公司薪酬管理体系设计方案（精选16篇）

公司不仅仅是为了盈利，还要承担社会责任，积极参与公益事业和环保工作。请大家查看以下公司介绍，相信会对你对该公司的印象有所帮助。

薪酬设计方案

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持。

公司可以准确地预测每年的成本。

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力。

易于管理。

避免在收入方面产生分歧。

支持销售人员完成报告和其他非销售活动。

促进团队合作。

为销售人员提供可预测的收入。

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星。

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平。

工作成果最少的销售人员受益。

超出预期的额外收入可能较少。

销售人员的薪酬完全基于销售收入(和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动。

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩。

能吸引最激进的销售人员。

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）。

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱。

销售人员可能会催促客户定夺。

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低。

进行报告和非销售活动时合作性较差。

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬(佣金和/或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员。

可能鼓励众人的工作效率。

在市场低迷时保护销售人员。

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责。

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高。

增加了企业用于支付薪酬的固定成本。

可能会向销售人员传达不一致的信息。

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

1.为所有销售人员分配收入目标。

只有当你把收入目标(配额)分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2.取消薪酬上限。

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3.冻结基本工资。

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4.所有销售人员适用同一套薪酬方案。

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5.保证部分激励薪酬。

招聘销售人员(尤其是销售明星)时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6个月。

6.至少90%的激励薪酬应基于客观的标准。

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100%最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7.完成季度配额后应支付季度奖金。

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8.采用累进制计算给销售人员的佣金。

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20万美金佣金比例为1%；下一个20万的佣金比例为2%；下一个20万的佣金比例为3%；下一个20万的佣金比例为4%；下一个20万的佣金比例为5%；下一个40万的佣金比例为7%；下一个40万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000美元佣金。

9.对新业务的激励力度应高于重复性业务。

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。

10.按时支付薪酬。

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。

11.为销售人员的业绩而非活动支付薪酬。

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13.让销售人员阅读和签署薪酬方案。

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14.为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享。

管理文档会说明方案，定义术语(例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格(符合资格的人选与条件)；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选；销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的`条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能。

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

公司员工薪酬与福利设计方案

薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

（一）薪酬整体调整

薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。

薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：

1、等比例调整

等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。

2、等额式调整

等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。

3、综合调整

综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。

在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。

如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。

对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。

（二）薪酬部分调整

薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。

年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。

根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

（三）薪酬个人调整

薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。

员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。

在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。

一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。

需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。

薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。

一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。

津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。

奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。

最全面的公司薪酬体系设计方案

公司员工薪酬设计方案_企业员工薪酬方案设计

薪酬方案设计是人力资源管理中的重要内容之一，任何一家企业,无论行业、性质、规模如何,只要有雇员就面临薪酬设计与管理问题。下面是有20xx公司员工薪酬设计方案，欢迎参阅。

第一章总则。

第一条目的。

为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。

第二条适用范围。

本制度适用于本公司所有员工。

第三条制定的原则。

绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。

第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：

工作的目标、任务与责任;。

工作的复杂性;。

劳动强度;。

工作的环境。

第二章薪酬性质划分。

第五条公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。

第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。

第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。

第三章薪酬构成。

后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。

销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。

第八条工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。

第九条后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天*享有比例*在岗天数;员工未严格执行公司。

规章制度。

对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”)。

第十条绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。

年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

第十一条激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。

激励评定奖：激励评比的项目有：

1.销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等;。

2.销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等;。

3.分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员;。

4.总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。

第十二条“优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言”管理流程》。

第十三条半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金;全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至oa系统“人事资料“文件夹。

第十四条其他补贴、津贴等相关福利。

第十五条具体细则参看相应管理制度。

第十六条薪资方案中缺勤扣款的计算方法：

基本薪资=工资总额+业绩奖。

事假扣款=基本薪资/21.75*事假天数。

旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资*0.045。

旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资*0.09。

病假扣款=基本薪资/21.75*病假天数*。

迟到早退扣款=工资总额*迟到早退次数*0.015。

年假扣款=业绩奖金/21.75*年假。

婚假扣款=业绩奖金/21.75*婚假天数。

丧假扣款=业绩奖金/21.75*丧假天数。

产假扣款=业绩奖金/21.75*产假天数。

工作失误扣款=应发合计*0.025*工作失误个数。

详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”

第十七条销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬;店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成;店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成;销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。

第四章薪酬调整。

第十八条薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。

第十九条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。第二十条个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。

第五章薪酬发放。

第二十一条公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。

第二十二条公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。

第二十三条若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。

第二十四条每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。

第六章薪资保密原则。

第二十五条薪资保密的整体要求。

公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误;情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除。

劳动合同。

任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报;。

人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。

以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

第七章附则。

第二十六条本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。

第二十七条总公司行政部拥有本制度的最终解释权。

第二十八条本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。

按照人力资源管理咨询项目的。

工作计划。

根据职务分析评估、智高广告公司薪资状况和市场薪资状况遵循现代企业薪资设计的理念和模式下面应届毕业生人力资源网提供了某公司员工薪酬管理设计方案,供参考.

一、薪资设计的理念和程序。

1.设计理念比较：

传统的薪资设计理念。

n根据企业经济效益决定员工工资水平。

n论资排辈，以年功为主。

n绝对公平，全部公开。

n高度集中管理。

n主要以学历和资历作为制定工资等级的依据。

现代的薪资设计理念。

n根据人才市场价格决定工资水平。

n以能力为主，以职位定工资。

n相对公平，薪资实行保密。

n统一政策，分级管理。

n以科学的职位评估作为制定工资等级的依据。

2.薪酬结构。

a.固定薪酬(职务工资)。

n要有市场竞争力。

n职位、技能重要性体现。

n劳动力固定程度(公司)。

n归属与保障(员工)。

b.可变薪酬(绩效工资)。

n奖励绩效。

n控制成本。

n提高生产效率。

n灵活性。

c.间接薪酬(福利政策)。

n有效有计划。

n激励性。

n吸引人才。

3.薪酬设计程序。

二、薪资方案设计的原则和政策。

1、根据职位评估委员会的评估结果设计职务薪资等级，使新调整的薪资结构更合理拉开差距，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留住关键管理业务技术人才。

2、总监以上职务(包括总监)实行年薪制，使高管人员更关注年度经营和管理目标的实现，体现责、权、利的紧密挂钩。基本做法是将该职务核定的年薪总额分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作为月薪;第二部分20%作为半年度绩效考核奖励;第三部分40%作为年底绩效考核奖励。

3、为引导部门经理一级管理人员在关注业务指标的同时关注部门整体管理水平的提升，增强归属和保障感，根据市场行业惯例，调整部门经理的职务工资与奖励提成的比例。业务部部门经理调整为30%(工资)比70%(提成);非业务部部门经理调整为60%(工资)比40%(奖金)。

4、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀员工，适当增强激励力度，建立综合福利津贴制度。部门经理以上(包括部门经理)职务工资的20%;部门经理以下职务工资的15%为月综合激励津贴，每月积累，工作满3年方可使用，中途离职，一律放弃。使用额度提取后，必须签定协议，继续服务两年，每未满一年，退提取额的50%，具体政策另行制定。(见附件四)。

5、月度职务工资(即固定薪酬)确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪;其他员工一般定位在中点左右;只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点(见附件一、职务工资等级方案)。

6、简化工资结构，取消工龄工资，午餐贴、通讯、交通贴另行结算发放。

7、应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大，希望通过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。本次调整工资的幅度最高以25%为封顶。

8、随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范工资管理程序，提高工资管理水平(见附件“薪资管理规定”)。

9、员工年休假制度按原规定执行。

经过全体员工的努力，今年超额完成全年计划，各方面工作取得了可喜的成绩，为了鼓励员工在明年更加努力工作，创造更高的经济效益，本公司拟对员工岗位工资进行调整。方案如下：

1钡髡外籍员工的岗位工资。

外籍员工工作努力、富有成效，为此拟对外籍员工×××等人，×月岗位工资进行调整。即在原基础上增长5%;×××等人按岗位工资的3%进行增长，以红包的形式折合人民币全年分两次发放。

2毙薷母谖还ぷ时曜。

拟对现行的10级30档岗位工资标准进行修订，最高档金额由原4700元提高到5600元，最低档由原1000元提高到1500元(试用期间的工资)，试用3个月后经考核合格，岗位工资可确定为1400元。技术性较强的岗位试用期间的工资为800元，经过3个月试用考核合格后根据技术水平的高低其岗位工资可确定在1500~2400元之间。对新招聘的具有领班以上职务的员工，试用期间的岗位工资确定在c档，3个月试用合格后可调到各个职务的b档。

3钡髡岗位工资方案。

(1)此次调整岗位工资采取与淡季培训相结合的办法，由部门对员工进行考核。

对于在淡季培训中考核合格的员工，同时又属于调整岗位工资的范围，予以调整。但是对考核不合格的员工将延长3个月后再进行考核，合格后方可调整岗位工资，但不予补发。

(2)调整岗位工资的范围：

××××年×月×日在册、参加本公司淡季培训考核合格的正式员工。

(3)调整金额：

1)副总经理月增资900元，总经理助理(包括总监)月增资800元，部门经理月增资700元，部门副经理月增资600元。对于在××××年工作中成绩突出的人员经总经理批准，可调到相对应的a档，对于不能胜任本职工作的人员经总经理批准，可调到相对应的c档或不调。

2)领班至主管人员的岗位工资原则上调到各级别的b档，成绩突出的其岗位工资可调到a档。对调到a档、c档岗位工资或不调的员工要严格控制，经人力资源部审核后报中心领导批准。

3)对受聘于本公司具有专业技术职称的员工，其岗位工资原则上调整为：

高级职称岗位工资4700元。

中级职称岗位工资3700元。

初级职称岗位工资2300元。

对具有专业职称同时又担任职务的人员其岗位工资可选择高金额。

4)一般员工调整岗位工资按技术性较强和一般进行调整：

技术较强的岗位工资的调整由部门依据考核情况原则上调整为1900~2400元。

一般工程的员工，根据工作成绩及表现，划分为三个档次来调整岗位工资：

一档：工作成绩优秀，调整金额为800元。

二档：工作表现良好，调整金额为500元。

三档：工作表现一般，调整金额为300元。

调整岗位工资的比例为：调800元的员工占30%;调500元的员工占60%;调300元的员工占10%。

4钡髡岗位工资的具体安排。

(1)淡季培训结束后，由部门对每名员工进行考核，填写《××公司员工考核表》，部门经理提出具体意见及调整方案，时间为××年×月×日~×月×日。

(2)由部门将调整方案报人力资源部进行审核，时间为×月×日~×日。

(3)×月×日×日，经本公司总经理批准输入电脑，同时补发×年×月~×月的岗位工资差额。

公司薪酬管理体系设计方案【】

市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。

薪酬设计方案

a.房租费。

b.水费。

c.电费。

d.包装费。

e.固定资产折旧费。

f.人员工资及福利。

g.其它费用。

（2）上交利润。

（3）超市月基本任务制定办法。

月基本任务=月营业任务+月非营业任务。

营业任务：

非营业任务：

月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。

说明：

（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

2、超市薪资管理办法。

（1）超市各级员工薪资构成。

经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利。

经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+。

技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利。

领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖。

指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖。

员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖。

（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。

（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数k1、非营业绩效系数k2）、损耗控制（损耗系数k3）、库存管理（库存系数k4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。

（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具体标准见员工考核积分表）。

（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。

（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

3、绩效工资计算办法。

绩效工资部分包括营业绩效系数k1，非营业绩效系数k2，损耗系数k3，库存系数k4。

（1）营业绩效系数k1。

部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数k1，计算方法如下：

k1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务。

（2）非营业绩效系数k2。

部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数k2，计算方法如下：

k2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入。

（3）损耗系数k3。

每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜损耗系数：2%＜k3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）。

熟食损耗系数：2%＜k3＜3%（包括：面点、熟食）。

杂货损耗系数：k3＜0.5%。

（4）库存系数k4。

在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。

k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存。

杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。

k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存。

（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。

说明：

（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（k1k2k3k4）按部门月底实际完成情况计算考绩。

（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（k1k2k3k4）实际完成情况考核。

（3）部门内技工考绩按损耗系数k3、库存系数k4、产成率、产品质量考绩。

4、超市人员管理办法。

执行超市员工竞争上岗原则。

（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。

考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。

（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。

（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。

（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。

薪酬设计方案

本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的，涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进行等级分类、工资标准和绩效考核。

财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师。

薪酬总额是由固定工资总额、浮动工资总额和附加工资总额构成的，如下图——基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)。

薪酬总额浮动工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质)奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩)。

国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值决定)。

固定工资是薪酬结构中相对固定的部分，是为了保障员工的基本生活而设定的，主要为岗位工资、技术工资。

固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资固定工资作为以下项目的计算基数：

1、加班津贴的计算基数;2、各种假别工资的'计算基数;3、外派受训人员薪酬计算基数;4、其他薪酬基数。

绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。

绩效工资=个人考核系数x职位绩效基数。

岗位工资适用于各种职系，从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。

月度岗位工资=岗位薪酬基数x岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数，根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平分，确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整)。

奖金是薪酬结构中浮动的部分，是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核定发给全体或部分员工的超值奖励，包括年终奖和特殊贡献奖。

年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，体现了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。

个人年终奖=个人全年绩效工资总额x个人年度考核平均系数。

特殊贡献奖是指在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。管理者不参与此奖评选。

为增强公司的凝聚力，吸引和留住优秀人才，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。

附加工资的确定基础由国家相关规定决定，包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例缴纳，公司与员工各承担一部分，按照公司相关规定具体执行。

本表内的考核项目和考核标准仅限本设计方案使用，共考核包括管理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。

公司薪酬管理体系设计方案【】

在制定薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

薪酬设计方案

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所（健身房、餐厅等），所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。

1.体现内部公平。

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性。

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

1.强化企业和员工的目标一致性。

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通。

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用。

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的'忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案

待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。

300元/月。

试用期教师为30元/次（二小时为一次）。

转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。

实发课时=基本课时x班级实际人数/班级标准人数。

（班级标准人数为满班人数的80%）。

100元/月。

（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。

40元/半天，80元/天。

加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。

通讯费补贴：50元/月。

车补：30元/月。

餐补：10元/天。

周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。

每期培训的最低基本续班率，

75％以上的班级有续班奖金；

50％—74%不奖不罚；

带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

续班奖每期发一次。

学生巩固率奖励如下表：（g是巩固率的第一个字母）。

凡教师辅导学生，

其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。

凡在学校组织的教师教学竞赛中。

获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；

获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；

获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。

班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。

新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。

主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈。

电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。

须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。

电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。

教师每月发放电话教学费用20元/班。

电话教学考核标准与分值。

每学期至少开一次展示课。

在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。

教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。

学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。

周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。

如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。

学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。

学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。

优质服务奖考核细则。

优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

特等奖1名，奖励1200元；

一等奖5名，奖励800元；

优秀奖8名，奖励500元。

凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。

优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。

薪酬设计方案

有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。

ab员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是ab正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费=340元。

（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准。

2）工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准。

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴。

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的`岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。

（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

（一）年度奖金与ab年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在ab取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工（三）项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

（二）公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金。

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。

年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中，月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。

薪酬设计方案

待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。

300元/月。

试用期教师为30元/次（二小时为一次）。

转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。

实发课时=基本课时x班级实际人数/班级标准人数。

（班级标准人数为满班人数的80%）。

100元/月。

（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。

40元/半天，80元/天。

加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。

通讯费补贴：50元/月。

车补：30元/月。

餐补：10元/天。

周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。

每期培训的最低基本续班率，

75％以上的班级有续班奖金；

50％—74%不奖不罚；

带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

续班奖每期发一次。

学生巩固率奖励如下表：（g是巩固率的第一个字母）。

凡教师辅导学生，

其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。

凡在学校组织的教师教学竞赛中。

获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；

获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；

获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。

班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。

新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。

主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈。

电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。

须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。

电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。

教师每月发放电话教学费用20元/班。

电话教学考核标准与分值。

每学期至少开一次展示课。

在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。

教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。

学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。

周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。

如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。

学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。

学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。

优质服务奖考核细则。

优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

特等奖1名，奖励1200元；

一等奖5名，奖励800元；

优秀奖8名，奖励500元。

凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。

优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。

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薪酬设计方案

薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业――员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。

薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，决定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保留计划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的激励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型需要对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制则需要对内在结构进行考量。

薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流动、特殊期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激励约束效果。

薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。

就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但激励效果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。出现问题的原因，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展，二是增强薪酬激励效果。就第二点来说，目前实行的绩效工资制度，能部分解决激励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。

薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公平性和竞争性，比如我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公平性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置管理人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般辅助岗位，使得薪酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的第二大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病依旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。

综上所述，在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则：

1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括管理人员和技术人员）。

2.针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要根据岗位管理职责和履职的到位性，中级管理人员在进行薪酬结构设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。

3.绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。

4.多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。

5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。

6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得报酬总期望值应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬总额大体一致。只有这样，才能不偏不废。

7.配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。

确定企业管理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它决定着薪酬水平的现实性和可行性，企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与适宜性），也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。最后，如何保证双轨制下的公平对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满意的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的基础和显著的效果。

薪酬设计方案

（1）超市年基本运行费用

a.房租费

b.水费

c.电费

d.包装费

e.固定资产折旧费

f.人员工资及福利

g.其它费用

（2）上交利润

（3）超市月基本任务制定办法

月基本任务=月营业任务+月非营业任务

营业任务：

非营业任务：

月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。

说明：

（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

2、超市薪资管理办法

（1）超市各级员工薪资构成

经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+

技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖

指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖

员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖

（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。

（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数k1、非营业绩效系数k2）、损耗控制（损耗系数k3）、库存管理（库存系数k4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。

（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具体标准见员工考核积分表）。

（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。

（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

3、绩效工资计算办法

（1）营业绩效系数k1

部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数k1，计算方法如下：

k1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务

（2）非营业绩效系数k2

部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数k2，计算方法如下：

k2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入

（3）损耗系数k3

每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜损耗系数：2%＜k3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）

熟食损耗系数：2%＜k3＜3%（包括：面点、熟食）

杂货损耗系数：k3＜0.5%

（4）库存系数k4

在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。

k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。

k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。

说明：

（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（k1k2k3k4）按部门月底实际完成情况计算考绩。

（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（k1k2k3k4）实际完成情况考核。

（3）部门内技工考绩按损耗系数k3、库存系数k4、产成率、产品质量考绩。

4、超市人员管理办法

执行超市员工竞争上岗原则

（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。

考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。

（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。

（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。

（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。

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薪酬体系探究

薪酬设计方案

有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。

xx员工收入总体上包括以下几个组成部分，并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映员工的学问、技能和阅历等因素，是依据员工的力气和素养确定的共性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，选择实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是xx正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴。

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费=340元。

（二）学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作阅历积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准。

2）工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准。

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴。

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓舞不同专业人员专精所长。

为给不同岗位员工供应合理的晋升空间，依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。

（二）依据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的'档次等级上，形成《附件岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来准备岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

（一）年度奖金与xx年度经营状况、年度考核结果挂钩，是在xx取得确定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场进展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、方案财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与力气，考核、嘉奖方式依据部门业务特点区分式对待，具体嘉奖金额依据部门、个人销售收入、运作盈利的确定比例来确定，比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工。

（三）项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场进展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓舞部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立项目奖金，嘉奖对象是整体部门/团队。以鼓舞部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人依据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次支配。

（二）公司依据上半年经营指标完成状况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金。

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中，月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额依据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况，依据不同的比例发放。

年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况准备的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接嘉奖的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底依据考核指标完成状况计算，下年初发放。

薪酬设计方案

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

c、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

a、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

（03）业务管理的10%提成办法：

a、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

b、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

（二）岗位职责描述：

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

四、确定提成人义务。

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同。