筹备负责人：易超 毛文彬

1.1.6投资规模：500万元

本项目首年启动投资规模约为500万元，3年整体规划投资规模为1.5亿元。其中，天猫、京东、1号店等全网电商建设运营启动资金约100万元;首年全网电商推广经费约300万元;研发与流动资金100万元。首期建成后将实现月销售100万元，首年全网电商平台销售总额约1500万元;总共在首个5年规划期内实现年平均销售额1.5亿元，净利润总额约5亿元。

1.1.7项目开发运营单位介绍：

项目建设单位：

常州天目湖南山竹海食品有限公司：

八届中国花卉博览会”唯一指定食品供应商，规划方案《电商部运营方案》。现有员工300多名，直营和加盟销售网点300余家。

“诚信经营、尽善服务”的理念为公司迎来了中国电信、中国邮政、常州电视台、常州广播电台、常州日报社等一批优秀的合作者，并成为中国电信**地区唯一农产品销售战略合作伙伴。20xx年8月26日，由常州天目湖南山竹海食品有限公司倡导组建的江苏新合作常新特农农产品销售专业合作联社正式成立，有武进、金坛、溧阳、天宁、钟楼及新北区的53家农民专业合作社加入，公司被推选为理事长单位。专业合作社以“抱团进城、直销产品、服务市民、做响品牌”为经营宗旨，在政府部门的政策引导与大力支持下，更好地为各地市民提供优质安全、物美价廉的农副产品。

公司旗下拥有8个自主品牌：天目湖南山竹海、道也茗茶、椿桂坊、中粽坊、观前街、苏合电商等，多年的市场推广积累了丰富的品牌价值，得到了社会各界和广大消费者的认可。目前产品覆盖范围为北京、上海、江苏、浙江、山东、安徽、云南、福建等省市，成为区域知名品牌。

浙江老猫网络科技有限公司：

该公司系是一个以农产品电商整体运营为主的技术开发及专业运营企业。

决方案实施于一体的大型高科技股份制企业。

创立至今，天搜素以推动中国移动信息化产业发展为己任，凭借雄厚的移动信息技术实力和对市场的深入发掘为企业及各类用户提供 最全面的移动信息化应用解决方案。

1.1.8项目建设内容、规模、目标：

本项目将建成两个自主研发、推广、运营体系：跨平台的全网特色农产品电商运营体系及区域生鲜特产o2o运营体系。前者针对天猫、京东、1号店等主流电商平台上的买家为主;后者针对微信、客户端等移动互联网买家为主。同时基于天目湖南山竹海公司在常州地区的6家旗舰店、1家餐饮店，以“天目湖南山竹海”为核心品牌，由线上向线下发展加盟连锁，为常州地区供销社、合作社及投资人建立品牌特色农产品专卖店提供整体支持。

1.1.9项目启动阶段日期

本项目首期建设拟从?年8月至?年9月，启动期共计12个月。

1.2项目可行性研究主要结论

1.2.1项目市场前景：

目前服装、3c、家居等行业的电商市场已经进入充分竞争阶