当我们有一个明确的目标时，我们可以更好地了解自己想要达到的结果，并为之制定相应的计划。怎样写计划才更能起到其作用呢？计划应该怎么制定呢？以下我给大家整理了一些优质的计划书范文，希望对大家能够有所帮助。
考核指标工作计划 房地产绩效考核指标篇一
部门工作计划完成率 | 确保部门工作目标的有效 实现. | 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降5%扣除 分值的10%，完成率低于 60%，则该项为零分 | ||
关 键 职 能 的 完 成 质 量 | 资 金 管 理 | 融资工作 | 与银行保持良好关系，为公司开拓融资渠道，解决公司项目融资需求。 | 发生工作失误一次扣除分 资值的10% |
资金调度 | 及时、准确掌握并反映公司 资金状况，做好银行及时还 款工作；统一管理公司资金 和资金内部调度。 | 安排合理，保证较高的资金 使用效率。 | ||
成 本 控 制 | 管理成本 | 按制度审核公司各项成本 费用支出 | 违反公司成本管理规定或 差错一次扣除分值的10% | |
会 计 业 务 | 会计核算 | 按会计制度核算准确、审核无误，帐务处理无差错 | 出现差错一次扣除分值的10% | |
会计信息 | 按会计制度和有关部门及公司领导要求及时提供财务报表及出具财务分析 | 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%；出错一处扣 除分值的10% | ||
工资发放及社会统筹部分缴纳 | 根据综合办公室及营销中心提供的工资调整依据及时制作工资表并发放。工资发放日标准为每月8日、15日。根据综合办公室提供的社险缴纳变动表单准确、及时申报统筹部分。 | |||
财务审计 | 按公司要求协助做好内部 审计 | 未协助做好内部审计扣除 分值的50% | ||
按公司要求做好税务等相 关部门的检查工作 | 未按要求做好相关工作每 次扣除分值的50% | |||
符合公司内部审计要求，在 内部审计中无问题发现。 | 在审计中发现问题视情扣 分 | |||
合同财务条款审核并参与会签 | 就相关的财务问题对重大合同提出建设性意见 | 因合同中已经审核并已采 纳意见后的财务条款不当 给公司造成损失[否决性指 标] | ||
管理财务档案的严格度 | 有效执行管理制度，保证财 务档案的妥善保管 | 财务档案遗失一次扣除分 值的20% | ||
内部管理 | 做好对部门内其他成员的 指导和考核，保证部门工作 的有效性 | 部门内成员工作出错，则按 照与该成员相同标准扣分 | ||
上级临时交办额外工作 | 按公司领导要求完成 | 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 | ||
遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公 司的规章制度。 | 发生违反规定事件，一次扣 除分值的10% |
考核内容 | 业务目标 | 评分标准 | ||
工作计划完成率 | 确保岗位工作目标的有效实现 | |||
关 键 职 能 的 完 成 质 量 | 会 计 业 务 | 会计核算 | 按会计制度核算准确、审核无误，帐务处理无差错 | 出现差错一次扣除分值的10% |
会计信息 | 按会计制度和有关部门及公司领导要求及时提供财务报表及出具财务分析 | 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%；出错一处扣 除分值的10% | ||
财务审计 | 按公司要求协助做好内部 审计 | 未协助做好内部审计扣除 分值的50% | ||
按公司要求做好税务等相 关部门的检查工作 | 未按要求做好相关工作每 次扣除分值的50% | |||
符合公司内部审计要求，在 内部审计中无问题发现。 | 在审计中发现问题视情扣 分 | |||
管理财务档案的严格度 | 有效执行管理制度，保证财 务档案的妥善保管 | 财务档案遗失一次扣除分 值的20% | ||
上级临时交办额外工作 | 按公司领导要求完成 | 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 | ||
遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公 司的规章制度。 | 发生违反规定事件，一次扣 除分值的10% |
工作计划完成率 | 确保岗位工作目标的有效实现 | |||
关 键 职 能 的 完 成 质 量 | 出 纳 业 务 | 现金收付凭证的审核力度 | 保证现金收付凭证编制准确、合规 | 审查确认后的现金收付凭证仍出现问题，出现差错一次扣除分值的50% |
支票、汇票开具及保管 | 保证票据开具准确无误，并保管稳妥 | |||
现金收付准确性 | 保证现金收支准确无误 | 出现差错一次扣除分值的50%（除财务管理制度规定的赔付外） | ||
财务审计 | 按公司要求协助做好内部审计 | 未协助做好内部审计扣除分值的10% | ||
按公司要求做好税务等相关部门的检查工作 | 未按要求做好相关工作每次扣除分值的10% | |||
符合公司内部审计要求，在内部审计中无问题发现 | 在审计中发现问题视情扣分 | |||
管理财务档案的严格度 | 有效执行管理制度，保证财务档案的妥善保管 | 财务档案遗失一次扣除分值的20% | ||
上级临时交办额外工作 | 按公司领导要求完成 | 没完成一次扣除分值的10%，拖延一次扣除分值的5%。 | ||
遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公司的规章制度。 | 发生违反规定事件，一次扣除分值的10% |
工作计划完成率 | 确保岗位工作目标的有效实现 | ||
关 键 职 能 的 完 成 质 量 | 项目成本控制的有效性 | ||
工程预决算、招标标的审核编制的及时性、准确性 | 保证招投标或非招投标项目公正、合理、有效 | 预、结算审核是否按招标文件工程合同的规定及相关法律法规进行。是否按规定时间进行预、结算。 | |
参与合同、联系单、工程款支付审核会签，对相关的问题所提建议的合理 性 | 就相关的问题对重大合同、联系单、工程款支付提出建设性意见 | 在合同、联系单、工程款支付中涉及工程量、工程造价条款会签中是否符合法律、行业及公司相关规定。 | |
参加招投标商务评标工作 | 就商务标中的报价提出建设性意见 | 审核过的商务标条款中涉及工程造价部分的内容符合理性、可操作性。 | |
参与材料价格的确定 | 就大宗材料采购的报价进行科学分析，提出分析报告 | 所出具的分析报告具有一定的合理性、可行性 | |
内部管理 | 做好对部门内其他成员的指导和考核，保证部门工作的有效性 | 部门内成员工作出错，则按照与该成员相同标准扣分 | |
上级临时交办额外工作 | 按公司领导要求完成 | 没完成一次扣除分值的10%，拖延一次扣除分值的5%。 | |
遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公司的规章制度。 | 发生违反规定事件，一次扣除分值的10% |
工作计划完成率 | 确保岗位工作目标的有效实现 | ||
关 键 职 能 的 完 成 质 量 | 材料、设备、新材料等信息资料的收集、分类、保存的及时性 | 资料收集、分类、归档不超出计划规定的时间;对已选用的产品资料、样品及时封存，不得遗失。 | |
项目采购计划制定及执行的准确性、科学性 | 推动项目采购工作的顺利进行 | ||
邀标单位选择的公正性、合理性 | 选择好的邀标单位是确定最终供应商的基础 | 选择邀标单位是否公平、公正、公开 | |
采购执行过程中的严肃性、严格性 | 保证采购按照合同约定的内容进行 | 采购过程是否以公司利益为先的原则执行 | |
进行采购合同谈判的科学性 | 保证采购合同的科学、合理 | 采购过程是否以公司利益为先的原则执行 | |
对材料设备供应商进行初审、考察以及评价考核的客观公正性 | 对供应商的初审、考察不出现有失公正之处；客观评价考核供应商，以保证采购执行过程中不出现大的差错。 | ||
监督材料设备采购合同履行的力度 | 保证供应商按照合同履行义务 | ||
内部管理 | 做好对部门内其他成员的指导和考核，保证部门工作的有效性 | 部门内成员工作出错，则按照与该成员相同标准扣分 | |
上级临时交办额外工作 | 按公司领导要求完成 | 没完成一次扣除分值的10%，拖延一次扣除分值的5%。 | |
遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公司的规章制度。 | 发生违反规定事件，一次扣除分值的10% |
工作计划完成率 | 确保岗位工作目标的有效实现 | ||
关键 职能 的完 成质 量 | 土建工程预、决算审核的及时性、准确性 | 保证公司进行有效的成本控制 | 预、结算审核是否按招标文件工程合同的规定及相关法律法规进行。是否按规定时间进行预、结算。 |
土建工程进度款审核的准确性 | 就土建工程款支付进度提出建设性意见 | 在土建工程进度款支付中涉及工程量、工程造价等核算和审核是否符合法律、行业、公司相关规定。 | |
上级临时交办额外工作 | 按公司领导要求完成 | 没完成一次扣除分值的10%，拖延一次扣除分值的5%。 | |
遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公司的规章制度。 | 发生违反规定事件，一次扣除分值的10% |
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考核指标工作计划 房地产绩效考核指标篇二
1.项目提出与规划。需要与 leader 以及相关产品同事一起决定产品的形态、明确核心功能和目标人群、划分项目周期和各部门之间的分工。期间伴随着项目的前期调研（功能需求性验证、必要的数据采集等）以及竞品分析等工作。
2.项目设计与开发。产品经理完成产品需求文档、制作产品原型。根据分工配置，交互设计师、视觉设计师、研发工程师依次同步跟进。期间产品经理负责人员、资源协调以及各项沟通，并且根据需要及时调整产品方向。
3.项目测试与验证。当项目初步完成后，进行内部测试与范围性外部测试（abtest），期间伴随着 bug 修复和细节调整。在 btest 过程中对产品模式进行验证，及时调整策略。
4.项目上线，运营与维护。项目正式上线，产品运营、维护以及及时进行版本迭代。
这么多的流程，产品经理需要和多少方面进行沟通？
我将同事们大概分成四个部分：leader、产品设计、研发和运营。
好的 leader 是一个项目成功的一半。这里的好，特指个人魅力和决策力，前者能够凝聚团队，而后者则可以提供持续的执行力并且保证项目方向靠谱可行。在与 leader 沟通的过程中，明确产品需求是非常重要的，我强烈建议所有的沟通之后都要以文档的形式确定下来，包括产品的功能和定位等。误区常常发生在仅仅凭借口头沟通，需要用的时候才想起来靠记忆去回忆，往往导致信息传递错误。
而在其他环节，产品经理也需要按时、及时地向 leader 汇报项目进度，准确引入决策。如果 leader对技术和产品有想当的经验，可以和他一起讨论；如果他对某一方面不是很了解，则客观地将介绍清楚。
其实我写这篇文章的来源，就是最近工作中与设计师们的交流。我自己在团队中除了产品经理，还承担交互设计的工作，对接视觉设计师。来回接触了三四个设计师，生为理工科出身的我在与艺术相关专业同事的沟通中发生了不少的碰撞，也收获了不少的经验。理工科思维行事更注重流程，相对来说比较死板，一个功能是什么样是前期就已经决定的，工作应该按照规划来推进；但是设计师不同，他们的工作需要创意、更具灵性，而优秀的设计师本身也是如此。因此在沟通中，经常发生这样的情况：设计师将原型稿完全修改，增加了很多炫酷的效果和设计风格，甚至在我看来影响了功能和交互易用性。刚开始处理这样的情况，我们互相不理解，设计师认为我太死板，原型沉闷并且没有创意，而我则认为视觉设计不应该掩盖功能和易用性的需求。另一方面，我们常常互相纠结于自己所在乎的方面，设计师会对一个按钮的样式与摆放思考整整一个晚上（而我认为早就差不多了），而相反地我觉得某一处需要突出，设计师却觉得这里已经是最完美的呈现。
怎么解决这些问题？我的技巧有两点。
首先，以产品本身为探讨核心。这要求我们遵循产品文档，事先就确定好设计的重点以及脉络。在动手之前，就应该先说清楚哪些方面是必须要注重的、哪些方面又是需要创意和发挥的。在沟通过程中，万万不能因为话不投机转而互相抱怨，互相指责（我就在之前发生过与设计师互相争执的情况，非常不应该），项目本事才是团队合作的动力和目标。
其次，尊重互相的专业和思想。现在工作时，设计师提出了一个创意设计，如果我觉得不应该放在这里位置，我不会直接地否定，而会『建议』设计师保留这个设计但是挪到其他更适合的位置。创意对设计师而言非常重要，也非常值得珍视，对设计创意的否定经常激发矛盾，让设计师感觉努力被白费。
所以，做好前期规划，做好中期沟通，做好后期反馈，可以大大减少设计师返工的概率，可以让合作双方互相理解。
我真的很庆幸自己在某种程度上『文理兼备』，尤其是当我刚刚和设计师讨论完扁平化和项目 vi 之后，马上打开另一个窗口和研发同事谈论服务器接口和安卓兼容性。研发工程师以解决问题为最终目的，他们在乎的是，通过什么方式去完成，以及工作量有多少。在工作中，我充分信任团队的工程师，提出合理可行的需求并完全交给他们去做。另一方面，当他们遇到困难，我也可以一起投入解决，或者申请资源调度。因此我真的很不同意之前文章中一些朋友的评论，认为产品经理不需要多么深入技术，认为这样会离用户越来越远。我们面向的绝不仅仅是用户，还有整个项目团队。
和研发工程师沟通时，要注意效率和调理。我自己做开发的时候经常遇到其他人够来沟通，但是讲了五分钟都没有说明白具体要做的是什么，或者明明在讨论这个问题，中途总是摇摆到其他东西上，这样效率真的太低了。一句话能说清楚的事，马上打好腹稿敲定清楚，沟通简单流畅，不然磨磨唧唧真的很让人烦躁。
都说产品经理和研发工程师是产品的父母，他们计划、创造了产品。而运营则是产品的指导老师，他帮助产品发扬优点、改正缺点，教会产品如何吸引用户、如何与对手竞争，当产品出现了问题，还要及时和家长反馈。
我一直相信，产品本身优秀严谨，是对运营最大的尊重。已经不记得多少次做运营的朋友向我抱怨，某个产品说实话连他自己也不想用，怎么做推广？因此把产品做精做好，运营才有料可做，才有动力去把产品带大带好。
在和运营团队沟通时，我更注重数据和方案。根据运营数据以及运营方案来观察当前产品的状况是最直接可靠的两个方法。就像你的孩子往往在闯祸、或是某次考试成绩（数据）特别差的时候，才会被叫家长，而我需要和老师分析孩子问题的出处，采取合理的措施去纠正这些问题。
考核指标工作计划 房地产绩效考核指标篇三
一、 考核目的：
规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
二、 考核原则：
1、 服务行为的标准化、规范化;
2、 逐级考核、统一考核;
3、 公平、公正、公开。
三、考核对象：物管处全体员工。
四、考核细则：
1、考核人：各项目主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件;评价个人当月重点工作的完成情况。
(2)工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度;
(3)安全方面：工作过程中有无事故发生;
(4)执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况;
(6)成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况;
5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚(特别岗位5-10倍处罚)。
6、考核程序：
(2)品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。
五、员工各职位考核结果与工资对照情况：
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考核指标工作计划 房地产绩效考核指标篇四
为了明确职责，提高办公室全体人员的工作积极性和主动性，增强责任感和使命感，圆满完成各项工作任务，特制定如下考核细则。
一、办公室档案员
（1）认真学习党和国家有关档案工作的方针、政策、法律、法规和档案业务知识，年内要建立档案管理制度，实现档案管理的规范化和标准化。因业务不熟或个人因素未能完成档案规范化建设的，扣减5分。
（2）及时、完整、准确、系统地做好档案的收集、整理、立卷、归档工作。因收集、整理不及时导致无法完成全年工作任务或不认真导致丢失时扣减1—5分。
（3）为他人提供周到热情的档案查阅服务。态度不好或服务不及时，发现一次扣减1分。
（4）认真做好档案库房管理和安全防护工作，对损坏变质的档案资料要及时采取措施，进行修补和复制。修补、复制不及时，发现一次扣减1分。
（5）坚守工作岗位，遵守保密制度，做到人离门锁。确保档案安全。发现人走门开一次或只有外人在档案室一次，扣减2分。因本人泄密给单位造成损失时，扣减全部分，并给予相应处罚。
（6）完成领导交办的.其他工作。完成任务不好一次，扣减2分。
（7）严格遵守单位工作纪律，不得无故迟到、早退、旷工，每发现一次扣1分。
二、 办公室打字员
（1）及时完成各部门资料的打印、复印工作。打印、复印稿件，必须有相关领导的签字。因个人因素打印不及时或未批先打印，发现一次扣2分。
（2）在打印完成后，及时通知交稿人校对并将原件、复印件一并取回。通知不及时或出现原稿丢失一次，扣2分。
（3）负责阅览室书刊、报纸的整理工作，做到整齐、有序、无丢失。放置混乱，发现一次扣1分；出现丢失一件扣减3分。
（4）服务态度要热情、周到。因此而引起不满意，出现一次扣减2分。
（5）认真钻研本职业务，不断提高服务质量，每次打印结束自己先校对一次，努力减少和杜绝错字、漏字等现象。出现格式错误或打印质量不高，一次扣减1分。
（6）增强保密观念，确保秘密的安全。因本人泄密给单位造成损失时，扣减全部分，并给予相应处罚。
（7）负责完成领导安排的其他临时性工作。一次完不成扣1分。
（8）爱护办公设施，及时保养维修，杜绝办公室外人员操作办公设施。人为造成机械事故或由办公室以外人员操作一次扣2分。
（9）严格遵守单位工作纪律，不得无故迟到、早退、旷工，每发现一次扣1分。
三、办公室收发员
（1）负责全局报刊、邮件的收发工作。收发时，重要邮件要让接收人签字。一次完不成扣2分。
（2）负责阅览室书刊、报纸的整理工作，做到整齐、有序、无丢失。放置混乱，发现一次扣1分；出现丢失一件扣减3分。
（3）负责文件的登记、归类、催签和批示的转交工作。出现错记、漏记或催办、转交不及时一次，扣减2分。
（4）负责来客的接待工作和会议服务工作，做到热情、周到。出现接待不热情或服务不周到一次，扣减2分。
（5）配合其他同志做好领导交办工作。完不成一次扣减2分。
（6）严守单位机密。因本人泄密给单位造成损失时，扣减全部分，并给予相应处罚。
（7）严格遵守单位工作纪律，不得无故迟到、早退、旷工，每发现一次扣1分。
考核指标工作计划 房地产绩效考核指标篇五
由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不 能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出 “考了还不如不考” 感叹。
而现实工作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性指标的考核？”就成为许多管理者十分头痛问题。
深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。
定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。
具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：
步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。
一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。
我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如：
考核维度 时间 质量 数量 成本 风险
考核维度举例
计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等
个数、时数、次数、人数、项数、额度等
费用额、预算达成率等 出错率、失误次数等
需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。
确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。
考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。
考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。
方法一：等级描述法
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五个级别，为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。
及格标准: 制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；……；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过。
良好标准：制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；；……；一次获得公司管委会的通过。
实施运行效果评价 40％ ……
等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
方法二：预期描述法
预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。
在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。因此，建议采用预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。
预期标准: 能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；……；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。
虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的`预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。
方法三：关键事件法
关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。
安全管理工作评价每出现一次重大安全事故 ，扣20分；出现一次一般安全事故，扣5分。满分100分，扣完为止。
以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。
最后还要强调的是，管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。 很显然，后者对于管理工作的意义更为重大。因为考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑对于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。
所谓定性指标是相对于定量指标而言，即对于工作中无法简单用数字表述结果的考核项目。在企业管理中，定性指标的种类、数量都大大多于定量指标，对定性指标的设立也要比定量指标复杂，对指标制定者专业能力要求较高。按照考核对象和内容，一般可以将定性指标划分为工作效果指标、工作过程指标、综合评价指标等。
以完成一项城市市场调查为例，以定量指标考核和定性指标考核，都可以将完成城市市场调查报告作为考核指标，以定量指标约定标准，一般只能考核到时间，即是否按时完成调查报告，完成即得分，未完成不得分；以定性指标约定标准，可以较为详细地约定调查报告覆盖范围、数据量、调查报告完成质量、调查报告完成时间等，调查报告未按时完成，根据不同过程中的表现，也可以对工作给予一定的分数；而即使完成了调查报告，管理者仍可以根据报告的质量给予一定的扣分。在完成城市市场调查报告的指标上，定性指标能够更加准确地体现该项工作的完成效果。
定性指标具有一些自己的特点：定性指标的评价简单易行，主观评定不必象定量指标那样严格；定性指标可以强调对绩效实现过程的考核；定性指标考核能够更加清晰地反应考核者对被考核者的主观感受；对同一事务定性指标考核较定量指标考核更加全面。
定性指标的制定主要靠与被考核者面谈和经验归纳等方法。与被考核者面谈就是考核双方就某项工作进行面谈，考核者对工作完成的时间、进度、效果（质量）、步骤提出自己的要求，双方就各项内容的标准协商达成一致意见。经验归纳法就是按照考核指标，根据以往的有关工作考核经验为基础，制定出考核内容和标准。
定性指标虽不如定量指标客观、也容易受评价人的知识、经验、判断能力和对评价标准把握等影响，但通过科学的方法，仍然可以较为合理地对定性指标给予评价。所以，对定量和定性指标的使用要相互结合、取长补短。
考核指标工作计划 房地产绩效考核指标篇六
物资供应及时性
保证采购物资及时供货，满足生产需要
是否向各部门及时供应货物
部长
计划准确性
及时供货，满足生产需要
是否有遗漏的产品项目
合同差错率
合同条款准确
合同条款差错次数不超过[ ]次
物资管理信息系统安全性、可靠性
保证系统持续正常运行
系统出现重大故障次数每月不超过 [ ]次
采购数据统计准确性、及时性
满足决策需要
采购数据统计差错次数不超过[ ]
合同档案管理
合同档案完整有序
合同档案是否出现丢失、遗漏
优选器材库、优选供应商库完善程度
降低采购成本，提高采购效率
批量采购器材是否来自于优选库，优选库是否及时更新
信息跟踪工作
保证采购信息及时更新
是否定期提交信息跟踪报告，系统信息是否及时更新
采购成本降低率
降低采购成本
目标采购成本降低[ ]%
积压废旧物资处理情况
减少资金占用
积压废旧物资占用资金不超过[ ]%
重要任务完成情况
部门下达的重要任务
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考核指标工作计划 房地产绩效考核指标篇七
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。这是爱尚网小编整理的确定绩效考核指标的方法，希望你能从中得到感悟!
一、工作分析(岗位分析)
根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
二、工作流程分析
绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
三、绩效特征分析
可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
四、理论验证
依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
五、要素调查，确定指标
根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
六、修订
为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订：通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系;另一种是考核后修订：根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
(4)考核指标是基本工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是"缺什么，考什么"，"要什么，考什么"。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
绩效考核指标是根植在企业本身"土壤"中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个"适"字。现在的"适"，不等于将来永远"适"，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
考核指标工作计划 房地产绩效考核指标篇八
采购部门及采购员的绩效考核指标
根据台湾采购专家的经验，具体可以把采购部门及人员的绩效考核指标划分为5大类。
采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。
一、质量绩效
采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受(或拒收)的采购项目数量或百分比;生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。
若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。
二、数量绩效
当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的'时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。
现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。
存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。
三、时间绩效
这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。
除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整(包括温度、压力等);紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。
一汽大众采用erp系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。
由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用erp系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库;而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。
四、价格绩效
价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。
五、采购效率(活动)指标
以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果(effectiveness)来衡量，另可就采购效率来衡量。由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力和能力;这对于改善或调整采购部门之组织和人员，将有很大的参考价值进尔得出改进思路。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索采购部门绩效考核指标。