很高兴能够与各位交流经验和思考，希望能够给大家一些启发。如何让我们的开场白更加吸引听众的注意力？接下来，让我们一起欣赏以下几篇写作佳作，领略不同风格的魅力。
施工项目成本管理论文篇一
一、项目成本管理现状
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作
（一）投标阶段
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议
（一）成本分析不够
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
（二）成本管理认识上存在误区
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，(1).
[2]胡晓斌.浅谈施工项目成本管理[j].陕西建筑,(10).
[3]王曦.施工项目成本管理与控制[j].建筑,2008(10).
施工项目成本管理论文篇二
在市场经济条件下，建筑施工企业面临激烈的竞争。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识：
一、成本管理在施工项目管理中的地位
所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。
（一）项目成本管理是施工项目管理的本质
施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令的计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。
（二）施工项目成本管理是施工项目管理的核心
在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。
（三）施工项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺
建筑施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。建筑施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施的关的制度、办法提供依据。
二、目前施工项目成本管理存在的主要问题
（一）成本意识不强，干活不算账
因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些项目管理人员，把业主—总包—分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。
（二）人员素质不高，责任心不强
目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的'现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。
（三）成本核算，就事论事，无实质性意义
一般来说，每个项目虽然配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令算量作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。另外，项目部由于预算人员少，人手不够，一般不做施工预算，也不执行限额领料单，材料领用制度不健全，致使材料进场数量偏大，出库使用无数，余料无回收，尤其是对分包工程，承包形式是包工不包料，包工队图方便、图省事，不管用多少，一次备个足，剩料随处丢，失窃浪费现象非常严重。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也就没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。成本核算，就事论事，走过场，图形式，没有实质性意义。
（四）对项目经理的激励和约束机制不完善
很多公司受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。公司经济效益上不来，管起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。肥了个人，亏了公司。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因有的是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现，助长了一些人利用手中的采购、审批签字等权力，为个人牟取灰色收入，损害了项目成本，给企业造成损失。
三、加强施工项目成本管理的建议
为解决施工项目成本管理工作中存在的问题，促使项目管理工作的进一步发展和完善，全面提高施工企业经济效益，在项目成本管理过程中应注重加强以下几方面工作。
（一）必须强化施工项目成本观念
建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。
（二）建立项目施工成本责任制
项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
（三）制定经济合理的施工方案
在施工过程中，施工单位必须按图纸进行施工。但是，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑到为施工单位提供方便，有时难免会给施工带来许多困难和麻烦，这在我们平常的施工中经常遇到。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些问题，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。做好以上的技术工作，对于施工项目的成本控制，能起到一定的作用。
（四）做好现场安全文明施工管理
施工现场的平面布置，是根据工程的特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，难免会出现不执行现场平面布置的情况，造成人力、物力大量浪费。比如：材料、预制构件、周转材料等不按规定地点进行堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力、材料，构件在搬运过程中也会造成损失，对于安全管理，也带来了困难；任意在施工现场开辟和阻断道路，造成交通中断，影响物资运输，使现场文明施工无秩序；排水系统不畅通，现场积水严重，造成现场泥泞，不利于施工人员通行；施工现场配电柜、线路布设不规范，给安全管理工作带来许多不便等等。诸如此类的事情，都是不利于施工项目成本控制的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。
（五）重视控制质量成本
质量成本是指施工项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。比如，我们为了保证混凝土的外观质量，在截面较大的钢筋混凝土施工时，采用大截面型号模板，以避免用多品种钢模拼起后，混凝土会出现多条棱子，影响成品的外观质量；在上部结构施工中，为保证不对下部已施工好的成品表面造成污染和损坏，采用其他材料预先对其进行包装保护等。在进行这些工作前，都需进行质量成本核算，将施工过程中发生的质量成本费用，按照成本分类的明细科目归集，然后计算各个时期质量成本的发生情况，为整个工程成本控制起到借鉴作用。还有一种情况，比如我们的施工质量不符合业主的要求，或者是为了保证企业的质量信誉，对于质量较差的分部分项工程进行缺陷弥补，该部分花费也要加以控制。所以，在工程施工过程中，要制定出相应的质量薄弱点控制的预防措施，加强质量管理，使每个人都能重视质量，从而达到对施工项目整个成本的控制。
（六）控制人力、物质资源的消耗
资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。
（七）建立财务收入制度
建立施工项目月度财务收入制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收入计划制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。
（八）用活用好激励制度
只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。对于工地周转料具，可实行有偿回收制度，如u型卡，螺丝、扣件等，这些东西往往在施工现场到处散落，甚至在回填土过程中被埋掉。在工程开工前，就预先制定出有关的有偿回收制度，工人在施工过程中就会有序堆放，及时回收，这就减少了我们的经济损失，同时也会给现场安全文明施工创造一定的条件。
【参考文献】
[1]中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范[j].中国建筑工业出版社，，（3）.
[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[m].中国建筑工业出版社，1995.
[3]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理[m].中国建筑工业出版社，1995.
施工项目成本管理论文篇三
在地质工作中，地质勘查是一项重要的工作，它在一定的规范化要求的基础上，通过物探、化探、钻探、槽探、坑探等方式对目标物进行勘察，并探明地下蕴藏的矿产资源的储量、品位等。随着全球经济一体化发展进程的加快，市场经济的发展，我国地质勘查单位进行了改制重组，根据相关政策的规定，地质勘查单位逐渐向市场化的发展方向迈进。由于地质勘查工作是一项非常复杂的工作，涉及到的内容较多，所面临的施工与作业环境较为复杂，因此，对地质勘查项目成本的影响因素较多。加强地质勘查项目的成本管理是各地质勘查单位必须正视的问题。
一、地质勘查项目的特点
1.地质勘查项目的最终目的是探析矿产资源的储量
在地质勘查过程中，通过各种探查手段了解蕴藏在地下的各种矿产资源，并根据勘查项目的成果，通过对各种相关参数的计算得到地下矿产的储量，可见，地质勘查项目与其他工程项目的实施完全不同。地质勘查项目的作业任务需要在野外完成，并且搜集各种资料和信息。只有在全面的、丰富的、正确的信息与资料的支撑下才能得到具有较高可靠性的矿产资源储量成果。
2.地质勘查项目具有复杂性
在漫长的地质演化过程中，逐渐形成了各种丰富的矿产资源，很多可供人类利用的、有价值的矿产资源都深埋地下。勘查人员在进行项目运行的初期由于对地质目标物的认识并不全面，加之专业知识的差距很可能存在一定的差距和错误。随着地质勘查工作的不断深入，地质勘查专业技术人员的认识与实际地质状况之间存在差距，但是这种差距在随着地质勘查工作的深入而逐渐减小。可见，地质勘查项目的复杂性十分明显。
3.地质勘查项目具有风险性
不同于其他工程项目，地质勘查项目的操作风险较高。例如，当一项地质勘查项目在进行论证时不能得到正确论证，很容易使地质勘查单位在那些资源品位较低的区域，或者是根本就没有资源的区域进行项目探查和施工，结果可想而知，勘察投资将造成巨大损失。再如，在确定了地质勘查项目后，如果出现错误定位和工作部署不正确的问题，将会对地质勘查工作产生误导，必然会使地质勘查工作迷失方向，即使是矿产资源比较丰富，也不会发现这些资源。
4.地质勘查项目具有可变性
近年来，随着我国地质勘查工作的不断前进与发展，人类获得新信息的途径越来愈多，这些新信息的挖掘和发现必将导致地质勘查项目在设计中出现变更的情况，必然导致该项目的终止。因此，地质勘查项目的可变性增加了成本管理的难度。
5.地质勘查项目具有长期性
地质勘查项目工作并不是在短时间内就能够完成的，需要经过一个长期的过程。例如：对于一个固体的矿产普查项目一般需要经过3～5年的时间才能完成。由于地质勘查项目属于综合性、系统性、多学科、多工种联合作业的工程，加之由于地质勘查项目的作业风险高、手段多、成本高，要求各环节必须密切衔接，只要是一个环节出现问题，必然会给地质勘查单位造成巨大的经济损失。因此，在对地质勘查项目进行投资、成本管理时必须密切关注这些特点。
二、地质勘查项目成本管理中存在的问题
1.成本管理意识不强
由于地质勘查单位项目成本管理中，缺乏对成本管理重要性的认识，特别是在这方面的文化氛围更是淡薄，这就造成地质勘查项目成本管理水平低下。因此，很少有地质勘查单位将成本管理作为一个体系放置在企业管理工作之中，大多数单位只是将成本管理问题交给单位的财务部门去做，由于缺乏明确的职责分工，使地质勘查项目成本管理在实际工作中停留在表面。
2.成本管理方法滞后
由于缺乏完善的成本管理制度，很多地质勘查单位项目成本管理缺乏完善性。有的地勘单位已经建立了较为完善的成本管理制度，但是由于在执行中缺乏监督力度，使制定的制度形同虚设。还有的地勘单位虽然已经意识到项目成本管理的重要性，也只是将成本管理的重点放在了施工过程中，这种错误的成本管理方法严重影响了地质勘查项目成本管理的成效。
3.成本管理人才匮乏
人才是保证技术发展的`基本前提，存在于地勘单位中的项目成本管理人员已经无法满足市场经济的发展需求，无法满足地勘单位发展的需求。如果不能及时培养人才，必然会造成财务人员的退步和枯竭。随着各项技术的不断完善与发展，财务人员如果不能及时提高自己的自身业务素养和思想职业道德，必然会被不断前进的市场所淘汰。
三、与时俱进，优化地质勘查项目成本管理的具体措施
1.转变思想，增强地勘单位工作人员的工作意识
地质勘查项目成本管理是涉及到本单位所有部门和每一个工作人员。单位的地质勘查项目成本涉及到每个人的利益，因此，必须彻底摒弃那种传统认识上的差异，转变思想。地勘单位可以通过员工培训与讲座的形式对单位的每名员工进行成本管理知识的培训，不仅要尽快提升员工的专业技能，还必须在单位内部营造出项目成本管理的企业文化，在单位内部形成全方位、全过程的成本管理模式，以此来实现对地质勘查项目成本的全程控制，切实提高地质勘查单位的经济效益。
2.完善体系，建立完善的成本管理实施方法
成本管理工作的完善与否需要地勘单位必须建立一个完善的成本管理体系，切实加强对地质勘查项目每一个环节的管理，制定出完善的成本管理制度，使地质勘查项目在实施过程中无论发生什么问题都能够做到有法可依、有据可查，实现对地质勘查项目成本管理的规范化、科学化、目标化。另外，必须将地质勘查项目成本管理的思想始终贯穿于整个项目的管理中，从开始准备项目一直到项目的完工验收后，每一个环节都不能出现问题，因为不论在地质勘查项目施工的哪一个环节中出现问题都会对最终目标的实现造成影响。地勘单位的工作人员还必须对项目的成本进行系统性分析，并实现对项目进行绩效考评，再通过对实际成本和预计成本的比较，及时调整成本差异，在实现项目成本控制目标的同时提高项目的经济效益。
3.加强培训，培养专业化管理人才
就目前我国地质勘查项目成本管理专业人才的发展现状来看，我国地勘单位中，既懂得地勘专业知识，又懂得财务管理和成本管理专业知识的人才十分匮乏。因此，必须加快对这方面人才的培养，提高地勘单位成本管理人员的综合素质。另外，地质勘查单位为了防止人才的流失，还必须建立完善的奖惩分配机制。总之，随着社会主义市场经济的不断完善，地勘单位也在逐渐走向市场化的发展方向，也在逐渐运行企业化的经营管理理念和思想。因此，为了使地勘单位能够更好、更快地适应市场经济的发展步伐，积极参与激烈的市场竞争，实现企业经济利润和社会利润的最大化，必须加强对地质勘查项目成本管理工作，树立全新的成本管理理念，建立完善的全过程管理体系，实现全员参与的全成本管理体系。
参考文献：
[1]刘花.浅谈地质勘察项目成本管理[j].山东工业技术,2015(3).
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印
推荐度：
点击下载文档
搜索文档
施工项目成本管理论文篇四
铁路施工企业想要取得成本优势，并不能只通过在成本方面进行，还需要从管理的高度实现成本的降低，从而有效获取效益。因此铁路施工企业想要通过控制成本提高经济效益，需要在项目责任成本管理上制定完善的措施。
4.1铁路施工企业需要注重完善管理体系
铁路施工企业加强项目责任成本管理，需要注重对责任成本原则的研究，并需要对项目责任成本内部运行机制进行完善。根据项目管理调整，明确责任成本运行机制。铁路施工企业还需要注重根据可控原则和可控成本，实现对责任成本预算的编制，从而使项目成本核算能够符合铁路企业的实际情况。铁路企业首先要保证责任成本管理机制的正常运作，即需要根据企业的实际情况和相应的规范、原则等，创建完整的制度体系。目前中铁系统内有很多企业通过出台《责任成本管理操作流程》《物资消耗控制体系》等内容，实现对责任成本的管理。完善的责任成本管理制度体系的建设，能够使铁路企业在进行责任成本管理时，做到有标准可以依据。铁路施工企业还需要注重以经济性和科学性为原则，创建出适合工程项目的管理机构，根据不同岗位、单位、部门的职权，明确各自的责任内容，使每一个岗位、单位及部门都具有相应的责任，从而实现相互管理、相互监督的作用，以提高责任成本控制的力度。铁路施工企业需要根据不同的责任中心进行责任预算的'编制，从而能够根据编制内容对项目责任成本进行考核。铁路施工企业需要结合企业实际环境和成本管理进行责任预算的编制，其应该根据自身建设和发展中产生的成本控制资料，结合不同行业的水平进行编制，通过编制责任预算，能够有效改善人为因素造成的问题，从而起到使预算更加符合标准，更加合理的作用。铁路施工企业需要采用统计的编制方案，对责任预算的所有内容都采用统一的方案，从而使编制工作更加方便和明确。随着科学技术及计算机网络、应用等发展，越来越多先进应用和软件运用在财务管理、成本控制之中，因此铁路施工企业需要注重对责任成本管理软件的应用，其能够有效解决格式问题，并几乎不会出现重大错误。铁路施工企业还需要注重对责任成本的承包和考核，其如果想要落实责任预算工作，则需要加强责任成本承包、考核、分析等。铁路施工企业需要及时与相关的责任人签订责任书，保证业绩。另外相关责任人及项目，需要根据责任书的内容，对责任成本进行考核和分析，明确责任成本是否按照责任书的内容进行执行。另外,为了保证责任预算符合标准，需要注重对责任预算进行调整，主要是根据相应的条件和事项进行调整。责任成本管理通过将成本、责任、收入等进行关联，因此需要注重考核和制度建立的完善。
4.2铁路施工企业需要注重考虑重点环节
首先要注重建立经济合理的施工设计，以成本约束方案为主要编制原则。要想提高铁路施工企业的经济效益，就要在建设中，通过最小的投资和成本消耗，获取最高的效益和利益。在施工组织设计中，需要选择最合适的施工方案，通过采用先进施工技术，使施工过程足够现代化，从而起到缩短工期的作用。如中铁某局承建的黎湛铁路施工中，虽然对桥墩设计为25m的空心墩，但由于实际施工环境与设计条件不符，其地面标高超过8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工质量和施工安全，需要根据实际情况进行改变。该施工单位通过将空心墩改为实心墩的方式，保障施工质量，并有效节约成本超过20万元。根据我国铁路投标预算，一般人工劳务费会比较低，因此在实际施工中，需要加强对劳务成本的控制，避免劳务成本出现超额问题。铁路企业首先要根据企业定额，对人工劳务工费进行计算，从而根据相应的指标实现对劳务工费的控制。随后要加强对施工人员的个人素质、专业素质等培训，确保其施工条件符合铁路施工要求，另外还需要加强对施工人员的管理，采用合理的管理方式提高施工人员的工作效率，从而有效缩短施工周期。铁路施工企业需要加强对当地资源的利用，在采用外部施工单位进行施工时，一定要注重对该单位进行考核，并签订合同来进行价款支付。如中铁某局承建的织毕铁路站后四电工程施工中，通过强化责任成本管理、优化劳动力配置以节约成本，取得了良好的经济效益。
施工项目成本管理论文篇五
提要:成本管理的目标不仅是为了避免超额投资，更是为了资源的有效、持续利用，最终目标是以最合理的成本取得最佳的经济效益和社会效益，从而使投资者和社会达到双赢的目的，因而施工成本管理对项目管理具有重要意义.
关键词：施工成本；成本管理；项目管理
当前，我国已进入经济发展的重要阶段，更是全面推进交通跨越式发展的关键时期.
20**年全面公路通车里程达到230万公里，东部地区基本形成高速公路网，国省干线公路等级全面提高。面对千载难逢的历史机遇，许多公路施工企业结合自身实际制定科学的发展战略，力争在激烈的市场竞争中立于不败之地。与此同时，工程成本管理便显得尤为重要.
工程成本管理贯穿于项目管理的全过程，它包括项目决策阶段的成本管理、项目设计阶段的成本管理、项目实施阶段的成本管理和项目竣工阶段的成本管理。其中，施工阶段的成本管理对整个项目管理起着非常重要的作用.
成本管理的目标不仅是为了避免超额投资，更是为了资源的有效、持续利用，最终目标是以最合理的成本取得最佳的经济效益和社会效益，从而使投资者和社会达到双赢的目的，因此施工成本管理对项目管理具有重要的意义.
近年来，公路行业得到了突飞猛进地发展，但机遇和挑战同在。一方面国家各种方针政策的支持与鼓励，使得公路行业的发展呈现良好的发展势头；另一方面随着公路建设市场的逐步完善，以及越来越多的施工企业的加入，使得各施工企业也面对着前所未有的挑战。因此，施工企业不仅要对工程实施精细化管理，同时严格做好施工成本控制就显得尤为重要.
一、施工成本与公路项目建设
1、公路项目建设的.生产流动性大。建设周期长、工程数量分布不均以及工程建设的不可逆性，在较长时间内大量占用和耗费人、财、物，这便需要科学合理的配置资金，在保证工程质量与进度的基础上，优化工程施工成本，减少资金闲置造成的损失。此外，鉴于工程建设的周期长及其不可逆性，本着合理投资的原则，工程施工的资金投放越晚越好，即资金的投放应前紧后松，这样才能有效地控制工程施工的成本.
2、工程施工的合作性要求高。工程项目管理涉及的环节多，施工组织多样，一项工程通常需要建设、设计、施工等多方单位的密切配合。若缺乏合作性，将会造成工程成本的浪费，并在一定程度上影响施工质量与进度。因此，如果工程项目管理各方通力合作，有效沟通，树立“全员理财”的观念，通过合理预算、责任到人，将能够达到有效控制成本的目标.
3、工程施工受外界因素的影响大。这些影响因素包括政策因素、自然因素、外部干扰等.
因而工程建设的成本管理具有不可比性，这就要求项目管理者因地制宜，根据工程自身的情况制定相应的成本控制方法.
总之，在项目管理中，要坚持“以成本控制为中心，以质量、进度、安全控制为目标”，本着“节约投资、提高效益”的原则，在工程项目管理中“全过程”加强工程施工成本控制，强调主动控制，全面提高项目的市场竞争力与持续盈利能力.
二、公路施工成本管理的措施
1、成本分析有利于公路施工成本管理。整个施工过程由不同的成本构成，包括原材料成本、采购成本、实验成本、设备成本、施工成本等各种成本，应将成本进行合理分类，并在此基础上合理规划，进行细致的成本分析，从而有利于成本预算与后期的成本控制。将整个建设成本看成一个大整体，再分析细化各个成本之间的关系，有利于从整体上把握费用的支出，从而优化成本管理.
2、建立健全成本管理制度，树立创新意识。通过制定工程成本管理制度，成立成本管理机构，明晰职责，在成本管理上树立务实创新的思想理念，根据工程项目的自身特点，采取与之相适应的成本管理机制与方法，积极发扬企业文化和团队精神，树立全员理财的新理念。在施工过程中，努力寻求能够降低消耗、提高工效的新工艺、新技术.
3、积极预测，合理报价。施工企业的投标报价要体现科学、客观、前瞻与竞争的特性。与此同时，预测市场风险，特别对于大型的跨年度工程，这一点是很重要的，要根据市场行情预测施工同期材料的价格，根据国家政策与法律预测人工单价和各类费率的变化，并将前期的同类工程进行比较，预测该工程期望效益.
然后，综合各方面的因素，运用概率分析、风险决策等方法制定成本管理方案。总之，通过静态分析与动态控制相结合的方法，实现预期利润的最大化.
4、实行精细化成本管理。在成本管理过程中，制定科学、先进的过程成本管理流程。从成本目标的编制、执行到工程结算，均实现过程管理，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。同时，明确工程成本中量、价、费之间的关系，达到精准、细化的成本管理目标.
5、通过增加收入、减低成本相结合的原则，采取“以收定支”的方法定期进行成本分析，及时分析原因。同时，加强合同管理，提高项目成本的管理水平.
6、提高工程变更的预见性。在工程施工过程中，变更对整个项目的管理非常重要。工程变更需要项目管理人员与造价人员的密切配合，需要做详细的技术经济分析，并对工程的成本影响作出评估，综合各方意见与建议，实施恰当的变更方式.
三、施工成本管理的重要意义
在现实情况下，由于竞争激烈，为了获得工程项目，施工单位通常采取低价中标的方式，以便获得工程的承建，这便对施工单位的总收入和利润产生严重的影响，成本控制由此成为施工单位生存和发展的重要保障，同时也是项目管理的核心。有效进行成本控制既有利于降低工程成本、节约投资、提高投资效益，又有利于预测与回避工程风险，对于整个工程的投资建设与项目管理具有重要意义.
主要参考文献：
[1]夏明.浅谈如何做好高速公路工程项目成本管理[j].中小企业管理与科技，.4.
[2]谭协现.公路工程施工企业成本管理之我见[j].企业科技发展，2009.12.
施工项目成本管理论文篇六
施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。
1目前项目成本管理中存在的问题
1．1投标环节由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：
1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。
2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
1．2项目评估环节为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。
在实践中，以下几方面的问题值得注意
1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。
2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。
3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。
1．3施工生产环节目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。
1．3．1项目成本核算基础工作薄弱许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的`需要。
1．3．2成本管理流于形式，制度约束不到位
1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。
2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。
3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全员成本意识差领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。
施工项目成本管理论文篇七
实例如在，中铁某局中标贵广铁路第七标段全长94.048km，投标总价为52.66亿元，合同工期47个月。该标段存在结构多、工程量大、工期紧张、技术含量高、管理跨度大、环保要求高等特点。该铁路施工企业想要对复杂的施工进行成本的控制，需要加强项目责任成本管理。该局通过设立责任成本挂历、评估及其他相关小组组建了责任成本管理组织机构。
5.1责任成本管理思想推广
首先要注重责任成本管理思想上的宣传推广，因为责任成本管理制度是一种比较先进的管理机制，需要管理人员及群众的参与和支持，才能够使该种机制发挥作用。相关领导小组可以通过召开工作会或交流会等方式，实现对责任成本管理的推广。项目责任成本管理制度，能够有效明确各自的责任权利，从而改变传统项目管理模式中存在的粗放和责任模糊问题。各级领导及员工都要对责任成本管理模式有全新的认识，建立项目管理团队的价值标准和职业道德。
5.2责任中心划分和建立
根据不同的职能，可以将责任中心划分为计划合同中心、工程管理中心、财务中心等，责任与其部门职责分工相对应。该施工单位采用列表法将成本因素全部标明，并分散至每一个部门和岗位上，确保每一个岗位都需要承担一定的责任。如财务责任中心的责任范围是负责成本的归集、核算，保证财务报表的真实性和准确性。工程管理中心的责任范围是实现对工程数量的控制，负责技术交底、制定施工方案等。计划合同中心的责任范围则是根据施工单位与建设单位所签订的合同内容，进行验工计价和各类成本的直接管理。通过上述责任成本管理活动，该项目取得了良好的经济和社会效益。
6结语
综上所述，虽然目前我国铁路建设规模在不断扩大，然而铁路施工企业还是存在经济效益低下的问题，因此在不改变市场环境的情况下，通过加强对自身的管理来实现经济效益的提升，是施工企业的当务之急。通过上述分析可知，铁路施工企业可以通过管理体系的完善和重点环节的提升，来加强项目责任成本管理。
参考文献
[3]张程.谈施工企业工程项目责任成本管理[j].黑龙江科技信息,(7):97.
[6]郭栋.论加强铁路施工企业工程项目成本管理的有效途径[j].价值工程,2011(36):24.
施工项目成本管理论文篇八
(一)无职工因工死亡事故。
(二)无职工因工重伤事故;重伤率控制在0.1‰以内。
(三)无直接经济损失在2万元以上的火灾、爆炸、倒塌事故。
(四)施工现场安全措施到位,安全防护及时,施工机具设备检验检测达标,施工用电执行jgj46-20xx标准,施工现场各类防护符合jgj59-99标准。
(五)施工现场文明施工目标: 。(达标、市级文明、省级文明)
(六)其它。
(一)垂直运输设备,塔吊台,井架台,计划在通过安装验收后投入使用。
(二)施工现场安全防护、脚手架材料采用钢管。计划投入钢管吨,扣件只;采用分层搭设、分层验收的办法,坚持先验收,后使用。
(三)施工用电按jgj46-20xx标准执行,按照三级配电二级保护、一机一箱一闸一漏和tn-s系统配置线路,采用计划投入总电箱只,分电箱只,开关箱只,采用一次规划配备,分次投入使用,确保施工用电达标。
(四)小型机具的投入(列出小型机具的种类及数量) 。
(五)施工现场密目式安全网的使用,必须达标规范,计划投入张。
(一)建筑施工现场按照jgj59-99文明施工检查标准的要求,并结合文明施工检查标准的具体内容,将文明施工责任目标分解落实到人,确保文明施工目标的实现。
(二)创建(省、市)级文明施工现场。
施工项目成本管理论文篇九
摘要：随着我国经济的提升和交通事业的发展，我国交通规模在不断扩大，其中铁路交通一直是我国的重点建设领域。随着铁路建设规模的扩大，以及铁路市场竞争压力的提升，铁路施工企业传统低价中标、高额索赔赢利的方式几乎不能实现。施工企业想要获得经济效益，需要加强项目责任成本管理。该文主要分析了项目责任成本管理的含义，阐述了加强项目责任成本管理的作用，并通过具体案例的分析，针对铁路施工企业加强项目责任成本管理的措施进行了研究和探讨。
关键词：铁路施工；企业；项目责任；成本管理
随着我国经济实力的提升，开始注重对各类设施的规划和建设。根据我国交通规划，在未来会有较大规模的铁路建设，因此铁路建设市场具有较多的盈利机会，也形成了较大的市场竞争压力，铁路施工企业必须通过提升自身实力和竞争力，才能够提高市场占有率，因此需要注重加强项目责任成本管理。通过加强项目成本管理能够有效降低项目成本，从而为施工企业带来经济效益的提升，获取更加丰厚的利润。文章就如何加强项目责任成本管理进行了分析。
1项目责任成本管理的含义
项目成本主要指施工企业在施工过程中产生的消耗，即施工过程中所产生的生产资料消耗和劳动者劳动价值消耗等，一个企业只有具备良好的项目责任成本管理才能够在未来的发展中更进一步。责任成本管理则是指企业通过降低成本而提高经济效益的管理措施，符合当今市场竞争压力较大的环境。其中企业在降低成本的同时，需要保障产品的质量。实现项目责任成本管理，即需要根据目的的不同要求，而选择失去或放弃一些资源，从而起到降低成本的作用。企业可以通过将产生成本消耗的单位和部门进行责任划分，随后对不同的责任中心和责任范围进行编制，分析不同责任中心的预算，最后采用适合的合同承包形式进行管理。企业项目责任成本管理要注重企业的实际情况，如铁路施工企业则需要注重施工组织方案的编制、审核工程数量、调查内部价格、验收工作量、考核评价责任成果等。
2加强项目责任成本管理的作用
任何企业想要在市场中生存下去，都需要注重利润问题，在铁路施工企业中，其主要通过铁路工程项目产生利润。一般建设单位会采用低价中标的方式选择施工单位，从而致使施工企业无法获得较高的利润。因此铁路施工企业需要通过加强项目责任成本管理来实现效益的增长。责任成本管理主要是通过联合员工实现债权利结合的方式，让员工能够积极主动地为提高企业经济效益而做出努力，从而帮助企业提高经济效益。该种管理方式符合人本管理的要求，能够协调企业发展。
3我国铁路施工企业项目成本管理现状
目前我国铁路施工企业在项目成本管理方面存在一定的问题，虽然铁路施工企业非常注重对国外先进管理理念的学习，然而目前我国铁路施工企业的经济效益没有明显提升；且在我国铁路建设市场相对较好的前提下，铁路施工企业的经营规模在不断扩大，但经济效益却并没有同步增长。通过研究发现，主要是由于项目成本费用在不断提升，致使铁路施工企业难以实现高额利润。如中铁某局施工企业，其在上半年营业收入高达1514.25亿元，超过的一倍，然而其利润率只有6.82%，比20还降低了0.89个百分点，该铁路施工企业20累计亏损36.52亿元。
施工项目成本管理论文篇十
总承包施工测量管理的主要任务包括:
(1)开工前的控制测量
(2)施工期间的平面与高程控制
(3)专业分包进场的测量管理
1.平面控制桩和高程控制桩的交接管理
在工程的前期,xx公司项目部专职测量管理工程师组织各分包单位人员会同建设单位、设计单位、监理单位进行桩位的交接工作,并要求做好交桩成果(包括点之记,交桩管理规定)的保存工作。
2.控制桩检核复测及引桩测量与保护
接桩之后,xx公司项目部专职测量管理工程师及时组织分包单位人员对平面控制点和高程控制点进行复测,并要求各分包单位在交桩管理规定的时间内递交复测成果,如有问题及时向监理和建设单位提出,请其解决;如果复测结果符合精度和规定要求,则在判定递交成果合格的同时,还要求其作好桩点的保护工作。
3.建立施工测量平面控制网
在施工开展之前,xx公司项目部专职测量管理工程师根据所交控制点要求各分包单位对控制网进行加密,并将成果上报给xx公司项目部专职测量管理工程师。
4.沿线对高程控制点进行加密
选择不受以后施工影响且不宜被破坏的地方造标,使其沉降稳定后对标高进行加密,并将成果上报给xx公司项目部专职测量管理工程师。
建立完善的测量管理体系和组织管理体系,使人员明确责任,各负其责,对于工程中的关键部位,xx公司项目部专职测量管理工程师要组织人员对其进行抽检或互检,并以质量通报的形式向各分包单位下发。
分包测量管理的开展,除导线点控制和高程控制闭合由xx公司项目部定期组织统一测定外,其余所有分包项目线位控制和高程控制,均按xx公司项目部统一进度计划实施,在分包进场前,由各区项目部的测量员按xx公司项目部专职测量管理工程师的布置完成布点测设,并在施工过程当中进行定期复测,并向xx公司项目部专职测量管理工程师递交复测成果;并在分包进场后,由总包及分区项目部测量管理人员在现场交底,并办理交接手续。
各分包单位在进行每项关键工序的测量之前,应提前10天向xx公司项目部专职测量管理工程师递交关键部位测量施工方案。
施工项目成本管理论文篇十一
工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的'关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。
一、投标前的项目经济评价制度
1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
二、目标成本责任制度
1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度
1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。
2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。
3、一般零星材料采用班组包干的形式。
4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。
四、签证、计量、付款会签制度
1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。
2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。
3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。
4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
五、项目竣工清算、决算制度
1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。
2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。
3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。
4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。
六、变更索赔奖励分成制度
1、加强项目成本控制，强化索赔意识。
2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。
工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时要对各分公司、各项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。
一、事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中跟踪控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。
1.节约材料成本
（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2.节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结
事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1.突出考核分析重点
根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2.及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
3、施工成本管理要坚持以人为本
（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。
（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。
（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。
（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。
（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
一、建立健全各类施工成本控制台账
在项目工程施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，达到控制成本提高效益的目的，公司主管部门监督落实项目经理部建立健全以下各类施工成本控制台账：
1、工程变更台账（技术负责人）；
2、技术节约措施台账（技术负责人）；
3、工程进度台账，工程款支付台账（项目经理）；
4、人工工日台账（项目经理）；
5、机械使用台班台账（项目经理）；
6、项目管理费用台账（项目经理）；
7、项目材料收、发、存多栏式（分单位工程）实物和费用台账（材料员）；
8、项目材料“三算”对比台账（设计预算、施工预算、实际消耗）（项目经理）；
9、工程质量返修消耗和费用台账（技术负责人）；
10、项目工具费用台账（材料员）；
11、临设消耗、回收费用台账（项目经理）；
12、项目奖罚金额统计台账（项目经理）。
二、安装材料用量的控制
安装材料损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。大型主材无损耗，超过损耗量施工班组承担成本费用。
施工项目成本管理论文篇十二
工程管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径和手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上。可见，项目成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。特别是近年来我国建筑市场日趋规范，政府采购、工程招投标等措施的颁布实施，使得建筑工程变得越来越“瘦”，这样就迫使建筑施工企业不断地改进成本管理。建筑施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能从“瘦”工程中抠效益，从加强成本管理中要效益，从而不断地促进和提升企业的总体管理水平。本文拟就新形势下施工企业如何实施成本管理谈一些粗浅的看法。
一、施工企业项目成本管理的特点
工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监管和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。施工企业项目成本管理具有以下特点：
（一）成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理的方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用只能因项目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性的特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性的特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边看边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
（四）成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
二、施工企业项目成本管理工作现状
由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，在项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
（一）工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目部，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层和作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象;与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的控制，结果项目缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去，出现“一收就死”的现象。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管;其次，重产值轻成本，成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目组一接到工程，仅忙于做开工前物质的'准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任落实到人。成本管理的工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱;第三，大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目组实行全额承包。造成项目组视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，虚增当年实际成本，造成工程项目在一定的期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
（二）项目成本控制乏力。例如，项目核算的成本与预算费用不能相互对比，项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。（三）建筑市场竞争激烈。许多工程是压价中标，有的甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果;工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性;主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
三、强化施工企业项目成本管理的措施
（一）建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识，加强对施工企业责任成本核算工作的组织领导。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓好这项工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
（二）深化工程项目管理，完善企业内部配套改革。工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征，涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、科学化。
（三）制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。建立健全责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、项目组的责任成本，实行“以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。同时，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。合理测算承包基数，不仅能够保证国家、企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。另外，要搞好项目成本预测，为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、生产、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。
（四）加强对工程项目施工过程中的成本控制。一是采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神;二是采取技术措施控制项目成本。在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案;在施工过程阶段，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率;三是采取经济措施控制项目成本。要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
（五）强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度;划清成本费用支出与非成本费用支出界限;划清工程项目成本和期间费用的界限;划清本期工程成本与下期工程成本的界限;划清未完工程成本与已完工程成本的界限等。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。
施工项目成本管理论文篇十三
中型水利水电施项目管理工作的必要性在市场经济高速发展的今天，水利水电工程施工项目虽然与传统经济项目不同，具有其特有的社会价值和社会影响力。但是项目管理工作却必不可少。做好施工项目管理实践工作，既是保障项目施工过程顺利开展，也是保障最终工程质量，更是实现水利水电工程社会价值的必然要求。只有做好项目管理工作，才能实现项目施工目标，才能为施工企业创造最大经济利益。
2中型水利水电工程项目管理工作问题与不足
项目管理对于水利水电工程的重要性不言而喻，但是我们看到在实践中，很多地区和施工企业不按照国家相关法律和施工管理规范要求，施工管理工作涣散，不仅制约了施工单位的发展，影响了企业的经济效益，而且也阻碍了施工技术发展，水利水电工程成果难以保障。总结近年来中型水利水电工程项目管理工作的不足，主要有以下几个方面：
（1）项目管理思想落后，行政隶属关系犹存
在过去，水利水电施工属于整体工程项目，由水利主管单位负责整个工程的开展。在这种体制下，施工单位与主管单位存在行政隶属关系，施工过程中就会出现组织涣散、施工工作不够科学严谨等一系列问题，甚至有的地方政府为追求经济利益，过分凸出表面工程，而忽略了水利水电工程的质量和水平。这种管理体制使得项目具备浓厚政治色彩。伴随着市场经济的发展，中型水利水电施工逐步走向市场化、透明化是必然趋势。
（2）项目管理工作赏罚不明，责任划分难度大
水利水电工程是一项系统性强、复杂度高的施工项目。在施工中，项目管理工作必须要做到权责明确、赏罚有度。但是在实践中，可能有多个施工单位共同施工，出现质量问题很难进行责任划分，并且绩效考核和赏罚难度大，使得项目出现的问题无人可以追责。这就会使得施工单位间相互扯皮推诿，不仅影响了工程质量和工期，而且也会加大施工项目的总成本。
（3）项目管理工作缺乏市场化管理机制，体系不够健全
在市场经济高速发展的今天，水利水电施工项目也必然要顺应市场化要求。无论是前期的设计规划工作，还是施工单位的招投标工作，或者是施工过程中成本管理和控制工作都需要建立市场化的管理机制，加强管理体系建设。只有这样，才能充分利用经济社会的材料、资金、劳务、机械设备等资源，实现管理的最优化和利益的最大化。
（4）项目管理工作缺乏成本控制思想，经济利益低下
对于水利水电项目管理来说，成本控制思想十分重要。成本控制好坏关系着整体的经济利益，也关系政府管理部门的政绩。但是在实际施工中，如何利用市场资源，对成本进行控制，在组织架构体系内，对成本进行分割和考核，找准成本比重大的部分，主力调整是十分困难的工作。
（5）项目管理工作忽视施工安全的重要性
水利水电施工自然环境相对恶劣，对于施工人员具有潜在危险，因此必须要注重施工过程中的安全性。与此同时，施工过程中自然灾害或是不可预见性危害因素，也会加剧施工的不安全性。但是项目管理工作在经济利益驱使下，往往会忽视安全的重要性。安全管理工作表面化、使用材料不达标、施工环境不符合要求等问题更是屡见不鲜。
3中型水利水电施工项目管理工作的改进措施
当前，我国的中型水利水电施工项目，无论是从施工技术水平还是从经营管理水平上都有了很大提高，这些项目，也产生了巨大的经济价值和社会价值。为和谐社会构建和资源节约社会的构建做出了很大贡献。针对项目管理中的问题，施工单位和管理部门也应该加强关注，做好改善和提升工作。
（1）转变项目管理思路
项目管理思路的转变体现在市场化的转变上。在整个社会中，经济资源是可以共享和应用的。水利水电工程建设周期长、投入大，资金需求量大，如何通过项目管理保障工程施工，并扩大盈利是施工单位考虑的重点。对于他们来说，要立足长远发展，实现资源共享和竞争的公平化，通过流程规划和管理，实现施工工作的分包和转移。对于水利管理单位来说，更要将建设权力下放，给予施工单位更多灵活性和发展空间。
（2）落实责任到人制，进行职权和组织架构划分
在施工中，项目管理的成本与管理者的素养和能力有很大关系。施工项目确定后，应该积极推行项目经理制，在内部选拔综合素质高的项目经理，签订项目施工责任书。由项目经理负责跟进建设项目部的工作，负责工程的生产经营、施工进度、质量安全及成本核算，无论经理后期如何施工，但都不得违背整体规范要求，并对出现的问题负领导责任，担负起处理的义务。
（3）构建项目管理成本控制体系，追求收益最大化
在施工项目部内，成本控制一直是个难题。施工企业可以通过组织架构的调整和优化，简化成本控制。针对不同项目部划分成本控制和核算的中心，分部门进行。然后对各部门成本控制流程进行规划，建立财务审批和控制制度。例如在同等质量、价格和费用条件下，优先使用本单位提供的建筑材料和机械设备。再者，对于人工成本的控制，项目部可决定自主施工，按照工资标准进行发放，也可以通部分施工外包，由项目经理与施工对间订立劳务合同，符合成本控制要求后开展施工等。总之，项目部施工要本着成本控制思想，严禁成本超支，超支成本将与项目部业绩和红利直接挂钩。
（4）施工项目安全管理体系的构建
安全问题无处不在，安全无小事，对于水利水电施工来说同样重要。为了更好实现企业项目管理工作的安全管理目标。施工企业可以设立独立的项目管理部门，对项目管理工作进行分配，编制内部管理条例和规范。并严格按照国家建设工程质量管理条例、工程质量安全保证体系文件等开展施工。对员工进行培训，帮助他们学习自我保护措施，加强对日常施工工作的监管，将安全因素降低到最低。对于已经发生的安全问题，要亡羊补牢，做好后期的处理和检讨工作。只要提高整个施工队伍的安全意识，对影响安全的机械设备、作业流程等内容进行细化规范，安全管理目标就能够更好实现。
4结束语
水利水电施工项目有其特殊性，这决定了项目管理工作的复杂性。对于施工企业来说，加强过程控制，强调管理工作的持续改进，适时开展项目考核评价，将项目最终质量和成效与各成本控制中心相结合，就能够更好地实现施工企业项目管理的规范化。水利水电工程利国利民，项目管理的实践和探索将会不断进行下去。
施工项目成本管理论文篇十四
【摘要】笔者从自己的实践经验出发，对工程项目施工管理策划以及施工管理阶段需要注意的地方进行分析和探讨。
【关键词】工程项目；施工管理；策划；实施
建筑项目管理是对建筑项目的全方位的规划和组织以及对工程建设的过程进行管理。可以说，建筑项目管理是为实现项目要求的质量、所要求的时间以及所批准的费用预算而进行的一项管理工作，包括质量管理、工期管理、安全管理、成本管理、合同管理等方面的管理。随着我国经济规模的持续增长，城镇化速度的加快，工程建设项目的规模也随之越来越大。同时，面对科学技术的日新月异，工程建设的技术要求也越来越高，难度也越来越大，加上市场对工程建设的质量要求越来越高，建筑项目管理面临严峻的考验。面对竞争日益激烈的建筑市场，建筑单位要想在市场上占据优势，就必须在建筑项目管理上狠下功夫，努力提升自己的管理水平。力争用最低的成本创造最大的经济效益，建造出市场最满意的建筑作品，为企业赢得良好声誉，在建筑市场站稳脚跟。
一、工程项目施工管理策划
工程项目项目管理的核心理念。我们的管理团队应该是一个“团结、协调、和谐”的核心组织，只有工作人员之间互相配合，及时沟通，工作才会不断创新，预定的的工作目标才会实现。因此，项目建设之前，“项目目标一致”的共识一定要达到。管理理念上，要总承包、监理公司以及业主三位一体，也就是项目管理并不仅仅是业主的行为，还需要业主、监理公司、总承包单位三方达成共识。
工程项目管理的主要方法。项目管理要敢于创新，搜集大家的意见，集思广益。参考项目管理的基本理论，在此基础上根据实际情况提出新的工作方法。构建四会制度，即：月度状态评审会、专题会议、工程周例会以及工程启动会。各单位的职责与分工一定要明确，此外发挥先锋作用，建立“样板制度”，用爱岗敬业的管理者的事迹来鼓励更多的人奋发向上。
工程项目的风险管理，这项管理是未雨绸缪。作为一名管理人员，一定要有前瞻性，对预知风险进行判断和控制，这样项目才能正常推进。此外，开展内业资料的电子化管理。
实行项目管理责任制。建筑工程项目的过程复杂，多方都会参与其中，分项工程以及单项工程很多。这对施工管理和合同管理造成了一定的障碍。因此，要明确责任，提高效率。在保证主体的前提下，降低管理层次，精简生产关系，做到 “经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”，保证工程项目的有秩序的高效进行。
加强成本管理和质量控制。成本管理是建筑管理的核心，质量是建筑的生命，这二者是企业能否盈利的关键。因此，各企业要建立和完善成本管理的责任体系和运行机制。要树立“低成本，高质量，高效益”的观念。因此，要做好项目成本核算制度，努力做到每对每个项目单独核算，做好成本预测，成本分析，将成本控制在一定范围内。
二、工程项目施工管理实施
（1）项目开始前的管理工作。在项目施工过程之前，要通过其工程内容和特点来确定项目组织机构。并且在施工方案策划过程中，注意施工项目难点分析、人力资源计划分析、施工用料和供需设备计划分析以及投入资金计划分析。
（2）进度、质量、成本以及安全方面的管理。工程项目进度是工程管理过程中的重要部分之一，也是项目管理的基础，工程的进度计划应该根据工程的施工工期和施工阶段来确定。通过对项目各种条件的权衡，采用矩阵分析了解各种因素的重要性，之后进行工程管理计划制定。同时阶段目标计划和工期节点都要符合现场施工要求，达到资源配置优化目的。
工程质量管理在施工策划中占有举足轻重的地位，在对工程进行质量管理的时候应该做到，依据工程施工图纸和工程特点制定质量控制目标和质量控制要点；列出项目质量弊病清单；各种施工配比的优化；建立关于项目质量管理的保护体系；根据对工程质量的监察，制定奖罚措施；分化总体质量标准，确定每个施工部门的质量职责。
工程的成本管理是项目管理策划中的核心部分，决定了整体项目的成败。在项目投入建设之初，就应该制定完备的成本评估计划。应该认真做好施工图纸的成本预测、会审工程合同、调查原材料价格，之后在项目管理过程中及时的修正和说明，每个月都要及时进行经济活动分析和工程成本控制。
工程安全管理为项目管理提供了健康安全的环境，工程项目施工过程中危险源的识别问题、安全工作的评估问题以及制定安全隐患的应急预案等问题，都是工程安全管理中要考虑的重点问题。
（3）工程合同的管理。在工程管理的过程中，工程的合同管理也应不断完善，主要工作分为对工程合同文本的审查。按照国家投标标准进行优先顺序审定，明确项目权力义务，复核项目清单变更初始项目。在项目分工过程中，按照合同范本做好策划工作，建立租赁合同范本和资源购销范本。
（4）工程风险的管理。相对与上述管理，工程风险管理是对项目管理的总结。风险预控管理未雨绸缪。管理者的主要素质之一就是前瞻性地预知风险并加以控制，才能保证项目的正常推进，我们将把风险识别和预控作为重要工作在工程项目推进。通过对上述项目策划中存在的问题进行风险分析，通过数据统计对项目工程实施过程中的各种风险进行评估，找出风险几率排行进而改变项目工程管理规定，避免风险扩散。
（5）注重信息管理。项目信息管理主要是完善项目管理规划，通过信息交流控制项目管理流程，通过对项目管理的信息的处理与反馈，使其在项目管理过程中的管理制度更加成熟，最后对工程项目管理信息进行分类和存档。
结束语：
建筑工程项目施工过程中，项目施工管理策划的好坏对施工管理有着决定性影响，而施工管理的实施则对施工管理质量有着直接的影响。所以，在工程项目施工进行中，做好施工管理的策划以及实施工作就十分有必要，文章提出了一些这方面的建议，希望能对建筑工程项目施工管理有一定帮助。
参考文献：
[1]董传杰，王进.建筑工程项目中策略型伙伴关系模式研究[j].重庆交通大学学报（社会科学版）.20xx（02） .[2]毛伟璋.施工项目管理在建筑工程中的分析应用[j].四川建材.20xx（03）.[3]曹怀.基于房地产开发项目工程管理措施分析探讨[j].四川建材.20xx（23）.
施工项目成本管理论文篇十五
【摘 要】 根据国家统计局最新统计数据，中国20xx年钢材产量首次突破10亿吨，钢产量首超世界一半，中国钢铁工业取得了巨大成就。本文对项目管理策划在我公司的运用和存在的问题做了一些的探研，对类似企业有一定的参考价值。
【关键词】 策划 商务策划 成本分析 项目管理策划
1 项目管理策划是冶金施工企业生存和发展的内在动力需要
1.1 中国钢铁行业现状和发展方向
钢铁工业是国民经济的重要基础产业，是国家经济水平和综合国力的重要标志。随着国民经济的快速发展，国内钢铁行业也得到了迅猛发展。根据国家统计局最新统计数据，20xx年中国钢材产量首次突破10亿吨，其钢产量首超世界一半，中国钢铁工业取得了巨大成就。在今后相当长的一段时间内，我国钢铁产业将主要在淘汰落后产能、产业集中度提高、产业布局优化、关键设备和工艺的技术进步、绿色环保等方面开展相关工作，大规模冶金建设项目会急剧减少已是客观现实。
1.2 外部环境和内部需求是企业实施项目策划的动力所在
当期大多数冶金施工企业都面临冶金行业产能过剩、市场萎缩，基建项目少的压力，同时也有许多新的发展机遇，如结合本企业特点而开展的钢材深加工以及房地产、市政工程、道路、桥梁、环保项目等，为企业的发展也带来了新的机遇，应该说是压力和机遇并存。
通过对冶金和非冶金项目的特点来看，两者之间的项目管理既有相似之处，又有不同点。必须有针对性开展项目管理，从而达到即管好项目，又能盈利的目的。任何一个工程项目从立项、规划、设计、审核到施工、投产、竣工验收，资料归档管理，风险始终伴随，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，否则潜在的风险会变成现实，应有的效益就会流失。项目管理策划就是解决上述问题的有效的办法。
2 项目管理策划的方法、内容、难点分析
2.1 项目策划的方法
项目策划应根据项目的特点、施工的难易程度、涉及的专业、风险的大小等多方面的情况，分阶段、分属性的策划。如投标阶段的商务策划、技术难度大的施工策划、质量和安全方面的专项策划，工程结算商务策划等。为指引策划方向，规范策划内容，企业可提供内容齐全的项目管理策划书（范本）。范本仅取抛砖引玉作用，供项目借鉴。在提供范本的同时，应强调策划的独立性和项目的特性，不同的项目可举一反三，不能搞成千篇一律的模式。
2.2 项目管理策划的基本内容
项目策划的内容从总体上来说可分为两类即施工生产及技术方面的策划和商务范畴方面的策划。施工生产及技术方面的策划内容主要为有：
（1）工程概况及特点部分，它应重点叙述如工程名称、工程地点、业主名称、设计单位、监理单位、投资性质、工程类别、合同范围、承包方式、工程概况、工程重点和难点分析等方面的内容。
（2）项目总目标部分，它应重点叙述如工期目标、质量目标、环境和职业健康安全目标、科技进步、技术创新目标、顾客满意目标、经营等多项目标方面的内容。
（4） 现场项目管理人员配置方案，可根据工程类别，由项目经理提出的项目部管理人员的数量、专业、到场时间、在现场工作时间等方面的内容。
2.3 项目策划的难点分析
从项目策划的分类可以看出，施工生产及技术方面的策划主要取决于企业内部管理制度的执行和完善方面的问题，企业的主动性大，较好控制。商务范畴方面的策划则大部分取决于外部因素，不确定性较多，企业的被动性大，不易控制。项目策划的及时性和有效性难以完全保证。
（3）如项目管理基础工作薄弱，人员的数量和素质问题，导致预算编制的不及时、不准确，策划的真实性打折扣，（4）项目策划书内容不完整，对策划的目的理解的不透，对内容一知半解，照抄格式文本。
（5）项目大的风险识别出来后，难以由企业和项目部所控制，如总价包干合同中的材差。
3 项目管理策划对施工企业提高管理和盈利水平的推动作用
客观地说项目策划只是整个项目管理活动中的一个环节，光靠好的策划，没有有效地执行和考核还是不能对企业提升管理和盈利水平有多大帮助。策划无时不在，无处不有，策划过程实质上是“无中生有”的过程，它通过预测管理行为和其结果的轨迹，把后期的管理行为及结果“可视化”，要求企业和项目部从战略上要提前谋划，在战术上要重视，执行时要细化。策划是一个全员参与，全过程管控的过程，通过全员、全过程的参与，提高员工综合素质和基础工作水平。通过企业和项目部的互动，充分发挥企业的整体优势，以全方位的预测和可观测的管控能力，提高项目执行力。
通过普及项目策划，执行项目策划，员工的素质无疑会得到全面提升，其工作思路和方法会更加科学、规范，各项基础工作会得到极大的提高。这一点在我公司的项目策划推广过程中得到了充分体现。尽管策划推动起来不易，但项目经理们没有一个不说项目策划好、应该普及推广的。随着策划的普及、策划水平的渐进提高，卓有成效的实施策划工作，企业的管理和盈利水平必将得到极大的提高。
4 结语
寻求管理水平的提高、驾驭风险获取最大效益应该是企业永恒的课题。项目策划对这两方面的改进提供了一套行之有效的方法和思路。没有管理水平的提高，就没有企业的发展。应当在企业内部着实推进项目策划的普及工作，先普及再提高，再普及过程中寻求成功案例加以推广，从推广的过程中更好地完善普及工作。策划要有针对性、及时性、实效性，不能为了策划而策划。对其他企业的经验可以借鉴，但不能造抄造搬，必须通过一段时间的普及、推广、总结、提高的过程，探索出一条适合本企业业务范围的有效地项目策划管理办法，为企业的发展和效益的提高注入新的活力。
施工项目成本管理论文篇十六
摘要：近些年，我国电力事业迅猛发展，在发展过程中，老百姓的生活水平以及生活方式也都在逐步地发生变化，也就是说老百姓对电力的需求越来越大，电力早已成为人们生活和工作中不可或缺的一部分。与此同时，社会对输变电工程建设的施工质量提出了更高的要求，而施工过程中的管理工作至关重要，直接影响着工程质量以及所带来的经济效益。该文主要通过以下几个方面对输变电工程建设项目施工质量管理方面进行深入的探讨和研究。
关键词：输变电工程建设电力施工质量施工管理
在整个输变电工程项目的施工建设过程当中，施工质量的好坏直接决定着工程项目的成败，同时还会给国家利益、老百姓的财产生命安全带来一定的影响，因此项目的施工单位向来都对施工质量看的很重，从我国现阶段的工程建设水平来看，施工技术属于领先行列，发生质量问题的可能性不高，但是仍不能疏忽，万一出现质量问题，后果不堪设想。输变电工程作为一种现代化的工程项目，对我国电力未来的发展影响巨大。所以，要想保证输变电工程项目的施工质量，就必须做好施工质量的管理工作，以免任何意外情况的发生。
1输变电工程建设项目施工质量管理的特点
输变电工程建设项目施工质量管理的特点有以下几点。
（1）适应性。输变电工程项目的建设可以与电力建设的很多性能相适应。
（2）保险性。输变电工程项目可以在某指定的时间和某指定的条件下完成一些特定的功能。
（3）持久性。也就是说它的寿命比较长。输变电工程在特定条件下，同时在各项功能都在正常水平的情况下，完全可以达到使用寿命，这个使用寿命也就是输变电工程投入使用之后的年限。
（4）安全性。从项目工程施工结束到使用之后都能够正常安全地运行，这样才能确保人们的安全以及周边环境的安全，防止一些危害的发生。
（5）相互融合性。输变电工程项目的建设一定要和周边的环境相互融合，与当地的经济水平与发展状况相适应，同时还要与我国的可持续发展战略相吻合。
2输变电工程建设项目施工质量管理的目标
在项目施工之前，建设单位一定要明确施工质量管理的目标。施工质量管理的目标一定确定下来，才能明确施工的具体方案。整个项目施工过程中的管理工作主要要靠项目管理部的工作人员来做，施工质量管理工作的工作质量直接决定了项目是否能高效率、高质量地完成。设定管理目标之后，施工单位以及建设单位一定要有完成管理目标的决心和信心，最主要的是一定要推动执行。因某个部门或者是某个人在施工质量管理过程中出现失误，导致管理目标不能正常完成，施工单位或者是建设单位一定要给予严肃处理。总之，施工质量管理的目标一旦确定之后，所有施工人员以及管理人员都要高标准地去执行。
3输变电工程建设项目施工质量管理的相关内容
在输变电工程项目施工的过程中，根据项目的特点来制定施工质量管理的内容，项目施工的整个过程主要由四个阶段组成：前期准备、施工过程中、结束验收以及汇总。相关的管理内容贯穿在每个阶段当中。
3.1前期准备过程中的管理
前期准备工作开始之前，所有的施工质量管理人员必须要全员到位，对前期的施工准备工作要有合理的计划，做好充分的准备措施，施工材料也要提前准备好，机器设备的调试工作以及施工工作人员的岗位安置都要提前来完成，另外，项目的资金也必须提前到位，防止资金链中途断裂。所有的准备工作完成之后，施工进程中人员、设备、材料以及资金才不会中途被打断，才能保证施工进度的有序进行。总之，项目开始前的准备工作至关重要，直接决定了后续工作能否顺利进行，具体的管理工作内容如下。
第一，准备好图纸。按照施工项目的具体状况来对施工图纸进行核实审查，确定好图纸是否根据施工要求来制定。
第二，选择好施工材料和设备。前期施工准备工作做的如何，施工的材料和设备选的如何，都会给施工的进度带来很大的影响。那对施工材料以及施工设备的准备该从哪方面着手呢，主要从两个方面：一是采购之前检查材料和设备的配置是否是施工所需要的，没有办法满足施工要求的不能使用；二是设备和材料的型号如果不符合施工要求，也同样不能进行采购和使用。
第三，准备好施工现场。对项目施工现场提前做好管理工作，保证施工现场符合开工的条件。
第四，对监理进行招标。按照招标的相关文件来做好这项工作的准备。
第五，落实施工单位。落实好施工单位之后，为进入施工现场做好准备。
第六，召开首次施工现场会议。施工的具体条件均达成之后，由建筑单位来主持，开监理会议。
第七，最后对施工前的每项准备工作做进一步的核实审查，确定相关的管理内容以及管理流程。
3.2施工过程中的管理
对整个施工过程中的施工质量管理至关重要，它关系着项目建设能否顺利进行，也关系着项目工程能否达到预期的标准。对容易出现问题的环节一定要备加关注，做出特殊管理。在整个施工质量管理过程中，一定要严格按照相关管理制度来执行，这样所做的管理工作才能在施工进程当中充分发挥作用。具体体现在如下几个方面的内容。
第一，对施工现场的管理。根据工程项目的实际状况，施工现场管理工作做的如何对工程的安全、质量、工程周期以及所带来的经济效益等方面都起着非常重要的作用，因此施工现场的管理工作一定要当成重中之重来抓。如果没有对施工的现场进行高效的管理，很容易就会引起施工现场的狼藉，再加上各个部门分工要是不足够清晰，不但施工质量很难保证，同时还会带来很多的安全隐患，因此施工质量管理部门必须重点抓施工现场的管理工作。想要做到高效管理，一定要先认清施工现场有哪些问题存在，之后采取相对应的方法来进行解决。
第二，对施工质量管理人员综合素质的管理。在整个施工的过程中，还要不断地提高施工管理人员的综合素质，因为施工管理人员要对整个项目的管理工作进行把控，一旦业务素质跟不上去，很多问题就会不断涌现出来，比方说，不能随时发现施工过程中存在的问题，导致因质量问题影响工程进度，同时还造成资源的损失和浪费。另外，管理人員的综合素质不高，还会造成不合理的施工组织设计，增加项目管理上的漏洞。
第三，对施工人员综合素质的管理。施工人员的综合素质不完全一样，如果施工团队的业务能力不强、工作态度不佳，都会严重影响工程施工质量以及施工的进度，同时造成资源的浪费，成本增加。因此，施工过程中，施工质量管理人员还要不断关注施工人员的工作态度和技术水平，对于工作不认真、技术水平一般的施工人员要及时换下。
3.3结束验收
到了这一步，输变电工程建设的项目就基本完成了，要做好收尾工作，验收能否顺利通过，直接体现了在施工进程当中的质量管理工作做得是否到位。如果管理工作做的到位，验收将会顺利过关。
3.4汇总
工程竣工之后，一定要对整个项目的管理工作做出汇总，找出存在问题的地方，方便日后借鉴。
4结语
输变电工程建设是个大项目，在施工建设过程中需要消耗的人力、物力、财力都是巨大的。投资方投资大量的资金，一定得保证工程的施工质量，这样在投入运行之后才能以最快的速度收回成本，同时也能更好地为老百姓服务，为社会的发展做出贡献。因此，在输变电工程建设项目施工的过程中一定要提高施工质量管理水平。
参考文献
[1] 刘岩.输变电工程建设项目施工质量管理研究[d].北京：华北电力大学，20xx.[2] 王小明.输变电工程业主方工程质量管理的研究[d].华北电力大学，20xx.[3] 王俊.110kv输变电工程项目质量管理评价及应用研究[d].华北电力大学，20xx.[4] 尹正.输变电工程建设项目管理系统模型研究[d].华南理工大学，20xx.
施工项目成本管理论文篇十七
我国建筑工程项目管理中的成本管理主要是会计成本核算管理，会计核算管理是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。缺少集成管理手段，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。
我国施工企业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业，同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。再加上工程项目的技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。
工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性不能充分调动。不少项目经理在工程项目成本管理中缺乏控制，造成成本水平失控。
1. 施工項目管理中成本管理存在的主要问题
1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，他是项目成本管理及经济效益好与差的主体责任人，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励，故此，只有选择一个合格的项目经理和项目班子，才能建立与之匹配的项目管理机制。而现行的施工项目管理体制，由于项目经理和班子素质差，能力不强，不能有效地将责权利三者结合起来。
1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。
1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
1.4 项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
2.加强施工企业项目成本管理的措施与对策
2.1 研究市场、适应市场。
随着我国社会主义市场经济的进一步繁荣和发展，建筑
市场必将呈现多元化、国际化的发展趋势，建筑业发展对gdp的带动作用将越来越明显。由于我国还处在社会主义的初级阶段，建筑市场的发展、完善还有一个相当长的过程。国家从宏观上对建筑市场发展的每个环节的立法和约束日益增加，使建筑市场的外部环境得到了逐渐的改善，建筑市场的发展必将越来越规范。
2.2加强对清单报价的研究，加快制定企业消耗定额。
为了与国际惯例接轨，国家出台了一系列的政策，积
极推行工程量清单报价。由于工程量清单报价正处在学习和探索阶段，施工企业针对不同地区、不同工程类别的项目，对清单报价心里没底，需承受一定的心理压力和经济风险，这是正常的。任何事物一开始总有一个由不熟悉到熟悉的过程，这个过程就是学习的过程，也是汲取教训和总结经验而不断成熟的过程。
2.3创新观念、创新机制。
在落实科学发展观，转变经济增长方式和发展方式的过
程成本中，施工企业必须不断创新。一方面要创新观念，用新的经营理念来管理建筑施工企业，使建筑施工企业不断发展、不断壮大。另一方面要进行机制创新，通过改革企业的用人机制和分配制度，建立科学本文有效的激励机制，为人力资源的发展提供广阔的平。
2.4加强项目管理，强化基础工作。
要加强对企业成本管理的科技投入，推动企业成本管理
现代化、网络化、信息化的步伐。依靠现代的科学技术，提高企业成本管理水平。加强对人员的继续再教育和专业培训，全面提高劳动力资源的整体素质。建立和完善各项成本管理体系，明确责任，有计划、按步骤实行责任成本管理。
结束语
总之，进行施工项目管理中的成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。
施工项目成本管理论文篇十八
随着经济的快速发展，建筑业已成为我国国民经济的支柱产业。企业之间的竞争，归根究底是企业人力资源的竞争。所以，人力资源管理是企业经营管理的重中之重。现阶段，因为计划体制长时间的影响，我国大多数国有建筑施工企业的人力资源开发和管理工作均还是采用的传统方法，进而让企业其他资源无法得到有效利用，以至于直接使企业的发展受到影响。为此，当务之急便是积极创新建筑施工企业人力资源管理，使之与当前社会发展形势相一致。
1对管理系统的几点思考
1.1人力资源管理观念相对落后，管理水平有限
目前，现代人力资源管理的观念在国有建筑施工企业中的普及率还不高，传统的劳动人事管理工作层仍然集中了大量的人力资源管理人员，其日常工作量不仅繁重，且趋于基础性、事务性和程式化。大多数企业均认为只需要吸引进需要的人才即可，而未对怎样更好的进行人力资源管理和开发引起重视。为此，就出现了人才引进来却留不住的情况，原有人才大量流失的情况也普遍存在。
1.2人力资源管理体系不健全
在企业众多资源中，人力资源无疑是最为重要的一项，对其的管理就应贯穿于企业整体管理中，而不是仅局限于人力资源管理部门。大多数建筑施工企业在制定企业发展总体战略时，未对人力资源在企业发展总战略的重要位置有一正确认识，将人力资源的规划忽略，致使人才队伍素质降低，人力资源优化配置不合理。部分建筑施工企业未制定匹配发展战略的人力资源管理体系。
1.3人員流失严重
对于工程项目而言，其用于生产的场所和部门都是处于动态变化中的，这一点从其流动性中即可窥见一二。通常来说，建筑施工企业所经营的产品即为工程项目，一个产品制造成功，用于制造该产品的项目组就失去了存在的必要，当需要进行下一个产品的生产时，就会根据产品的实际情况，选择需要的人，重新创建项目组。这是一个无法避免的人事异动活动，它极大地提升了建筑施工企业人力资源管理工作的难度。
1.4没有实现对劳动力的合理配置
一些企业对于在项目上的劳动力配置采取一成不变的模式，不管劳动力在岗位上效用如何，只要岗位上有人就行，没有真正地遵循“合适”的人在合适的岗位上这样一条用人原则，因而也就不能充分地发挥劳动者能力和潜力。
2提升建筑施工企业人力资源管理系统水平的措施
2.1树立人本管理的人力资源管理观念
进一步推进人事管理制度的革新，彻底革除过去陈旧的思想和观念，让所有人都能享受到“以人为本”的关怀和激励，让每一位员工在工作中激发出自身的潜能。
2.2优化人力资源管理模式
传统的人力资源管理模式主要是静态的信息管理，难以适时的反映员工和企业的情况。在大数据背景下要及时的进行人力资源管理模式创新。优化人力资源管理模式可以从以下两个方面入手：第一，建立动态的人力资源信息管理机制，优化人力资源信息流程管理，关注员工的自身素质与岗位需求的匹配度，建立岗位需求和员工能力相结合的信息管理机制；第二，建立特色人才的信息检索机制，特色人才是企业发展所必需的核心人才，针对这一部分人才要通过信息管理了解核心人才的成长状况，为其成长提供良好的机遇和条件，促进企业的长远发展。
2.3建立公平合理的薪酬制度
薪酬是一种最常见的能够起到激励效果的方法，它是现代人力资源管理中重要性非常突出的一种管理手段。薪酬本身就具有着增值功能、激励能力、配置能力、竞争的能力。它就是为了可以实现员工所需，让员工为了个人的愿望而更加主动工作的方法。
2.4实行绩效管理制度
绩效管理是指为了实现组织发展战略和目标，利用科学手段针对某个员工或若干员工的工作行为、态度、绩效以及和岗位有关的其他方面的素质展开考核和评价。绩效管理的主要目的是促进员工积极性的提高，刺激其发挥创造力，让组织行为逐渐走向规范化、科学化，促进员工整体素质的提高。当今许多建筑企业都投入了大量的精力去推行绩效管理的方式，实践结果表明，绩效管理一方面能够为组织和个体绩效的提升提供有力的助力，另一方面有助于让企业的各项流程实现标准化，为企业目标的达成提供保障。
2.5制定合理的人力资源战略
规划企业发展战略中的一个重要部分便是人力资源战略规划，人力资源是实现企业战略目标的重要条件。建筑施工企业应立足于自身发展战略与外部竞争环境的需要，及时掌握国家、行业的相关法律法规，科学预测未来实现企业战略目标所需的人员，制定详细可行的吸收企业所需人才的计划，内容包括外部招聘、内部员工的培养和晋升以及激励机制等，且计划必须要满足系统而具体的条件。
结束语
总之，作为市场经济的主体，只有不断适应市场，才能在市场中立于不败之地。过去，传统国有企业虽可能比其他性质的企业拥有更多的资源和信息，但随着市场经济不断渗透到每个角落国有企业这种背靠政府和资源的优享性的优势在逐渐减弱。因此改革调整、做好人力资源及其管理优化是传统国有企业走出瓶颈，实现跨越发展的首要任务之一。只有充分调动了人的积极性，才能相应解决其他方面的问题。
参考文献：
[1]郭敏.关于建筑施工企业人力资源管理创新的思考[j].企业改革与管理，20xx，（05）：100+105.
[2]王伟.建筑施工企业人力资源管理问题的思考[j].商，20xx（49）：19.
[3]唐沛.关于施工建筑企业人力资源管理与开发的思考[j].赤子（上中旬），20xx，（09）：189.
[4]高继军.建筑施工行业人力资源管理系统的设计与实现[d].大连理工大学，20xx.
施工项目成本管理论文篇十九
［摘要］石油这个词汇，别名为液体黄金，我们追溯一下石油的来源，它很早以前就被古埃及人发现且使用了，时间过了很久，现在的二十一世纪，石油依旧是人类使用的非再生能源之一，今天，我们来谈一谈石油在化学工程项目中的渊源。
［关键词］石油化工；项目；施工管理；优化措施
1石油化工工程项目施工安全、管理的意义
石油在二十一世纪人类生活、工作中是不可缺少的，它现在可以连接到世界的每一个国家和任何行业，我们行驶汽车中不时的需要停下来在加油站加油来继续行驶，而论化工工程行业，它的项目在很早以前是没有办法一气呵成的，因为从前我国各方面的等级、质量没有达到顶尖，做出来可能也会存在一点小瑕疵，怎么办？如何完成呢？这时候为了让化学工程质量和安全都安好过关，我们试用了一种方法，就是建造很多不同的小工程进一步的帮助我们尽快完成。在这期间，施工组长要时刻提醒施工人员，一定要注意安全，时而帮助施工人员提升节约材料的理念，从而节省了材料的使用。再一点，整体施工过程这个阶段施工管理者要起到作用，在施工前做好相应施工员的培训，严格教导施工人员让其逐步提升工作质量和施工工作职业操守。而在整体施工操作马上进行时，所有人员还需高度紧张一个问题，那就是工地实践，这是一个特别重要的步骤，一定不能出错的[1]。
2现阶段我国化工工程整体项目管制中的缺陷
2.1施工公司思想理念过于淡薄
2.2监理公司工作执行出现问题
在实际工作情况中，监理公司、建筑公司和实施施工公司之间存在密不可分的联系。监理公司管理着建筑公司和实施施工公司，从中调解，进而保障施工项目整体的工作，但是由于一些原因，监理公司无法认真负责任的调整施工公司和建设公司之间的问题，进一步导致施工无法正常操作；还有一些监理公司不是很正规，选择工作人员一般都是薪资较高，但是真正的工作人员没有能力工作，并且无法意识到工作的重要性，进而拖延了施工的时间，导致项目工程质量越来越差；监理公司所在职较久人员，没有真正意识到施工工程的重要性，举个例子说吧，该公司某人员有问题不懂，结果身边没有工作人员，这个问题也只能不了了之了，大大影响推脱了施工进度和整体工程施工质量[2]。
2.3施工公司管理人员工作能力低下
每年进行化工工程建设所在施工公司整体模式较大，但并不是由直系公司直接处理施工，而是由下属一些公司去处理施工，进而造成了施工质量较差，工作拖拉的情况出现，施工单位每次施工都是去招收一些农民工，几乎都是，农民工能力是不一样的，如果一直让他们做，肯定会出现不同状态的施工质量问题的，作为管理者应该多多培训这些人员，让其认识到工作职责、改变工作态度，从而提升工作施工质量。
2.4预算不达标及相对能力较差
我国21世纪的整体经济相较从前提升较多，在建立的同时，石油方面的化工工程项目十分受人喜爱，所以，如果施工公司想要逐步攀升，远超其他施工公司的话，就需要时常培训，提升自身管理者的工作能力，在之前是因为施工企业整体的预算成本不达标和管理者的工作能力各有千秋。
3现阶段我国石油化工工程整体项目管制中的改进方法
3.1严格审阅并执行施工合同管理方案
施工公司、建设公司两方在准备签订施工合同准备后续施工时，须严格审阅合同内容是否按照规定履行施工内及外的所有责任，并且需要将此合同先交予上级部门严格查询审批，而施工公司需要严格谨记合同内容，不得随意出现个人纰漏造成大影响导致施工质量较差的情况再次出现，当施工工程完成后，需要按照合同内容上的价格进行结算。
3.2完善管理体系
随着21世纪经济发展体系的愈加稳定，像很早以前的管制方法早已经无法跟上时代的进步了，因此，施工企业领导需要针对于公司的管制体系重新制定与完善，工作心态也需要调整，一定要把工作放在第一位，一定要重视工作，从而携手其他部门将石油化工工程项目严格管制。
3.3施工单位施工技能的改善
我们现代的新世纪和旧世纪是两种截然不同的世纪，而石油化工工程施工中的技能也需要适时改进，新设备可以让施工工程缩短工作时间，更加大幅度的减少人力的投如何施工预算的投入，也会提升整体施工工程的质量。
3.4改善和培训监理工作
改善监理工作的首要任务，是要改变监理工作人员懒散的心态和工作能力，企业可以适当的增加公司内部的培训，从侧面提升监理工作人员的工作效率，针对于工作期间不用心工作的人员可采取罚款方法，这样才能让工作人员认真负责的完成自己的工作，进而帮助其他部门完善工作制度。
3.5改进管理方法
在石油化工工程施工过程中，可适当的改变管制体系和方法，可多翻阅书籍，从书籍中找求新的方法，因而在改变老版施工管制方法的同时，需结合现代石油化工项目的性质，从一而论，在创新中萌芽生长，保证管制体系的完全性和表率性。
3.6监督工作人员，提升其职业操守
完成石油工程施工建设的惟一重要点就是，除了提升相关工作人员的技能，要求其创新，也需要让其了解相关的法律法规及职业操守，让建设施工在法律的保护下继续建设。
4总结
以上文章主要围绕石油化工工程为底，作深入剖析，从主观方面告知施工工作人员需谨慎对待工作，提升自身工作能力，在设备提升的情况下充实自身，企业对工作人员适当的做培训工作，同时也应提升知识创新能力，从本质意义上提升在职工作人员的职业素养。施工工作人员和监理公司工作人员及建设公司的工作人员只有团结起来工作，方可将石油化工工程顺利的进行下去。
参考文献
[2]董雪蕾，黄一辰.石油化工项目管理优化探讨[j].云南化工，20xx，45（01）：187.