采购工作还需考虑成本控制、供应链管理和风险管理等因素，以提高采购效率和降低采购成本。以下是一些关于供应商选择和评估的方法和指导，希望对大家选择合适供应商时有所帮助。
石油企业物资采购管理论文
有效的信息是实现科学管理的重要途径，也是企业对于市场发展动向进行调整的重要因素。而我国石油企业供求信息有效性缺乏主要表现在以下几点：缺乏完整性，由于信息反馈多样，缺乏一个主体，例如同一种物资的来源方面，通常记录多个供应商，不仅如此，多批次的小批量生产问题也是信息缺乏完整性所导致的；没有实时性，没有对供应商资料进行实时档案记录管理分析，供应商变化加大，从而导致信息缺乏实时性；缺乏对等性，对等性是指供求信息保证统一一致，而目供求信息缺乏对等性主要体现在生产商生产物资过程中，生产的数量信息与实际企业供求数量信息不对等，从而导致供过于求或者供不应求的问题，更不用说保障物资的信息共享了。
1.2缺乏高效沟通手段，无法进行合作交流。
供应商是物资采购的'主导者，其观念和能力都将决定物资采购工作是否有效，当然这也需要完整的信息沟通作为基础。但是很多石油企业在进行物资采购时，往往会将一些私有的信息作为企业机密，害怕供应商将这些信息作为自身市场竞争发展的筹码，而供应商也因为市场竞争日益紧张，也不得不隐瞒一些信息，最终导致双方缺乏沟通和交流，从而导致信息不流通，不利益物资采购管理的发展。
1.3供求关系发生断层，失去原本的价值。
供应和需求原本是两个相辅相成的关系，也是因果关系，即因为需求，所以供应。但是目前由于很多企业将物资供应划分为后勤部门，与实际生产的单位联系并不是特别密切，对于生产需求不了解，获取的的需求信息较少。而且石油企业生产是一个辅助的过程，为了能够保证正常的生产，物资供应部门尽量要避免供不应求的情况发生，从而导致盲目采购，最终导致物资积压，也增加了保存管理的成本。
工程项目采购管理论文
由于我国在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程项目建设中，总有部分比较关键的、重要的设备、材料依赖于进口。同时，由于涉外采购周期长、过程复杂、牵涉面广、牵涉事情多，容易因为管理的不到位影响采购，以至于影响整个工程进度。如何做好涉外采购管理，就是我们相关公司、相关人员必须认真对待的问题。
当今，工程项目管理在国内的发展日益成熟，项目的'采购管理也日益规范，但由于工程项目的复杂性，项目采购人员的素质水平问题，以及在采购管理中采购人员和技术人员、业主的配合问题，在项目采购过程中经常出现问题。尤其涉外采购的物品，通常都是项目中比较特殊、比较关键的设备、材料、服务等，不但采购周期长、涉及金额大，而且由于不同的国家不同的文化、法律环境、距离的遥远，大都操作难度比较大，对项目的影响大，管理也比较困难，采购管理更容易出现问题。在一些大型工程项目中，经常因为一些涉外采购问题，导致工程延期，给整个项目带来巨大的损失，因此在工程项目采购管理中，必须重视涉外采购管理。
项目确立之后，就要启动项目的采购工作，确定项目的采购计划，落实项目采购内容的构成，做出市场分析、技术分析。
然后，同概算部门联系，确定采购内容的预算，制定出详细的采购计划，根据采购内容的技术协议和技术部门的建议，大体确定项目采购内容中涉外采购的范围，然后根据采购计划，细分采购内容。
对工程项目的采购内容基本确定之后，就需要制定明确的采购计划，然后根据项目的安排、技术清单、历史经验等，分析采购内容，分解采购内容，按照采购内容的特性，把采购内容分解成为便于操作的单体目标，然后按照分目标，规划目标人力资源计划，制定分目标的采购计划，采购管理计划要简明扼要，条理清晰。
采购目标分解、计划确定之后，就需要按照计划配备专业的采购人员，确保目标明确、信息通畅、责任到人。由于涉及到涉外采购的内容一般都比较复杂、技术性强，在国际采购的招标文件中，不同的国家、不同的类别、项目性质和工程公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。同时，涉外采购过程复杂。国际采购的物资供应程序和手续复杂，大致包括：初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、运输及仓储、现场物资的调拨及管理。另外，国际采购货源广泛，但优选有时也会比较困难，对于一些比较特殊的设备、材料，必须经过大量的考察。而且国际涉外采购价格影响因素多，采购内容的价格不仅与特性和质量有关，还将根据采购的数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；还受国际市场需求、汇率变化以及运输方式及其费用、税率和保险等影响；再则，国际市场资信水平参差不齐，管理不力容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，进而严重影响项目的顺利进行。为此，对于涉外采购人员的选择更要严格谨慎。各岗位的人员应当具备一定的专业能力和较强的沟通能力，具有较强的法律意识和合同管理能力。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路。采购人员的素质对于项目的采购起着决定性的作用。选定人员之后一定要明确责任，清晰计划，确保采购计划能够有条不紊地进行下去。
确定了采购计划及采购人员之后，要想在保证满足使用需要及优质的基础上获得合理的价格，就必须制定完善的内控制度，严格的检查制度，合理的奖惩制度，方能进行认真的市场调研，采取合适的采购方式，确定合适的供应商，签订规范的合同，执行严格规范的验收手续。严格完善的检查内控制度是规范采购行为的保障，而合理的奖惩制度是采购人员工作的动力。因此，一个高效的采购管理，应当建立完善的检查及考核奖惩制度。
为了更加有效地进行采购管理，采购管理的规范化、系统化是必不可少的，因此采购活动伊始就必须建立完善的计算机管理系统，使得采购管理清晰高效。
经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：
由于涉及国际采购，所以所有的采购内容都需要准备英文文件，在这个过程中，必须注意用词的准确，因为中英文理解的不同造成的对于询价文件理解的差异，往往不但会浪费大量的时间澄清，还会造成不必要的麻烦，所以能正确理解文件的准备是整个工作能够顺利的基础。询价实际上是一个拉大网捞鱼的过程，对于一些比较常规的采购内容，往往不用花费太大的功夫，但对于一些比较特殊的设备、材料，则可能需要大量的考察才能够大概确定一些范围。在这个过程中，采购人员需要及时和设计技术人员联系，获取最准确、最新的采购内容要求，同时考查厂家相同或相似采购内容的过往业绩，以保证询到的厂家基本能够满足要求，如此方能选择到满足要求的厂家。
选定几家大体满足要求的厂商之后，资格审查是一项在供货商选择中非常重要、且必不可少的工作。
审查内容包括供货单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等状况。目的是拒绝不合格的参与进来，确保参加投标的单位具有履约能力和一定的信誉，以减轻随后的工作。
然后，就需要联系技术人员进行技术上的确认，可选定三四家作为备选供货商，对于一些比较复杂、技术含量高的设备、技术必须抓紧时间组织设计技术人员和供货商进行技术谈判，澄清一些技术上的问题，确保供货商能够理解供货内容的技术要求，力求供货商可以提供满足要求的货品，考察供货商的资质和业绩，确认供货商有能力提供要求的商品。同时，签订技术协议，作为合同的一部分。当然，对于一些系列化的、或者是标准产品，则不需要如此复杂的过称，但也要技术人员确认厂家的资质。之后就可以组织投标，从这三四家供货商中优选出采购内容的最终提供商。所有这些工作，必须有一个明确的计划，否则由于国际采购文化、距离、时间上的问题，经常会造成进度拖延及费用的大量浪费。
签订合同之后，便是授权供货商可以开始生产了。在这个时间段里，采购人员须做好两件事。
第一就是合同管理。要监控供货商确保按照合同进行组织生产，同时密切联系设计技术人员和业主，使最新的变更能够及时的到达供货商处，反应在合同里面；随之要做的就是联系施工方，确定采购内容的施工安装时间，密切注意采购内容的生产进度，确保采购内容能够在最恰当的时间到达施工现场，以避免采购内容过早或者晚到施工现场而造成工程的浪费或者延误。在供货商的生产过程中，还可以适当的时间组织技术人员和业主到供货方进行技术落实和检查。在这个过程中，尽量避免不相干的人员去随行检查，以尽量节省费用。另外，合同管理中很重要的一点就是必须把货款支付和供货内容的质量和进度管理纳入控制范围内，免得出现意想不到的差错。合同货物起运之前需要组织采购内容的最终验收，这个过程中同样要注意让负责此内容的技术人员去验收，而不是徒然浪费资金与时间让不相干的人员去。这一点在国际采购过程中出现差错的不在少数。往往有一些领导或者不相干的人趁着验收的机会出去，钱花了、时间也浪费了，但验收的目的却达不到，使得实际到货的物品与实际要求有差距，再去弥补，造成大量的时间与费用的浪费，严重的造成整个工程项目进度的拖延。
采购管理的后期便是需要联系协调供货商的后期服务，以及零配件服务，零配件以及各类易损件的获取。售后服务内容包括安装监督、调试、提供备件、负责维修、人员培训等工作，以便工程项目的顺利完工及开工。之后便是合同的审计与归档，这是整个采购管理工作中不可缺少的一环。
任何一个工程项目，尤其是大的工程项目，不管前面做得如何出色，大都在其过程中会出现形形色色的问题，尤其是国际采购活动。所以不管在采购活动过程中，还是在采购活动结束后，都应当对这次的采购活动做一个总结。
对于一些规范产品，可以选定一些供应商作为长期合作的供应商，与供应商建立长期的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。同时，可以提高将来同类工程项目采购的效率和质量。
每一个要求是否都能够在最短时间内沟通，有哪些地方需要做出改进，供货商的监控是否到位？这些总结都会是下一次工程项目采购的宝贵财富，能够为下一次采购提供有效地借鉴，从而为将来的采购降低成本打下基础。
有哪些需要改进的地方？一些能够有效降低采购成本的方式方法有没有得到充分的利用？整个采购活动的安全保密工作是否到位？采购管理软件的运用是否有效？找出整个采购管理活动的漏洞，从而加以改进。
大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。
零售商业商品采购管理论文
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1传统的工程采购模式。
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用fidic合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2建筑工程管理模式。
(1)cm模式的组织。建筑工程管理模式，简称cm模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的cm经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但cm经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订承包合同。(2)cm模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与cm经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的cm经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。cm经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型cm模式。cm模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，cm经理是业主的咨询商和代理商，业主和cm经理的服务合同采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，cm经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的cm公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的cm经理往往只能承担代理型cm。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3设计——建造工程采购模式。
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，fidic条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《epc交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用cm模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4设计——管理工程采购模式。
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似cm模式，但更为复杂。在通常的cm模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似cm服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是cm与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
零售商业商品采购管理论文
本文所开发的库存管理信息系统是一套较为完整的信息系统，它涉及面广，同时能够实现即时，完整，准确等要求。作为企业的领导阶层可以充分信任的利用该管理系统提供的信息。因此在满足各种信息处理的功能需求的前提下，系统的使用，安全，可靠性都很重要，同时要能满足系统的扩展，并且易于维护和较短的响应时间。
1.1.1实用性要求。
任何系统首先要实用，这是本系统设计的一个首要目标。软件系统应当分析周全，应当考虑到前不同层次的业务需求、企业在进行各环节管理时，系统的数据处理简便易行，企业能够通过系统对本公司人员实施管理，还能通过系统做好公司商品的库存管理、以及生产业务管理，实现这些功能是系统的第一要素。系统界面的设计一定要简洁大方，当然一定的美观也是需要的，但是操作方便和实用才是最首要的需求。
1.1.2安全性要求。
除了使用方便以外，另外一个重要的要求就是安全性，如果安全性不能达标，那么任何性能都是不重要的。系统安全性要求保证设计开发出的应用软件是安全、数据库安全可靠、企业信息安全有保障、系统运行平台在使用过程中稳定可靠等。满足这些要求，系统设计要求软件和数据分离，防止软件出现错误时影响数据，这样造成的问题，往往使数据无法恢复，后果很严重，并且最好能够实现数据共享，抵御系统数据库被破坏或者数据丢失引起的损失。保障数据库安全，不仅要考虑数据库管理系统本来具备的一些基本安全措施，同时要重视每个分系统，各个分系统的安全也很重要。其中，对使用者的权限的合理分配，设置不同的登录权限级别，有区别地对待不同用户对数据库进行的访问操作，不失为提高数据库系统安全性的一个很好的方法。当然，系统的安全性，网络的安全性和计算机的安全性也很重要。
2软件结构设计。
2.1软件开发环境。
本设计选择windowsxp作为开发平台，该平台可以同时用于做服务器和工作站，而且容易安装和维护，普及程度高，界面友好。windowsxp适用性广，它的稳定性，通用性，友好型都是本设计选择的原因。实践也证明本设计的选择很好的完成了工作。本设计选择microsoftvisualstudio作为开发工具，该开发工具具有最新的库函数等，同时因为microsoftvisualstudio2005具有高效开发和强大的功能，受到开发人员的欢迎，因此这样面的参考材料也很多。
数据平台选择microsoftsqlserver2005关系数据库管理系统，。这种关系数据库管理系统，这种数据库具有客户机服务器体系架构，microsoftsqlsever2005存储性能可靠，同时具备伸缩性、可管理性、可用性、安全性等特点，为用户提供了完整的数据库解决方案。
2.2安全库存模块结构。
安全库存模块是该系统的一个主要部分，该子系统主要包含了以下几个功能，即商品数据的输入功能、订货档案的建立功能及运行功能、订货档案查询功能和决策数据与方案输出功能等。
（1）货品数据的输入。
该项功能包括货物需求量的确定和货物其它数据的输入。货品的.潜在需求量极大地影响库存模型输出的结果，一般可以通过以下两种途径来获取需求量，分别是完全由用户根据经验和主管预测来确定，这种有多种概率模型来选择，比如确定性分布，正态分布等，一旦用户选择一个模型以后，还需要确定其参数，这样才能得到需求的量。当然系统预测模块根据前面的信息进行预测的结果是一个离散值，操作者可以配合自己的经验和估计来进行确定。
（2）订货档案的建立及运行。
订货档案是订货的核心功能，它包括物流库存订货档案的建立功能和库存订货档案的运行功能。物流库存订货档案是指将某一种商品与某种模型相关联，并且该商品已具备了该模型运行所需要的各参数数据。
2.3数据库设计。
设计一个结构化的数据库是对数据进行有效管理的前提和产生正确信息的保证，也是管理信息系统设计的关键。任何一个管理信息系统都需要数据库中数据的支持，而数据库的好坏将直接对系统的运行和质量产生影响，如果数据库设计好，那么数据库会有低的冗余度，不会造成资源的浪费，同时系统运行能够高效和稳定，相反，如果设计不合理，严重的时候会导致严重错误和最终系统瘫痪。因此数据库设计之前要充分考虑需求，只有把需求搞得清楚才能设计出好的数据库，才能保证数据库表之间的相关度良好，冗余度低，满足企业的需求，因为企业对数据库的操作次数是惊人的，只有设计好了概念结构，逻辑结构，再进行实现就容易得多，好的逻辑结构当然能保证好的物理结构，并最终保证数据库的合理和高效。
参考文献：
[1]史嘉权.数据库系统概论[m].北京：清华大学出版社，；
[2]沙洛韦.设计模式精解[m].熊节译.北京：清华大学出版社，；
采购管理毕业论文选题
基于企业信息系统集成的电子商务架构研究。
军区工程建设项目采购招标管理系统。
基于竞争性谈判的采购管理机制研究。
吉林飞利浦半导体有限公司供应链信息系统分析与设计。
电子采购系统中的管理因素。
中国第一汽车集团公司战略采购研究。
供应链管理环境下中油化建钢结构公司的采购管理研究。
面向对象的建筑器管理材决策系统。
政府采购风险防范与管理。
工程项目采购风险管理研究。
我国政府采购制度改革必要性及完善措施研究。
ibm采购(中国)有限公司采购及供应商管理新模式研究。
零售商业商品采购管理论文
摘要随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
关键词战略采购总成本双赢。
一、战略采购是先进的采购。
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低。
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系。
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力。
双赢采购的关键不完全是一套采购的.技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区。
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略。
(一)构筑采购战略。
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型。
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系。
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献。
[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8。
[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3。
[4]冯晖.供应链系统中供应商的选择和评估.现代管理科学，2004.4。
[5]徐广成.战略成本管理与企业价值链.财会研究，2006.9。
施工企业集中采购管理论文
大型钢铁企业往往经历了数年甚至几十年的运营，积累了丰富的经验，有了比较完整的采购管理制度。总的来看，当前的钢铁企业采购管理状况参差不齐，随着钢铁企业的不断发展与进步，很多不足也越来越明显。首先来讲，很多的大型钢铁企业并没有发挥有效的采购规模效益。为了满足企业的正常经营发展需要，这些企业的设备材料采购往往在数亿元左右，部分企业甚至达到几百亿元，大部分物资通常在经济发达的城市进行采购。常见的采购工作都是由大型钢铁企业的分公司、设备采购部或者项目工程部来完成。因采购规模的不经济性和总量的不确定性，很多大型钢铁企业不能使自身的资源优势发挥到最大，在价格谈判中处于不利地位，无法有效控制采购成本，使得采购成本偏高[1]。
1.2重复采购情况增加了库存。
由于一部分企业并没有实行统一的采购管理制度，很多内部的分公司与项目经理需要根据自身所承担的任务去采购设备，形成了管理的混乱和购买上的冲突。如型号基本相同的通用物品：行车、泵、阀门、备品备件，分子公司各自采购其各自的数量都不多，显然价格也比集中采购偏高。部分企业为了确保现场的安全生产，在库存上都留有一些余量，导致库存总量的过剩。很多企业的设备属于闲置不用的状态，这也就使得了大型钢铁企业中内部浪费了宝贵的运行资金，管理成本大大提升，造成严重的资源浪费和竞争力的下降。
1.3使用率和利用效率较低。
因大型钢铁企业内部缺少集中采购管理模式，重复的设备采购也使得设备超过了实际的工作需要。但内部调度上没有协调好，使得部分设备处于闲置或者半闲置的状态，尤其对一些为适应工程设计的要求而购置的特殊设备。据以往经验来看，很多的大型钢铁企业的设备使用利用率并没有达到百分之百，这也就代表了有一部分的设备处于闲置的状态，因此还存在较大的使用潜在空间。大型钢铁企业应在设备的使用率与利用率上进行精细化管理，解决资源不足与资源利用不充分的问题，使企业的整体运营规模不断扩大[2]。
1.4管理能力欠缺。
随着大型钢铁企业的经营规模正在不断扩大，因此设备的数量也在不断上涨，但管理设备的资源却显得明显不够，并且很多技术人员的数量也无法满足现场的管理需求，影响了大型钢铁企业的设备管理水平。并且很多企业内部的制度并不清晰完善，监管的力度也并不强，从各个方面均一定程度影响了企业的整体发展。
为了提升企业的成本竞争力，需要将设备集中采购管理制度进行有效的实践运用。首先需要提高企业内部对于设备集中采购管理的认识，目前很多的大型钢铁企业对于设备集中采购没有一个清楚的认识，盲目采取一些措施，虽然有一定的效果，总体还是非常混乱。对于设备集中采购的重视程度还需要进一步提高，但具体过程中存在较大的瓶颈。实际的困难源于对实质的认识程度不够。对设备的集中采购管理是为了杜绝重复设备的购置，保证设备的质量能够达标，提高使用效率，最终节约成本。公司相关的部门与管理人员需要提升对此方面的认识，推行大型钢铁企业的设备集中采购方案[3]。
2.2管理制度的完善。
因大型钢铁企业设备采购范围较广，需要完善的管理制度的介入。制度中应明确注明各个分公司所负责的项目与职能，将相关的责任进行清晰明确的划分，并将所需要的手续与程序明确制定，使得设备的集中采购管理运行规范化。在集中管理制度施行过程中，应有一定的灵活性，不能任何设备都采取集中采购的办法，应依照实际设备的需要情况进行规划。节约生产周期的总成本才是根本目的，可以说，集中采购管理制度的完善也有利于大型钢铁企业更好的发展。
2.3做好拟购设备的分析研究。
大型钢铁企业的设备采购需要的投资金额较大，占企业成本比例也较高，对企业利润的影响也大。对于设备的采购需要统一的安排，进行前期的采购方案策划，事先要做好可行性研究，对技术进行详细的分析论证。在此之前应思考权衡拟购设备是否技术先进可靠，能否为企业创造经济收益、是否符合国家的法律法规等等。并且需要研究设备能否在不同的工程中发挥不同的作用，并且要考虑重复设备的购置问题，使大型钢铁企业的资金利用发挥大最大化。
沃尔玛供应链体系是集中采购的典范，他们建立了高效的集中采购方式，而且第一家使用了卫星的方式对全过程信息化进行高端支撑。集中采购是个系统性工程，需要对一系列的产品进行及时的收集、分析、统计、计划。根据作者的多年经验，有几个关键点需要注意：(1)建立有效的集中采购的目录名单，包括产品、主要参数的信息，编制详细的物料代码。(2)对信息进行有效的跟踪、记录、管理，作者所在的公司采用了sap数据库软件系统，进行项目情况的全程沟通。(3)进行有效的供应商管理。进行集中采购供应商的质量是成败的根本，在社会化大体系的背景下，企业和供应商需要签订质量承诺协议。(4)建立供应商后评估和评价体系。在集团范围建立建立供应商的评估体系，对供应商的各种行为进行综合评价。(5)对物流进行有效、系统的管理。在大型钢铁企业中，物流占了整个成本链中的重要部分，特别是西部企业，物流本身就可以转为效益。物流仓库的重要性需要进一步加强。
任何单位通过严格控制各方面成本，特别通过集中采购降低工程、设备等采购成本。例如，表1为作者7-12月份收集的同类产品招标前后价格比较表，集中采购后采购成本低约15%-28.35%;甚至在植被绿化上，招标后比招标前的总价格降低了约45%，见表1。例如行车的钢丝绳从原来的6400元/吨降到降到4200元/吨，扣除因物价变化因素，采购后比采购前优惠率6.25%，对于通用物资，不同的规模意味着不同的话语权和价格。5结束语综上所述，大型钢铁企业的设备集中采购管理对于企业的经济收益来说十分重要，并且能保证钢铁企业的工程需要。但目前我国的大型钢铁企业内部的设备集中采购制度还存在极大的不足之处，解决其中的问题是我国相关部门应思考的首要问题。对钢铁企业的设备集中采购，对制度完善管理，并实际应用于工程建设之中，将极大程度改善我国钢铁行业的收益水平，并整体推动基础工业的发展，对我国的整体经济建设来说意义重大。
施工企业集中采购管理论文
[摘要]企业采购管理是供应链管理中关键的环节。本文分析了供应链模式对企业采购管理的重要影响，提出了供应链模式下企业采购管理要实施战略采购、推进采购信息化、以适时生产订单驱动采购、建立战略联盟等建议。
企业采购管理是供应链管理中关键的环节。我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为：“供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。现代企业在供应链管理模式的驱动下，积极主动优化企业采购管理，进而对企业的生产经营产生了深刻的影响。在供应链中，采购使得供应链的各节点之间的联系和依赖性进一步增强，对于降低企业的运作成本，提高企业竞争力起着越来越重要的作用。
一、供应链模式对企业采购的影响。
1。企业由为库存采购转变成为订单采购。在以往采购模式中，采购部门仅仅是执行生产部门确定的采购任务，目的也只是为了及时补充库存，防止库存缺货，而没有从整体上考虑生产、销售，容易造成库存积压，占用大量流动资金，甚至丧失市场机会。在供应链管理下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使企业采购得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。
2。企业从内部采购管理向外部资源管理转变。在供应链管理下，企业打破了原有的竞争界限，从内部采购管理开始向外部资源的管理转变，建立了一种新的.、不同层次的、精而优的供应商网络管理体系。企业根据自身情况选择适当数量的供应商，逐步优化网络结构，更多地参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，协调供应商计划，在资源有限的情况下达到资源共享目的，从而保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
3。企业从采购商品管理转变为整个供应链节点企业的共赢。在供应链管理环境下，企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被“横向一体化”模式所代替。围绕一个核心企业，形成了上下游企业战略联盟。采购商、供应商不再是单一的买卖关系，而是战略伙伴关系，共同分享库存的数据信息，有效地降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。
4。企业采购从单一的计算机运用转变为完善的信息系统。信息技术的全面发展，给物资采购带来了良好的契机，扩大了采购渠道，制约了采购风险。采购工作已经不是单纯的采购，而是基于完整的、健全的计算机网络信息技术的多重采购系统，大大提高了采购管理的效率。
1。实施战略采购。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力开展，以实现企业的远景计划。实施战略采购是企业适应环境的必然，是企业提高管理水平的内在要求，因而企业应当在供应链模式下进一步充实完善企业采购战略，充分利用外部资源，有效配置内部资源，提高企业的竞争能力。
2。加快采购信息化建设。采购信息化是企业运营不可或缺的重要组成部分，也是现代企业采购发展的必然方向。企业要利用信息和网络技术，积极尝试应用电子商务和erp等先进的管理系统，在企业内部搭建起采购管理信息网络平台，对企业采购全过程的各个环节进行管理。从而有效地整合企业资源，实现物流、信息流、资金流的统一，帮助供求双方实现信息共享，完成采购行为，降低成本，提高企业效益。
3。以适时生产订单驱动采购。随着供大于求的市场变化，企业必须转变观念，为订单而采购，减少库存。适时生产的订单驱动方式将使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，各个工序实现同步化生产，采购原材料直接配送到制造部门，减少采购部门的成本费用与库存积压，在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业要让供应链上的其他节点共享制造部门的信息，提高供应商的响应速度，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求有机协调配合起来，最终创造更大的竞争优势。
4。建立战略联盟。企业要与供应商之间保持长期的战略协作伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况、加强对供应商的业务培训，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商提高产品质量和性能，实现资源信息的共享，让供应商及时了解市场需求情况，迅速采取应对措施，简化采购流程，降低交易费用和采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。
供应链管理模式督促企业降低采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，以取得整体效益的最大化。因此，企业采购管理要适应供应链环境的要求，不断优化采购模式，最大限度地服务于企业的生产经营活动。
参考文献：
[1]康贤刚。供应链环境下企业采购模式优化研究[j]。财会通讯，，（6）。
[2]叶志阳，谢林海。供应链管理下的采购管理策略研究[j]。商业文化，，（2）。
[3]李承赞。浅析供应链下中小企业采购管理[j]。科技信息，2010，（25）。
施工企业集中采购管理论文
摘要：本文主要讲述供应链管理基本状态，简单的分析了在供应链的角度上，我国电力企业物资中存在的一些问题。在不断发展的如今，我国的电力企业供应链管理也在市场上获得了一定的竞争力。在电力市场的不断改革以来，需要把电力企业和供应链的之间的特点结合起来，并且做出不断的改进与创新，不断的增加有关供应链方面的人才，加强企业网建设，不断的完善出相关电力企业供应链方面的措施及对策。
关键词：电力企业；供应链；企业管理与措施。
供应链的管理是种信息化、综合化、集成化的管理思想，供应链在现代的物流产业中直接促进一体化物流服务的生产与发展。因为，电力企业拥有独特的经营手段，使得供应链的系统能给物资提供有效地解决方法。本人通过对电力企业供应链管理的现状以及以后的发展做出如下分析，希望能给我国电力企业供应链以后的发展提供建议。
现如今，供应链已成为我国最为新型的管理理念，同时也受到了各界的重要关注。在供应链的管理过程中，不只有物料的流动，还有资金与信息的流动。简单的说，整个供应链的流程包括采购、供应、再流向需求端(客户)物流。同时，这也是有计划的操作供应链的整体系统的优化、协调、控制等相关的各项活动，其中主要的重点就是达到需求端(客户)的要求，将需求端(客户)所需要的货物，将货物在准确的时间内，确保货物的数量要求，同时保证质量，一流的服务态度，直到交至需求端(客户)，同时也将成本降到最低。
二、电力行业供应链的特点。
供应链管理主要是利用物流、资金流、信息流的主要掌控，对主体的交易进行计划、组织、沟通、协调的形成一体化的管理过程，在管理过程中，最基本的管理目标后就是建议的成本，和对需求端(客户)均衡的服务水平，将供应链中的优势进行整合，并将供应链的整体重新配置，促使供应链整体合力发挥其作用，将物资采购与其他业务进行统一管理。一直以来电力行业都属于由国家控制和垄断的公用事业，这是种垂直一体化的垄断。相关供应链的采购链方面最普通的电力企业采购链主要包括需求链、采购链、供给链、运输链、仓储链等多个链节，由于，链长节的原因导致了链节权归于不同的产业主体，在客观主义角度来讲，以上的链节之间增强了管理的难度与复杂性。
三、电力行业改革后供应链管理会产生的影响。
1.垂直一体化垄断。
在电力行业改革的过程中，主要的重点核心就是打破垄断机制，其中，很多家公司都被垄断了，由于被垄断的供应链上的各个环节，致使环节的分解，因此，引来许多的参与者与竞争者，在这样的情况下，产品的价格也得到了调节。更合理的分配利润，使整个电力行业的运行利益最终得到有效提高的目的。由于，相关供应行业门槛的降低，因此，引来很多有关的参与者，以此打破了之前被垄断的局面，供应业务就变成了竞价的环节。
2.物资管理的影响。
电力企业物资供应管理中，多数零库存管理属于伪零库存类型。为了提升电力企业中资金的使用效率、降低库存物资的运输成本以及存货量，经常会运用零库存管理理念，在电力企业的要求下将物资原料由供应商送到指定的地方，资金的流向方面应按照实际的消耗成本进行计算，物资供应商拥有路存的所有权，而电力企业拥有库存的管理权与决策权，在这种管理理念下，来及时地提供物资供应。但是，其中维持运营和财务费用主要由供应商持有，电力企业需要承担的将是消耗后计入企业财务成本费用中的'一部分，用此类方式实现原材料库存管理的目的。
四、电力企业中相关供应链管理的对策与有效措施。
1.对组织结构设计的改进对策。
现如今，我国的供应链管理是种新型的管理理念。供应链管理的生产是需要有相关组织保障的，面对着巨大的挑战下，原有的供应链结构已经不能满足现代化的供应链的管理需求。所以，需要按照计划将原有的供应链组织进行改革，升级原有的管理激励机制，确保供应链管理更好的实施与应用。将供应链管理建立新的流程，新组织与传统的供应链管理相比，其中也具有一定的区别，建立不同的供应链管理形态，促使改革后的供应链以不同的方式出现，其中主要的重点也在于所运用的措施。
2.引入与培养供应链的管理人才。
因为各方面的不断影响下，相关的电力企业已经严重的缺少供应链管理方面的人才，供应链方面主要缺乏的人员部门有物流、采购、库存管理等多数有关生产方面的主要人才。建立供应链管理方面人才知识方面的培训，运营方面也需要具备相关的专业人才。在供应链中，物流是其中的主要组成部分，主要是根据需求端(客户)的要求为基础，对货物、服务和相关的信息制定计划、执行与流程的控制。根据事物不同管理职责，供应链管理具体包括有主管、管理人员、流程优化、供应链分析等相关的专业人员。
五、结束语。
随着电力市场的不断改革，在未来的电力市场竞争中如何才能获得优势，如何确保电力市场的可持续性发展是当前的首要任务。现如今，我国的电力企业供应链管理也有了在市场上竞争的能力，如果想要不断的升级与发展，就应当一直保持水平与能力的提高，现代的管理理念能够保证传统企业竞争力有效的提高，改革传统的保守思想，以市场要求为重点，为供应链的更好发展做出更大的努力，其主要目的也是为了能达到需求端(客户)的要求标准，在不断发展的基础上，更好的保障我国的发电企业供应链在市场上的稳定地位。
作者:钱隽单位:上海电力股份有限公司。
参考文献：
施工企业集中采购管理论文
自我国改革开放以来，市场经济为主导的经济发展模式占据了重要地位，在市场经济发展竞争日益激烈的现代化城市经济模式中，质量管理的理念自我国加入世界贸易组织后就有了全新定义。20后我国逐步进入国际市场的舞台，掌握国际市场的变化规律，按照欧洲贸易标准及质量规定生产产品，严格控制进出口商品的质量标准。企业生产与销售都依赖采购原材料，从而进行循环经营，企业采购管理模式的创新有利于企业的长期发展，随着市场环境的变化，企业动态调整企业采购管理模式，对推动企业的发展具有很好的帮助。在质量管理上，我国最早引用的质量管理相关内容就是iso认证体系，年我国加入世界贸易组织，iso体系便得到应用，并且沿用至今，对我国进出口贸易的十几万中商品进行质量监控。企业的发展离不开市场、离不开产品质量，企业严格执行质量监督管理条例，把握质量管理体系，是对企业未来发展的负责，可以帮助企业发展提供可持续发展动力。因此，采购管理需要认真负责的检验每一项产品的规格与细致分类，对产品质量进行认真负责的判断，对原材料进行划分，提出问题，完善采购制度，确保企业的采购安全，实现企业的稳定发展。
采购管理制度是指以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作的效率，我们必须建立健全多种采购管理制度，以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务的要求。
建立企业采购管理制度，可以明确各岗位、各环节的责、权及相互关系；明确采购人员的业务操作要求，从而有利于加强考核；有利于在采购部门贯彻按劳分配制度，有利于激发职工的责任感与事业心。值得提出的是，采购管理制度作用的发挥是建立在采购制度本身科学性的基础上的，为此，企业采购管理制度应体现以下几个方面的特点：第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出来的，采购制度也不例外。制度不是上级的口头命令或要求，口说无凭，应以文字的形式固定下来，作为大家共同的行动纲领，对任何人、任何采购活动均起规范作用。文字化的采购制度可以张贴起来，也可以打印成册，分发给每一个采购人员，要求大家领会其内容，自觉地按采购制度要求自己。第二、严肃性，采购管理制度一旦确定，采购人员应不折不扣地执行，只制定制度而不加强执行与实施的监督，这样的规定、制度是毫无价值的。在实际运作中，对违反制度的采购人员应有相应的制裁措施，应提倡采购制度的严肃性。第三、协调性，采购管理制度要注重各部门、各岗位之间的协调，把上下级工作、前后环节工作有机地协调与联系起来，以体现集体利益。
2企业采购过程中存在的问题。
2.1供应商失责问题。
根据调查，企业内部查采购部质量目标及策划，“完善供应商管理体系，加强采购及供应商管理，制定及完善采购部管理制度和供应商信息保密制度”，但制度无签字、审核，仍为起草稿，这说明企业内部的供应商管理信息并没有更新；新供应商开发管理办法要求按照公司合格供应商各种资质，并对其进行审核，资质审核合格后由采购部负责组织生产部、质管部和研发部联合现场评审，电缆线芯供应商天津帝缘，供应商编号29081，按照企业内部信息核对，供应商为20新开发供应商，但不能提供供应商审核及评审记录；查采购部合格供方名录，还没有对供应商进行评价。
2.2数据分析问题。
2.3供应商规定的控制程序操作性差，缺乏激励问题。
由于对各环节的作业标准和要求不明确，导致文件的可操作性差，部分环节由于缺乏具体的作业标准而无法执行。在合格供应商引入申请环节，采购部门按照文件的要求，在新供应商引入之前向认证部提出合格供方引入申请，由认证部审批后安排审核。但文件没有对审批的标准进行明确，造成目前公司的某一个物料的合格供应商一般都在4家以上，不但没有增强价格和质量的谈判力，反而使得公司物料的采购分散，加之我公司生产规模本来就不大，更削弱了公司对供应商的谈判力。
2.4《采购控制程序》执行问题。
《采购控制程序》规定了公司从接到产品生产计划、采购需求计划、采购计划、直到物料采购到厂的全过程流程。对于生产计划如何形成采购需求、采购需求的汇整、以及采购计划的编制和审批均没有在文件中得以规定，文件仅对这些流程进行了描述，而并没有明确作业的要求，订单量通常无法与现有库存量和生产需求数量保持一定程度的符合，加之没有上限限制，采购量经常大大超过生产需求而导致大量的库存积压或生产待料的状况。采购计划的要求因在文件中只有描述，而并没有设置有效的审批和监控环节，也促成了前述状况的发生。
2.5采购环节的过程结果指标缺乏合理性。
对采购部的考核指标为物料采购不及时次数、材料进厂交验合格率，而在公司设计的部门职责中，采购部不负责合格供应商的评估以及供应商的考核管理工作，而仅有权调配供应商的采购额度，因此，采购部无法为因供应商无法得到客观的评估、以及没有得到有效的考核而未能使得供应商在产品质量上得到应有的压力负全部责任，因此，将材料进厂交验合格率单独作为采购部的考核指标是不合理的。
3导致采购存在问题的原因分析。
3.1基层领导的作用没有得到充分发挥。
企业领导往往从企业自身的发展要求出发，高度重视质量管理体系的建立。从质量体系建立之初到运行，在人力资源、财务支出、运行环境上都给体系的建立打好了坚实基础。他们对体系建立适用的标准和体系文件都有一定的认识和理解，都有意识地按照体系要求有效地管理企业。
3.2夸大内审员的作用。
内审员是贯标和建标的第一批人员，是建立、实施、保持、提高管理体系运行效果的骨干力量，对体系运行起监督作用，对管理体系的保持和攻进起参谋作用；在第二、三方审核中起内外接口作用；在推标、建标过程中起桥梁、纽带作用；在体系的实施中起带头作用。但质量管理不是内审员一个人的事情。
3.3信息沟通不畅。
管理体系本身就是职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分，根据归口业务的范围和体系文件的规定，以电话、直接交流、开会等方式进行信息传递，并做好相应的记录或证据的获取。
3.4培训不到位。
质量管理体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业质量管理模式，在实施的过程中，真正体现了全员参与的原则，体现了管理不漏项、事事有人管、人人都管事、管事有绩效、时时在提高的原则，因此质量管理体系的运行绝对不是哪一个人的事情，必须通过全方位、多层次、全过程的培训，人人养成经营、管理、工作离不开管理体系，管理体系时时指导企业经营、管理及其他工作的自觉意识，这是管理体系有效运行的第一保证。
3.5考核指标不清晰，奖惩不到位。
质量管理体系建立之初，必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求，制定细化的考核标准，并根据考核的结果进行相应的奖罚，将是体系运行的有力保证。经过访谈，发现各部门业务人员对质量体系运行中出现的问题有过质疑，也向企业管理部门或相关领导有所反映。人为因素固然是体系运行的主要阻力，但由于很多问题是公司现有质量管理体系程序设计跟不上公司发展变化导致的，是职责权限分配与程序设计未适当匹配造成的，仅仅依靠支持性活动来提高质量管理水平是不可能做到的。企业要根据采购状况判定采购产品标准，结合iso9000持续改进的要求，提出对公司质量管理体系进行程序改进的时机已经成熟，而且势在必行。
4.1完善采购的准备工作。
在采购的初期，要完善采购准备工作的各项细节，处理好采购前期准备工作，以实现对采购工作的认真负责，将职责落实到位。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购买加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：a.供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。b.采购与委外加工统计（进度跟踪统计、建立档案，计算成本）。c.价格分析（对原材料价格分析，调整库存成本）。
4.2采购程序的改进。
第一，采购需求分析企业在采购过程中，根据生产数量判断采购需求数量，在采购需求分析过程中，应该先根据公司产品与煤矿机械控制装置制造具体规模确定企业的生产能力与资源缺口情况，分析采购需求状况。其中采购需求应该根据研发的具体情况与上一次生产情况作为判断经验，并考虑一系列相关的技术因素，对采购产品的相关信息与产品的技术因素进行判断，了解具体影响，同时加强与技术、生产以及质量相关的内容，保证采购过程中的可行性与稳定性。第二，采购重要性分级gjb9001a-2001标准，采购过程中的具体要求要保证企业的具体应用情况，根据供应方的具体供应数量，开展采购的产品质量控制也要根据具体采购的产品进行定位和判断，依据产品质量特性以及采购中对企业产品影响力进行判断，了解企业的采购行为。一般将采购等级划分为：
（l）a级：关键物料：具有关键特性的外购物料。
（2）b级：重要物料：具有重要特性而不具有关键特性的外购物料。
（3）c级：一般物料：具有一般特性而不具有关键特性、重要特性的外购物料。第三，采购质量控制文件的制定采购质量控制文件的内容是文件发展的具体依据，针对采购的重要特性以及企业的采购过程中存在的问题，企业要针对采购活动拟定重要计划，针对不同类别的采购确定不同质量和方式的采购策略，制定分级管理办法与职责管理防范，制定详细的采购质量控制计划内容。企业需要根据现有情况做出采购计划，应对现有的采购控制程序做出改进，除明确规定选择、评价和重新评价供应商的准则、内容、程序以及规定企业相关部门的质量控制及协调职责；规定采购的技术要求、监视和测量规程及适用的范围；还应该对新研制采购器材做出规定。其次，采购部门应与相关供应商进行沟通，确保其及时完全理解这些要求。并对采购文件的准确性、完整性进行审查和批准，根据正式批准的采购文件进行采购进行控制协调。第四，供应商选择及供应商管理策划成立供应商评价组，由采购部牵头，召集包括设计、计划、采购、生产、质管方面的人员，对现有供应商进行分类和评价。关键物料向战略型供应商采购，重要物料向合作型供应商采购，一般物料向市场型供应商采购。
4.3采购的信息化升级。
在采购工作中，加入信息化内容，加入erp信息化管理系统。制定erp编码规则，即设备、备件、材料的编码规则，机旁备件管理业务与erp系统结合，实现系统中设备部库房发货自动到各作业部指定的机旁库存地，大大提高煤矿机械生产设备旁备件入库效率，同时借助系统完成机旁备件库存价值时时统计功能；检修计划实现erp系统提报。根据erp具体生产数量需求，市场需求制定实际的采购计划，并动态跟踪调查。实现了检修计划在erp系统中创建、更改和审批的功能，并在erp系统中实现各项检修计划费用指标和实际发生的定期对比。主要表现在以下部分：第一，主生产计划它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。第二，物料需求计划在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需采购多少、生产多少、加工多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。第三，能力需求计划它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4.4加强文化建设，完善采购制度，保证采购产品质量。
在企业内部要加强文化建设，完善采购制度，确保质量文化的建立，需要管理层的重视与参与，管理层的观念，工作行为都会影响到下面每一位员工，管理层必须树立正确的质量观，对于质量文化在公司的建立予以高度重视，奖励质量创新行为，并尊重员工的主体意识，充分肯定员工在质量活动中的主人翁地位，让员工自觉地为公司质量水平的提高努力工作。在日常工作中，企业可以多举行一些质量活动，使管理层和公司全体员工意识到质量是公司的生命线，营造出人人关心质量的良好氛围。在弘扬质量文化，进行质量教育的同时，质量管理制度也不可忽视，完善的机制可以形成一种无形的约束力量来制约员工的行为，以保证工作服务的质量，这样质量文化的建立才有坚实的基础。同时，我们也要注意将质量管理制度与is0/iec17020的体系标准要求有机衔接起来，避免出现“两张皮”现象。
零售商业商品采购管理论文
随着互联网、erp、电子商务等信息技术的广泛应用，企业的竞争模式发生了根本变化，目前市场竞争已由单个企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争。供应链上各个环节的企业通过信息技术可以实现信息和资源的共享和相互渗透，达到优势互补的目的，从而能更有效地向市场提供产品和服务、增强市场竞争能实力。对于一个制造型的企业而言，从原料来源地到成品需要地的货物、服务及相关信息有效率、有效益的正向或反向流动、进行计划储存、执行与控制，以满足顾客要求。人工管理物流是一项要求高速、精确且过程复杂的工作，使用数据库管理系统，可以极大的简化物流管理的环节，提高物流管理的效率。如何设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难的问题，通过培训，对如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力，现代库存管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代库存管理系统的理论与方法，提高库存控制人员的管理水平。
设备竣工文件采购管理论文
就核电设备采购工作而言，前期主要以设计输入信息设备招投标为采购进度控制管理的主要影响因素。相对于采购计划而言，设计输入是其开展的起点，同时也为设备招投标创造了必要的前提。启动采购工作后，包括技术条件、规格书以及设计图纸在内的各类设计文件输入延误、变更或者缺省均会导致设备招标工作滞后或者导致招标环节技术澄清所需时间延长，若设计变更量较大则会导致后续采购工作难以有效开展。在采购进度控制中，设备招投标是首要环节，我国于开始实施《中华人民共和国招投标法实施条例》，详细规定了招投标各环节，并予以更严格的监管。能否高效率编制招标文件、合理发布招标信息、招标时限是否符合既定要求、开评标与定标操作是否符合规范等均会在很大程度上影响招标进度，导致整个采购进度受到影响。
1.2设备制造环节。
现阶段核电设备采购按照技术输入方式不同共分为两种，即图纸采购以及规格书采购，其中图纸采购仅仅是按照招标设备图纸进行加工制造，而规格书采购则要求供应商结合设备接口信息以及技术规格书自行设计设备图纸，然后由设计院负责审查。供应商在这两种采购模式下均需要在前期消化技术信息，提交采购技术文件、质保文件和各类工艺文件，遵循核电设备设计要求制造相关设备，并符合核电设备质保体系。采购方应对上述文件进行严格审查，确认合格无误后方可开工制造。在此过程中，供应商能否高效率提交文件并确保质量、采购方能否高效率审查文件都将对设备开工制造时间产生重要影响。设备制造环节对于采购进度和采购计划是否相符具有最为重要的影响。核电设备制造工作对原材料要求极高，其制造过程应严格遵循并接受既定质保体系控制，应使用具备可追溯性的材料。倘若未能及时察觉某一环节中潜藏的问题，一旦暴露，则后续处理将是一个漫长的过程，并且对设备采购进度造成较大影响。笔者该环节延误的主要影响因素包括原材料未及时到货、技术储备以及制造装备不足、制造过程不符合项的出现以及产能制约等。
1.3运输环节。
设备制造完成需要经过运输、现场交货后方可应用于工程建设，而未按照要求包装设备、缺乏超限设备运输路径、天气影响而导致海运设备延误、进口设备报关延误等因素均会对设备运输造成不良影响。
施工企业集中采购管理论文
摘要：随着经济的快速发展，企业间面临着越来越激烈的市场竞争，企业的效益成为衡量企业成功与否的重要因素之一。从目前的市场情况来看，信息越来越趋于对称，很多企业想要通过销售的方式使利润不断增加已经变得越来越困难。因此，降低生产上的成本就显得格外关键。在我国的大型钢铁企业中，集中采购管理是比较薄弱的一个环节，想要在激烈的市场竞争中立稳脚跟，就需要降低设备的采购成本，对企业的设备采购进行集中优化管理。通过成立集中采购部门，或者选择规模化统一采购，有效降低采购成本。大型钢铁企业的总部通常是整个供应链的核心，设备的集中采购管理对于企业的竞争力和可持续发展有着重大的意义。文章将结合实际情况，对大型钢铁企业设备集中采购管理进行思考分析，以此完善我国大型钢铁企业的采购系统建设。
采购管理的论文
石化工程项目建设时，建设方为降低成本提高经济效益，需要合理控制项目采购管理成本，进一步降低材料采购风险，促进石油化工企业竞争力的提高。本文中笔者结合实际分析石油化工工程项目材料采购管理中如何有效展开成本控制工作。
参考文献：
[1]宋绍华.石油化工工程项目采购管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.(08)：24.
[2]田建平.石油化工工程项目采购管理中的成本控制[j].化工管理.(18)：45.
[3]王磊,司训练,赵小团.石油化工工程项目材料采购管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
施工企业集中采购管理论文
大型钢铁企业往往经历了数年甚至几十年的运营，积累了丰富的经验，有了比较完整的采购管理制度。总的来看，当前的钢铁企业采购管理状况参差不齐，随着钢铁企业的不断发展与进步，很多不足也越来越明显。首先来讲，很多的大型钢铁企业并没有发挥有效的采购规模效益。为了满足企业的正常经营发展需要，这些企业的设备材料采购往往在数亿元左右，部分企业甚至达到几百亿元，大部分物资通常在经济发达的城市进行采购。常见的采购工作都是由大型钢铁企业的分公司、设备采购部或者项目工程部来完成。因采购规模的不经济性和总量的不确定性，很多大型钢铁企业不能使自身的资源优势发挥到最大，在价格谈判中处于不利地位，无法有效控制采购成本，使得采购成本偏高[1]。
1.2重复采购情况增加了库存。
由于一部分企业并没有实行统一的采购管理制度，很多内部的分公司与项目经理需要根据自身所承担的任务去采购设备，形成了管理的混乱和购买上的冲突。如型号基本相同的通用物品：行车、泵、阀门、备品备件，分子公司各自采购其各自的数量都不多，显然价格也比集中采购偏高。部分企业为了确保现场的安全生产，在库存上都留有一些余量，导致库存总量的过剩。很多企业的设备属于闲置不用的状态，这也就使得了大型钢铁企业中内部浪费了宝贵的运行资金，管理成本大大提升，造成严重的资源浪费和竞争力的下降。
1.3使用率和利用效率较低。
因大型钢铁企业内部缺少集中采购管理模式，重复的'设备采购也使得设备超过了实际的工作需要。但内部调度上没有协调好，使得部分设备处于闲置或者半闲置的状态，尤其对一些为适应工程设计的要求而购置的特殊设备。据以往经验来看，很多的大型钢铁企业的设备使用利用率并没有达到百分之百，这也就代表了有一部分的设备处于闲置的状态，因此还存在较大的使用潜在空间。大型钢铁企业应在设备的使用率与利用率上进行精细化管理，解决资源不足与资源利用不充分的问题，使企业的整体运营规模不断扩大[2]。
1.4管理能力欠缺。
随着大型钢铁企业的经营规模正在不断扩大，因此设备的数量也在不断上涨，但管理设备的资源却显得明显不够，并且很多技术人员的数量也无法满足现场的管理需求，影响了大型钢铁企业的设备管理水平。并且很多企业内部的制度并不清晰完善，监管的力度也并不强，从各个方面均一定程度影响了企业的整体发展。