优秀酒店员工激励方案大全（15篇）

计划书是为了明确目标、确定方向而编写的一种书面材料，它可以帮助我们有计划、有目标地进行工作和学习。在下面，我们为大家整理了一些精选的计划书样例，希望能够给大家在编写时提供一些思路和灵感。

员工激励方案

b公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。

2.销售工作特点。

全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。

3.销售人员特点。

超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过1年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。

4.销售人员需求分析。

办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。

业务员：他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。

销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。

办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(2%)、应收账款回收率(1%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。

办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的6%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的3%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的1%为基数)。

业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。

业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的5%)+月度业绩奖金(4%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的1%为基数)。

(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得;。

(3)引入利润指标(因素)，引导销售人员对高利润产品的销售;。

(5)提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。

员工激励方案

很多企业都存在鞭打快牛的现象：很多业务骨干往往是越能干、承担的任务就越多，指标层层加码，去年超额完成，今年继续提高指标，结果经常是由于任务难度大，工作量大，让快牛不堪重负，没有喘息机会。相反，能力小的慢牛任务相对较小，工作轻松，干的少，干的不好也没什么处理。而很多这样企业往往存在着重罚不重奖的情况，错的多罚的多，快牛们干的多，犯错几率就多，多做多错，少做少错，能干的反而不如少干甚至吃闲饭的收入多。

古人云：“赏一人而万人悦之，赏之。”人聚财聚，人散财散，稳定了骨干员工，就是稳定了财富，稳定了企业，激励就会强化和鼓励企业的持续高绩效。

对业务骨干的激励种类繁多，可以从3个方面入手，极大地提高业务骨干的满意度：一是薪酬激励，二是目标激励，三是发展激励。薪酬激励是业务骨干安身立命的基础，目标激励给人工作动力，促使其不断超越，而发展激励是根本，让员工实现自身价值。三者之间是相辅相成，而且是不可逆的。通过这样的激励，既能满足员工现实需求，又能兼顾其未来发展，这样，鞭子不打，牛也照跑，优秀的人才越干越有劲。

薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。

业务骨干往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。

实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍甚至几十倍之多。这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。

职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。

当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁骛，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来。

根据企业战略发展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标。有了明确的.奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。

目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；能力弱的人悠闲自得，但没有草吃。

这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够积极地再接再厉，那些能力弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”。

激励要因人而异，因时而异。作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情。当然，对很多我国企业来说，这一高度还远未达到。

这时，企业可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助他们实现自身价值。

当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。

员工激励方案

激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。

激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。

每个领导都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。

领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者善于捕捉各种信息，扩大知识面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知识结构。当代员工都有日趋增强的成就感，他们都希望以领导为参照系数，发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。

情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。

社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。

根据企业员工年轻、思想活跃、追求进步的特点，企业应定期开展不同的主题活动。比如：岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动，引导员工好学上进、展示自我，从而产生向心力、凝聚力。

拿破仑说过：每个士兵的背包里，都有元帅的手杖。每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的特长。比如：设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。

感情因素对人的工作积极性有很大影响。企业可经常采取感情激励的方式有：员工生日庆祝活动（领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等），生病探视，对困难家庭进行扶助等。感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。

由于企业企业采用严格的制度化管理，管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，时间久了，难免会损害员工的工作积极性。因而，企业高层应定期进行员工日接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。

员工在一个岗位工作久了，技能熟练了，难免会产生厌倦心理和自大心理。企业应不失时机的给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。

兴趣是推动员工努力工作最好的动力。根据员工个人兴趣以及工作需要，企业管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励效果。

业余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。企业通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动，帮助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感，从而提高企业凝聚力，而且还能避免出现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而出现的意外事故。

除了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定企业整体的利润分享制度也很重要。把企业每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。企业每年赚得越多，员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干”的道理，员工积极生产自不待说，还能随时随地的纠正或及时反映服务工作中存在的问题，帮助企业提高整体服务质量。

形象激励就是充分利用视觉形象的作用，激发企业员工的荣誉感、成就感与自豪感，这是一种行之有效的激励方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓舞，而且更多的职工也能受到激励。工作中还有的企业通过举办“店史展览”、“企业内部人物摄影大赛”等形式进行形象激励，这些经验均可借鉴。

参与激励就是把企业员工放在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同的层次上和深度上参与企业的管理和决策，吸收他们中的正确意见。企业通常的做法是企业员工通过“职代会”参与企业重大问题决策、员工列席不同层次的企业工作会议、员工参与企业质检工作等等。

成果分享。与员工分享成果体现了管理者对员工工作及其创造价值的肯定与赞赏。奖金、分红、股权、聚会等。

给予培训和提高的机会不仅是对优秀员工的一种肯定和奖励，对公司来说同时也是一项有价值的投资。

富有挑战性的工作，包括轮岗与晋升。日本著名企业家稻山嘉宽在解释“工作的报酬是什么时”时，指出“工作的报酬就是工作本身”，这表明工作本身是具有激励作用的。

人人都想实现自我价值，授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定。

荣誉反映了企业对团队和个人贡献的充分肯定和高度评价，是满足员工自尊需要的重要激励手段。

荣誉激励的一种形式。多赞扬，哪怕是员工小小的贡献或进步。赞扬一定要真诚，要让员工感受到重视、尊重和自豪。表扬几乎不需要任何成本，但效用却很大。

目标激励就是通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动积极性的目的。

一般而言，员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论有较大的兴趣。通过参与，可培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要。

上世纪六十年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽求颓势？董事会最后决定：将危机告诉全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了员工的积极性，使佳能获得巨大成功，在六年内走向世界。

有效的激励要求管理者掌握好奖励的时机和频率。奖励的时机会直接影响激励的效果，而奖励的频率过高或过低都会削弱激励的作用。

员工激励方案

福特汽车公司在全公司推行员工购买计划，以方便员工拥有本厂出产的汽车。

企业管理者不厌其烦向员工宣讲本公司的愿景，并自我标榜我们是最棒的。

公司给予员工充分的关注和认同，公开赞扬他们的成就，推行各种培训计划以促使他们的能力得到进一步提高。

我们身边的企业中不泛这类活动，这些看似毫不相干的活动其实并不是彼此孤立的，他们拥有一个共同的内核，那就是内部营销。

人们通常把营销理解为针对外部客户所进行的营销，这是一般意义上的营销，内部营销与外部营销一样，是改变人们的思维，态度和行动的过程，两者的区别在于目标的不同，内部营销的目标是组织中的员工，即是内部客户。

对内部客户的关注是开始于20世纪80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早对内部营销作出定义的人，意思是把公司推销给被看作是内部消费的的员工。员工的满意度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司，后来，他将这一个概念进一步扩展，主张以一种顾客积极的通过营销方式进行的，互相协调的方法来推动公司内部职员为顾客创造更好的服务。内部营销的实质是在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效的运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务，在过去10年，西方学者大多倾向于认为内部营销是从营销的角度进行人力资源管理的一种哲学。

酒店餐饮员工激励方案

员工激励方案

酒店业面临的最大困惑之一就是人才流失，特别是频繁的核心人员跳槽。这与酒店采取的激励手段的.有效性不足是密切相关的。当前国内酒店业中普遍存在着激励方式重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、缺乏力度，机制单一，重物质轻精神等问题。这在一定程度上产生了激励与需要的错位。酒店业应该重视激励手段和措施的创新，根据自身的一些实际情况综合运用多种“另类”激励手段，以达到预期的目标。

酒店应通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提出裁员计划，让员工有职业安全感。日本的一些酒店就倡导终身雇佣制，使员工与酒店成为一体，员工对酒店就产生了更多的认同感和主人翁的意识，实现员工对酒店的忠诚。

酒店不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员工建立。

培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与酒店的发展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到这个酒店的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。

薪酬支付的时间也是有技巧的，支付的时间不同，产生激励的效果也不同。不同的员工会有不同的心理需求，而员工年龄的增长，经济状况的改变和酒店经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例如，对年轻的员工必须即时支付，无论是发奖金还是给予休假，给予奖励或表扬都必须即时。另外当员工情绪低落时，也应该采取即时的薪酬支付，而情绪高涨时则可采取延迟支付，这样有利于保持员工稳定情绪。

酒店应增加小型激励，在不减少激励分量的同时，适当提高激励的覆盖面。实际上频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。小型激励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果，增加员工的工作动力。

减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的模式化的思维而产生惰性心理。酒店应建立无制度的心理契约，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员工带来意外的惊喜，让他觉得工作更有乐趣。

酒店应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加酒店的联欢活动，赠送酒店特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。

尊重能够赢得人心。酒店应视员工为合作者，酒店的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些国外的酒店推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感屏障。

现在大多数酒店激励措施针对性不强，对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，也没有结合酒店自身的特点来制定激励政策和措施，所以激励政策缺乏针对性和及时性，出现了激励空当现象和激励错位现象，造成了人力、物力、财力资源的浪费。酒店要提高激励的效率就应该对员工（特别是a类核心员工）采取“一对一”的激励。根据员工不同的情况和需要量身定制不同的福利，并确保让这项福利对该员工是最有吸引力的。

员工激励方案

第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。

第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。

第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。

第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。

第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。

第二章短期激励计划。

第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》。

第七条销售提成：仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》。

第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》。

第九条年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。

第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件：

1）必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。

2）绩效考核有十个月以上为评为a等。

3）当年功过抵消。

第十一条出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）：

1）对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。

2）个人年度销售业绩达20xx万以上的置业顾问。

3）物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。

第三章中期激励计划。

第十二条项目完成奖：对于项目部人员其他部门参与该项目的员工，在该项目按质按量按时完成的情况下，公司发放给相关人员奖金，具体标准依据建筑面积大小及建设周期长短来定，办法另行制订。

第十三条进修计划：对于服务年限满二年以上的公司员工，其在三年后因获得学历、学位、职称所发生的学费、考试费均可到公司报销。对于公司根据人力发展规划中的后备骨干，公司可依实际需要委托高校予以专业培养，学费由公司承担。

第四章长期激励计划。

第十三条退休金计划：对公司员工服务年限满五年者，公司从其任职第六年起，每年为其存入相当本人一月基本工资金额到专门帐户作为个人退休金，若其一直服务到退休之日（男满60，女满55），则公司一次性将个人退休金连本带息支付给个人。若员工服务未满10年离开公司，则不能领取退休金，若员工服务满10年不满20年离开公司，则只能领取存入退休金总额的60％，若员工服务满20年后离开公司，则不论是否达到退休年龄，均可领取全额退休金。

员工激励方案

那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。

2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。

4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。

5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。

6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。

1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。

5、公开公平公正原则。

激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：

1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。

2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。

推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。

3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。

在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。

5、根据活力曲线进行末位淘汰。

根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。

6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。

7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。

8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。

要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。

法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。

1、传递激情。

杰克·韦尔奇清楚记得，在刚到通用电气时，管理团队当中没有一个是他选拔的，要让这些人接受他的想法很难。而他采用的办法是通过演讲把自己的激情感染给团队。

他每次出差到分公司，会给所有员工讲话，除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。

“激情分子”杰克·韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很有激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”

北京宴董事长杨秀龙曾形象地解释“说”的作用：

什么叫“团”？一个口一个才。什么叫“队”？一个耳朵加一个人。什么叫“团队”？一个有口才的人对一群带着耳朵的人不停地说。

“你一定要说，因为说多了，你的员工才能朝着这个方向一步一步走。你要是连说都懒得说，后面就很难。”

2、荣誉称号。

海底捞的“包丹袋”（一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子），是一名叫包丹的员工提出的创意。

在北京宴，有一年圣诞节，有个叫张进的服务员用彩纸包了一个平安果，很多顾客都非常感动。后来，北京宴就把这个苹果命名为“张进平安果”。之后不管谁送，这个苹果都叫张进平安果。不想这么一鼓励，后面迸发出三四十个这样命名的案例。

上面的例子说明，为工作成绩突出的员工设置荣誉称号，强调对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

比如，可以在团队里设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每隔一定时间评选一次，而且要举行适当隆重的颁发仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

3、赞美。

韩国某大型公司的一个清洁工，平时非常不起眼的一个人，在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。

事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。

你看，就这么简简单单的一句话，就使这个员工受到了感动，并“以身相许”。

通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾说过“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”

一组由离职员工调查出来的数据显示，69%的员工表示，如果自己的努力能得到认可，工作上会更认真更投入。

认可员工采用的方法除了真诚的赞美，还可以诸如发一封邮件，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识，这些比公司一年一度的模范员工表扬大会效果好很多。

4、一对一指导。

在海底捞、巴奴都有师徒制，每个人在不同岗位上都有对应的师傅，徒弟的表现和师傅的业绩挂钩，一对一的指导。之所以花费这些时间，一方面是指导员工的技能的发展，但更重要是传递给员工一种暗示：我非常在乎你们。

其实，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎究竟有多关注他。

无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说也会起到一个自然的激励作用。

5、领导角色授权。

众所周知，海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单。注意，是服务员不是经理，是免单不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。

海底捞的店长也有很大的权利。总部给每个店的奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩。张勇说，“他的一切作为必须让绝大多数员工接受，如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。”

还比如，让员工主持短的会议；领导一个培训；让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

给员工领导角色以酬劳和表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。

6、团队集会。

如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。

“中国西餐一哥”王品集团向来有“登玉山，泳渡日月潭，铁骑贯宝岛”，铁人三项的企业文化，已持续进行了近20年。在内地，王品则已经连续5届举行“环青海湖骑行”活动。王品李森斌就说：事件会凝聚人心。

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。

同时，最好再将这些活动通过图片展示、dv摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

北京宴的员工为什么离职率低，因为他们给员工超出预期的梦想。

杨秀龙举例说，不教员工怎么干，而是告诉他干了之后十年后怎么样。“北京宴创始的厨师长，干总厨的时候27岁，我让他干的时候，他说不行，我太年轻了。

我说你20年之后干不干厨师长？他说，20年之后可以。我说行了，提前20年让你实现梦想，所以一直就干到现在。”

杨秀龙说：什么叫梦想？员工大部分是没有梦想的，你要给他一个梦想。有了梦想，你就站在旁边帮着他去实现梦想。所以加班累死他都不会找你，因为你在帮他实现梦想，给他提供平台。

企业的梦想要和员工的梦想结合起来，很多老板在天上飞说的是鸟语，员工在地上跑讲的是人话，听不懂，不在一个频道上。关键是要把老板的梦想和员工的梦想结合起来。

员工激励方案

每个领导都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。

领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者善于捕捉各种信息，扩大知识面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知识结构。当代员工都有日趋增强的成就感，他们都希望以领导为参照系数，发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。

情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。

社会原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。

1、主题活动法。

根据企业员工年轻、思想活跃、追求进步的特点，企业应定期开展不同的主题活动。比如：岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动，引导员工好学上进、展示自我，从而产生向心力、凝聚力。

2、多设标兵法。

拿破仑说过：每个士兵的背包里，都有元帅的手杖。每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的特长。比如：设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。

3、感情投资法。

感情因素对人的工作积极性有很大影响。企业可经常采取感情激励的方式有：员工生日庆祝活动（领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等），生病探视，对困难家庭进行扶助等。感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。

4、心理疏导法。

由于企业企业采用严格的制度化管理，管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，时间久了，难免会损害员工的工作积极性。因而，企业高层应定期进行员工日接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。

员工在一个岗位工作久了，技能熟练了，难免会产生厌倦心理和自大心理。企业应不失时机的给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。

兴趣是推动员工努力工作最好的动力。根据员工个人兴趣以及工作需要，者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励效果。

7、文体活动法。

业余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。企业通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动，帮助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感，从而提高企业凝聚力，而且还能避免出现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而出现的意外事故。

8、物质激励法。

除了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定企业整体的利润分享制度也很重要。把企业每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。企业每年赚得越多，员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干”的道理，员工积极生产自不待说，还能随时随地的纠正或及时反映服务工作中存在的问题，帮助企业提高整体服务质量。

形象激励就是充分利用视觉形象的作用，激发企业员工的荣誉感、成就感与自豪感，这是一种行之有效的激励方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓舞，而且更多的职工也能受到激励。工作中还有的企业通过举办“店史展览”、“企业内部人物摄影大赛”等形式进行形象激励，这些经验均可借鉴。

参与激励就是把企业员工放在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同的层次上和深度上参与企业的管理和决策，吸收他们中的正确意见。企业通常的做法是企业员工通过“职代会”参与企业重大问题决策、员工列席不同层次的企业工作会议、员工参与企业质检工作等等。

以下是许多企业经常使用、并被证明能收到良好效果的激励方式，对你也许有些借鉴作用。

成果分享。与员工分享成果体现了管理者对员工工作及其创造价值的肯定与赞赏。奖金、分红、股权、聚会等。

机会。

给予培训和提高的机会不仅是对优秀员工的一种肯定和奖励，对公司来说同时也是一项有价值的投资。

富有挑战性的工作，包括轮岗与晋升。日本著名企业家稻山嘉宽在解释“工作的报酬是什么时”时，指出“工作的报酬就是工作本身”，这表明工作本身是具有激励作用的。

人人都想实现自我价值，授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定。

荣誉反映了企业对团队和个人贡献的充分肯定和高度评价，是满足员工自尊需要的重要激励手段。

荣誉激励的一种形式。多赞扬，哪怕是员工小小的贡献或进步。赞扬一定要真诚，要让员工感受到重视、尊重和自豪。表扬几乎不需要任何成本，但效用却很大。

目标激励就是通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动积极性的目的。

一般而言，员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论有较大的兴趣。通过参与，可培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要。

上世纪六十年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽求颓势？董事会最后决定：将危机告诉全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了员工的积极性，使佳能获得巨大成功，在六年内走向世界。

有效的激励要求管理者掌握好奖励的时机和频率。奖励的时机会直接影响激励的效果，而奖励的频率过高或过低都会削弱激励的作用。

员工激励方案

及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反馈，树立用心向上的文化导向和氛围。

2范围。

本方案适用于smsbj全体员工。

3具体流程。

定义：小红花奖励是指及时的正面反馈奖励。奖励要基于事实，针对事件进行认可。

3.1授权范围及时限：

工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。

其他经理主管按照管理人数发放小红花数目，总计每个月30个小红花。

小红花有效时光是自颁发3个月内有效，3个月内能够累计。

每个自然年度统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励，并公开表彰。

另外，对于制造部，每个月可发给30个小红旗，用于部门级别的及时奖励，leo负责小红旗的分配工作，小红旗的奖品将随小红花奖品一齐发放。

3.2发放方法：

发放人在确认事实后，在小红花背面写下认可的理由并签字和日期，然后发给当事人即可。

每月由rebecca打印并按照3.1将小红花发放给相关人员。

发放人发完小红花后，要及时将何时、何事、发给谁等相关简信息息告之rebecca。

3.3认可范围：

在公司倡导文化内，员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动用心协调部门间工作、诚实正直、用心反映推荐、见义勇为、勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮忙同事、用心参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。

3.4其他说明：

鼓励经理主管对自我和其他部门员工进行正面认可，尤其是对配合支持部门员工进行正面反馈。小红花能够转让，但务必是持有者本人签名。

3.5奖项设置：

每月一次兑奖机会，100%有奖品。一共设有3级奖品。依据累计小红花的个数可得到不一样级别奖品。一个小红花可兑现1级奖品，两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品，三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。具体兑奖奖品设置和兑奖时光由行政部每月发布。兑奖后留签字以便年度统计。小红旗不累计，一个小红旗兑换一个小红旗奖品。

xxx小组员。

员工激励方案

2.优秀管理者奖。

3.总经理特别嘉奖。

4.全勤奖。

员工连续一年未请病、事假或迟到早退者，经审查后授予全勤奖。奖金x元；

5.优秀集体奖。

以部门为单位，全公司评选一个部门，由各部门申报材料，经总经理办公室评议，每年度评选一次，奖金xxx元。

1、推行目标明确制，使公司任务指标层层落实，明确部门的任务目标，再落实到每个员工月度目标。

2、以周为单位作出工作计划，每周周例会进行总结，对超额完成任务的员工给予表扬。员工充分感受到有压力又有奖赏，产生强烈的动力，努力完成任务。

使用公司内部竞争上岗制度，遵循的是“优胜劣汰”原则。符合条件的员工都可以参加，通过能力测试，层层选拔，对于想要竞争更高职位的内部员工而言不仅能够激发潜能，还能够调动工作积极性，使他们变得更加优秀。

2、根据年前6个月的个人绩效考核系数进行年终奖发放；

3、绩效考核具体内容见附表(工作考评表及员工绩效考核参考项目表)。

每季度行政人事部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，提前准备好需要讨论的课件，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法。可以增进同事间的感情，在学习中得到快乐。

对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。

1、设立公司年节福利；

2、每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物；

3、每季度全部员工小聚一次或者共同学习、拓展活动，以加强沟通，相互勉励，共同为公司未来的发展献计献策。

员工激励方案

一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：

1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所养、病有所医)、社交需求(亲情友情与归属)、尊重需求、自我实现的需求(成就感)。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样;未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用;低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人(能够是本单位的，也能够是其他组织的)的所得、投入比率横向比较，或与自我过去(在同一组织或不一样组织)的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。

4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励;低调承诺，超值兑现，使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。

5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工;也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。

6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。

二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：

1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。

5、公开公平公正原则。

三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：

激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：

1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。

2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多;就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。

推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。

3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到(或兼职)适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。

在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。

5、根据活力曲线进行末位淘汰。

根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。

6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。

7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。

8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。

要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往)，关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。

法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。

员工激励方案

及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反馈，树立用心向上的文化导向和氛围。

2范围。

本方案适用于smsbj全体员工。

3具体流程。

定义：小红花奖励是指及时的正面反馈奖励。奖励要基于事实，针对事件进行认可。

3。1授权范围及时限：

工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。

其他经理主管按照管理人数发放小红花数目，总计每个月30个小红花。

小红花有效时光是自颁发3个月内有效，3个月内能够累计。

每个自然年度统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励，并公开表彰。

另外，对于制造部，每个月可发给30个小红旗，用于部门级别的及时奖励，leo负责小红旗的分配工作，小红旗的奖品将随小红花奖品一齐发放。

3。2发放方法：

发放人在确认事实后，在小红花背面写下认可的理由并签字和日期，然后发给当事人即可。

每月由rebecca打印并按照3。1将小红花发放给相关人员。

发放人发完小红花后，要及时将何时、何事、发给谁等相关简信息息告之rebecca。

3。3认可范围：

在公司倡导文化内，员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动用心协调部门间工作、诚实正直、用心反映推荐、见义勇为、勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮忙同事、用心参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。

3。4其他说明：

鼓励经理主管对自我和其他部门员工进行正面认可，尤其是对配合支持部门员工进行正面反馈。小红花能够转让，但务必是持有者本人签名。

3。5奖项设置：

每月一次兑奖机会，100%有奖品。一共设有3级奖品。依据累计小红花的个数可得到不一样级别奖品。一个小红花可兑现1级奖品，两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品，三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。具体兑奖奖品设置和兑奖时光由行政部每月发布。兑奖后留签字以便年度统计。小红旗不累计，一个小红旗兑换一个小红旗奖品。

（xx）有限公司工厂领导小组员。

【精华】员工培训方案范文锦集八篇。

酒店管理之员工激励

员工激励方案

在任何一个企业里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个企业的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个企业成员的工作态度；要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出榜样来。

1、领导是员工们的模仿对象。

2、激励别人之前，先要激励自己。

3、要让下属高效，自己不能低效。

4、塑造起自己精明强干的形象。

5、做到一马当先、身先士卒。

6、用自己的热情引燃员工的热情。

7、你们干不了的，让我来。

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工。

9、在员工当中树立起榜样人物。

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心。

11、用共同目标引领全体员工。

12、把握“跳一跳，够得着”的原则。

13、制定目标时要做到具体而清晰。

14、要规划出目标的实施步骤。

15、平衡长期目标和短期任务。

16、从个人目标上升到共同目标。

17、让下属参与目标的制定工作。

18、避免“目标置换”现象的'发生。

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆”

20、权力握在手中只是一件死物。

21、用“地位感”调动员工的积极性。

22、“重要任务”更能激发起工作热情。

23、准备充分是有效授权的前提。

24、在授权的对象上要精挑细选。

25、看准授权时机，选择授权方法。

26、确保权与责的平衡与对等。

27、有效授权与合理控制相结合。

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励。

29、懂得尊重可得“圣贤归”

30、对有真本事的大贤更要尊崇。

31、责难下属时要懂得留点面子。

32、尊重每个人，即使他地位卑微。

33、不妨用请求的语气下命令。

34、越是地位高，越是不能狂傲自大。

35、不要叱责，也不要质问。

36、不要总是端着一副官架子。

37、尊重个性即是保护创造性。

38、尊重下属的个人爱好和兴趣。

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。

39、沟通是激励员工热情的法宝。

30、沟通带来理解，理解带来合作。

41、建立完善的内部沟通机制。

42、消除沟通障碍，确保信息共享。

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤。

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听。

47、正确对待并妥善处理抱怨。

48、引导部属之间展开充分沟通。

49、信任是启动积极性的引擎。

50、用人不疑是驭人的基本方法。

51、对业务骨干更要充分信赖。

52、信任年轻人，开辟新天地。

53、切断自己怀疑下属的后路。

54、向下属表达信任的14种方法。

55、用人不疑也可以做点表面文章。

56、既要信任，也要激起其自信。

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提。

58、宽容是一种重要的激励方式。

59、原谅别人就是在为自己铺路。

60、给犯错误的下属一个改正的机会。

61、得理而饶人更易征服下属。

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

63、善待“异己”可迅速“收拢”人心。

64、容许失败就等于鼓励创新。

65、要能容人之短、用人所长。

66、敢于容人之长更显得自己高明。

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

67、最让人心动的激励是赞美。

68、“高帽子”即使不真也照样塑造人。

69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点。

70、懂得感恩才能在小事上发现美。

71、摆脱偏见，使称赞公平公正。

72、赞美到点上才会有良好的效果。

73、当众赞美下属时要注意方式。

74、对新老员工的赞美要有区别。

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

75、感情如柔水，却能无坚不摧。

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“够意思”，别人才能“够意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的。

79、替下属撑腰，他就会更加忠心。

80、不可放过雪中送炭的机会。

81、乐于主动提携“看好”的下属。

82、付出一点感情，注意一些小事。

83、将关爱之情带到下属的家中。

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

84、竞争能快速高效地激发士气。

85、不妨偶尔在工作中打个赌。

86、让员工永远处于竞争状态。

87、建立竞争机制的3个关键点。

88、活力与创造力是淘汰出来的。

89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感。

90、用“危机”激活团队的潜力。

91、引导良性竞争，避免恶性竞争。