2023年企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容 金融危机下的金融企业管理论文(精选9篇)

朋友们，准备好了吗？现在我们进入美好的开场白部分。怎样才能写出一个与众不同的开场白呢？让我们一起来思考一下。接下来，让我们一起来欣赏一些精彩的开场白范例，希望能给大家带来灵感。

Pdf下载

Word下载

下载Pdf文档

2023年企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容 金融危机下的金融企业管理论文(精选9篇)

将本文的Word文档下载到电脑，方便收藏和打印

推荐度：

点击下载文档

企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容篇一

姓名：大学生个人简历网

性别：女

出生年月：1988年6月

工作经验：应届毕业生

毕业年月：7月

最高学历：硕士

毕业学院：昆明理工大学

所修专业：企业管理（金融）

居住地：湖北省武汉市

籍贯：湖北省武汉市

求职概况/求职意向

职位类型：全职

期望月薪：面议

期望地点：湖北省武汉市，云南省昆明市

期望职位：财会金融

意向概述：财会、金融类

教育经历

9月-207月昆明理工大学企业管理(金融方向)硕士

9月-207月湖北经济学院会计学本科

自我评价

四年的大学生活尤其是担当摄影记者的经历，养成了我严谨、踏实的`工作作风，同时也培养了我团结协作的优秀品质和开拓进取的创新意识。热爱生活的我，有着阳光般灿烂的笑容，乐观向上，有着积极的工作态度，做事踏实，勤奋好学。同时也坚信一句话：天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。

工作实践经验

3月-206月新华人寿保险云南分公司计划财务部出纳会计轮岗

10月-年2月武汉天一商务咨询公司撰写人

6月-208月东海证券武汉市建设大道营业部后台管理员

6月-208月建设银行武汉市汉阳分行大堂经理

校内职务

年9月-7月团刊《汤逊湖》摄影记者、摄影协会副部长湖北经济学院

年9月-2012年12月组织委员昆明理工大学管理与经济学院

联系方式

电子邮箱：

手机：

企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容篇二

企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容篇三

优秀作文推荐！企业成功与否是企业管理研究的核心问题。就像奥古斯丁所说，在商业活动中危机就像感冒病毒一样种类繁多，防不胜防。每一次危机中既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子，发现、培育进而收获潜在的成功的机会就是危机管理的精髓。而错误的估计形式并令事态进一步恶化则是不良危机管理的典范。

危机就是在一定的条件下具有发生的意外性，结果的破坏性和处理的紧迫性等特点的紧急事件，然而并非所有的风险都会引发危机，只有当风险所造成的危害达到一定程度时才会演变成危机。企业危机是每一个企业都不可避免的，它是指对企业未来的获利和成长甚至生存发生潜在威胁的事件，它会威胁到组织的整体和引起负面的不确定影响，可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害，它是必须快速的作出决策并严重缺乏必要的训练有素的员工、物资资源和时间来完成的事件。

企业的危机具有双重性、隐蔽性、扩散性、复杂性。因此它的本质就是危险和机会并存。企业危机的爆发形式不同，影响的程度和范围也是不同的，所以可以有不同的企业危机类型。面对不同的企业危机类型和其危害，企业危机管理作为企业防卫管理于20世纪60年代应运而生。企业危机管理的思想从第一次世界大战后开始形成，第二次世界大战后有所发展，20世纪70年代以后又有进一步发展，20世纪80年代初开始变革和进一步完善，80年代末进一步研究企业危机管理问题，至此现代企业危机管理的雏形已经形成。企业危机管理是指企业管理人员在危机意识或者危机观点的指导下，依据管理计划对可能发生危害组织的紧急状况的处理能力和将危机化解为转机的一种积极主动的行为能力。

企业危机管理是立足于应付企业突发的危机事件，抗拒突发的灾难，趋利避害，化险为夷，将损失降低至最低点，尽最大可能保护企业的声誉。

要预防企业的危机首先要将所有的对企业造成威胁的事件一一罗列出来并做好预防措施为危机做好全面的准备;在确认是危机后，需要根据危机的范围和程度采取控制措施减少影响;危机解决的速度是关键，方法和手段也是至关重要的，只有迅速有效地采取危机处理措施才能把危机转化成机遇，才能从危机中获利，防止危机的进一步扩散和恶化。

成功的企业危机管理，要遵循危机管理的原则，要根据危机的类型，影响的范围和程度采取趋利避害的措施，防止和避免企业损失并以此来提高企业的危机管理水平，提高企业的竞争能力和适应环境变化的能力，保证企业的持续发展。

企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容篇四

在企业日常生产经营中，如果发生危机，没有进行危机管理，将不仅造成企业巨大经济利益损失，而且破坏企业长久以来在人们心目中的美好形象。

2。1调整企业营销战略

任何企业都会遇到危机，避免不了会处于下风情况。所以，要在危机发生时，结合自身发展情况调整企业营销战略，恢复原有经营状况。但是，许多危机都是潜在的，所以要将危机意识融入到战略调整中，保障企业在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。另外，在战略制定好后的执行过程中，不能墨守成规，照搬老一套的做事方法，要与时俱进，根据营销战略做出灵活性改变，合理合法进行企业经济业务活动，达到确保企业有序、健康发展的目的。

2。2增强员工忠诚度

当企业危机发生时，最不想见到的状况就是“大难临头，各自飞”，内部处于一片混乱状态。有些人员在面临巨大企业危机时就会不知所措，严重的甚至辞职，造成了企业大量优秀人才流失。因此，如果一个企业没有危机处理办法，不仅会降低员工对企业信任度，而且搞的人心惶惶，很快会面临破产的威胁。企业的中心力量就是员工对工作的热忱度，没有可靠员工的企业在市场上来说就是一个空壳而已。只有不断增强员工忠诚度，才能稳住企业的人力资源，建设一支高技术、高知识、高效率的精英队伍。

2。3有助于提升企业品牌形象

企业在日常市场营销中，如果没有有危机意识，在危机发生时采取有效解决方法，弥补客户损失，就会有损企业品牌形象，大大降低该企业在人们心目中的美好形象。因此，企业在营销过程中，对危机要有迅速处理意识，才能维持企业原有形象。在企业面对一些突发危机时，就应该养成迎难而上的良好习惯，在企业内、外部进行控制和管理，尽可能将危机转化为契机，提升企业品牌形象知名度。

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印

推荐度：

点击下载文档

搜索文档

企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容篇五

即便是升到了全球ceo，直接管理的半径也是有限的，直接管理的人数也不会有太大的变化，脑子里琢磨的也还是下面一层中的几个人，其本质上与新生管理者是一样的，而最大的挑战还是在于从个人贡献者到新生管理者的“质”的飞跃，这是决定个体领导力发展的最关键一步。

从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生管理者，这个阶段对于个体的领导力发展是最为重要的一个阶段，也是领导者职业生涯发展中起决定性意义的阶段。

通常，一个成功的领导者成长轨迹可分为六个阶段：从个人贡献者成长为新生经理人；从新生经理人成长为经理的经理人（即下属中包括管理人员）；从经理的经理人成长为部门负责人（功能型负责人）；从部门负责人成长为跨部门的负责人（事业部老总或分管几个部门的副总经理等）；从跨部门负责人成长为公司一把手（独立承担企业的盈亏）；从一家公司一把手成长为集团一把手、甚至是全球化的企业集团的一把手。

在这六个阶段的转型中，哪一步最重要、最难成功？

我曾对众多高层管理者做过一个调研，我问了他们这样一个问题：在你的职业发展过程中，对你今天能坐到这个位子起最重要作用的是哪个阶段？几乎所有人都告诉我，是第一次做管理者带领团队的阶段―――因为在这个阶段，工作发生了“质”的变化，是跨越性的转变。

这种“质”上的变化体现在：过去只要把自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排；而作为新生管理者，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。

让我们再换个角度看，从管理学上说，一个人能直接管理的半径是有限的。事实上，即便是再向上升，作为一个管理者，其直接管理的人数也不会有太大的变化―――即便是做到了全球ceo，其实管理的还是他下面的一层，即向他（她）汇报的团队，其他人员的管理是通过下面的这个团队再一层一层地去分解管理，他脑子里琢磨的还是团队中的几个人，如何去激发他们发挥最大的作用，其实性质上与新生管理者是一样的。

对个人来讲，从一个以“完成任务”为主的个人贡献者角色，转而要去带领一个团队并获得团队成功，挑战是巨大的。具体来看，最重要的有两个层面的转型：

跨过“内心的坎”

他们已经习惯了冲在最前面，利用自己的专业或能力去搞研发或者拿单。如何管理内心的这种冲动并将它转换为辅导他人成功是最大的挑战。

一是selfimage（个人定位、自我定位）的转型。通俗来讲，就是要跨过自己内心的一道“坎”。

让我们先来看一个情景案例：

这就是自我定位转型的挑战：能不能从一个成功的专业人士，转型为一个成功的管理者？事实上，很多新生经理人这时都没有做到这个转型，他们的内心会有很多的冲突和纠结。

回到案例中的新生销售经理。作为销售经理，其定位就是要带领团队，辅导下属，告诉他怎么去见客户，见了客户谈什么，怎么谈―――是“隔山打虎”，是通过别人来最后拿下这个单子，而不是单单自己亲自上阵去打。这个“内心的坎”是最难突破的。

如果“个人定位”发生了偏差，就需要对新生经理人的价值重新定位：自己是否了解作为管理者自己所应该呈现的selfimage.

管理“欲望和动机”

二是motive（动机，内心的驱动力）的转型，这是较selfimage更为深层次的转型。

所有的人在工作中都会表现出这三种不同的动机，只是不同的人其动机强弱有所不同而已。

通常来说，成功的个人贡献者都是高成就动机的，因为他追求的是达成更高的绩效、更好的目标，对自我成长的要求也比较高。但是到了新生经理人阶段，其增加价值的方式必须发生变化，需要通过其他人的成功让自己更成功，通过团队的成功来体现自己的成功。在这个阶段，就要管理好自己的成就动机，用自己的影响力动机去提升个人价值的增长点。譬如，如果团队中有绩效不好的员工，要去影响他、辅导他，让他去提高绩效，而不是就忍了，把他的活都揽过来自己干，或者分配给其他的员工；对于绩效好的员工，如何能更好地激励他，同时长期留住他；对于优秀的人才，如何用影响力动机去吸引他加入你的团队。所有这些都是影响力动机的体现。

如何避免新生经理人“见光死”

很多新生经理人“仓促上马”，往往遭遇现实困境，一上来就“见光死”。对企业来说，这是个风险颇大的阶段，很容易导致“多输”局面。新生经理人转型，绝不仅仅是其个人的修炼，也是考验企业整体领导力架构发展的重大挑战。

如果没有企业的系统性支持，新生经理人转型成功率是很低的。很多新生经理人“仓促上马”，往往遭遇现实困境，一上来就“见光死”。一旦发生这种情况，不能不说是一个“多输”局面：新生经理人个人职业生涯遭遇重大挫折、其下属和团队集体遭殃、企业很有可能流失优秀人才和业务。

如何形成一个良性循环并取得“多赢”？

第一，以最快、最全面的方式对新生经理人做一个“体检报告”：让他能够更清晰、全面地“自我认知”，从而认识到他所要完成的“角色变化”，而目前他的个人定位和未来想要达到的个人定位之间、现在的动机和未来岗位要求的动机之间存在怎样的差距，而他要弥补这个差距的优劣势又在哪里。

第二，要在相对“安全”的环境下给新生经理人一个管理激励团队的“实战演练”的机会。比如，目前一些企业设有“发展中心”，是一个虚拟的发展、培养管理者的机构。在这个机构中，会有案例分析、角色扮演，新生经理人可以在一个与现实环境比较接近、同时又相对安全的设计好的情境下去还原、演绎未来应该扮演的角色。

所谓“安全”，就是这种演练是一种模拟的现实实战―――如果贸然就直接让一个尚未成功转型的新生管理者遭遇现实难题的话，风险是非常大的。很可能某个环节出现偏差而造成无法挽回的后果和损失。

比如，模拟新生经理人的“角色扮演”，设计情境是：刚晋升为新生经理人的他有一个难缠的下属，这个下属不听话，有个性，没有经验的新生经理人在现实中很容易让这样的下属流失掉。如果把相应的情景设计到角色扮演中，就能让新生经理人在一个相对安全的环境下去体验这个挑战。现场演练的同时还可以全程录像，在角色扮演后，导师可以帮助新生经理人回放录像，分析难缠的下属的身体语言，或者讨论有什么更好的方式应对以及如何和这类下属沟通等。

不过，目前在中国建立“发展中心”的企业并不很多，有些企业只是以培训上课的形式来完成对新生经理人的辅导，虽然也能令新生经理人在一定程度上得到提高，但缺少“实战模拟”的全方位性。

第三，为新生经理人配备“导师”，对刚上任6个月的新生经理人提供咨询和辅导，一起探讨“成长的烦恼”，找到更好的解决方案。

那么什么样的人适合做导师，又如何激发导师的热情和积极性呢？

首先“导师”最好不要是直接上级，虽然与直接上级的沟通是很多的，但要区分上级和导师的关注点是截然不同的，上级更关注于任务、业绩、目标的达成，而导师则更多关注于人本身的成长，或者在成长的过程中所遇到的烦恼，进而运用自己的经验与其分享而令其获得启发。但同时，“导师”与新生管理者的层级差异也不能太大，最好的选择是与直接上级平级的、其他部门的管理者，同时具有一定的权威性。

而说到导师的热情和积极性，其实还要回到导师其自身的自我定位和动机―――这个导师是不是具有这样一种影响力动机，即他是否会从这个被辅导的人的成功上获取一种成就的满足感，他是不是把自己就定位成一个“导师”。如果导师自身没有这种深层次的动机，而仅仅停留在“任务导向”上，因为企业安排了这个“任务”而不得不被动地每月见一次面、填几张表，那么“导师”是不可能发挥实质作用的。

企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容篇六

乳品企业步入问题管理近年来,随着人们生活水平的提高,乳品需求爆炸式增长.相应地,乳品企业也获得了前所未有的发展机遇,一批乳品企业迅速成长壮大.与此同时,不少乳品企业也遭遇了前所未有的危机.

企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容篇七

摘要：在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争愈加激烈。而企业的核心竞争力来自于企业内部的人才，因此加大企业的人力资源管理，加速企业人才的培养成为了决定企业是否能在激烈的竞争中脱颖而出的关键所在。目前，我国的有许多企业的人力资源管理水平还比较薄弱，或多或少都面临着各种各样的人力资源风险，但还没有意识到风险的存在，因此，企业人力资源风险是值得关注的课题，正确的认识这些风险并提出解决的对策，已成为企业迫在眉睫的任务。

关键词：人力资源规划；招聘；激励分配；绩效管理

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，企业通过对公司人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而实现企业的战略发展目标。但是在企业人力资源管理与政策的制定与实施过程中，由于受到内外部因素的影响，存在人力资源管理与政策无法实现其目标的可能性，为规避人力资源风险，实现经营发展战略，必须对人力资源管理活动进行风险管理和有效控制。

一、企业人力资源风险分析

企业的人力资源管理面临的风险源来自于各种内外部因素，风险点也是多种多样的，根据来源划分可以分为外部风险和内部风险。外部风险是国家政策、外部环境所引发的，这部分风险对于企业而言是不可控制的，因此本文将不对此类风险进行分析。而内部风险则来自于企业内部的制度和人员的管理，企业通过加强内部的管理，是可以有效防范和控制该类风险的，这也是本文将要探讨的重点所在。根据笔者多年的人力资源管理经验，可以将企业内部的风险归纳为以下五种：

一是规划制定风险，人力资源规划是公司人力资源的整体规划和政策程序的设计，在实现过程中由于人力资源需求信息、供给信息和其他信息的不准确、不相关导致人力资源规划不科学、不合理的可能性；相关岗位设计不合理、岗位人员胜任能力不足等，致使人力资源规划无法实现或实现困难等风险存在。

二是员工的招聘风险，企业要优化自己的内部人员结构，或者扩张企业的规模，就要不断的对企业的人力资源进行循环更替。因此，企业的对外招聘工作成为了人力资源管理的重要管理模块，也成为了企业人力资源管理的一个重要风险点。由于招聘中可能出现的信息不对称、招聘判别测评工具不是完全精确，影响对求职者的正确判断，有可能出现员工在签订劳动合同后和报到前产生违约的现象，也有可能出现对招聘人员判断不够准确，人员到岗后无法胜任所应聘的岗位等情况。

三是员工离职风险，市场的激烈竞争导致了企业生存的压力加剧，很多企业的员工会在个人职业规划无法得到满足、或者劳动报酬无法得到满足的情况下选择离职。其中核心技术人员的离职，无疑会给企业发展带来很大的损失，会给公司带来泄密隐患、岗位空缺、人心不稳的风险，同时对未离职的员工产生负面影响，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。

四是绩效管理风险，绩效考核风险是指绩效考核没有达到预期目标的可能性。员工的`绩效管理是企业人力资源管理中相对复杂的管控手段，绩效管理的好坏直接影响员工对企业的认同感和企业对员工的客观评价，对企业和员工个人的影响都非常大。企业会根据企业自身的特征和员工特点设计符合企业自身需要的绩效管理体系，因此员工的绩效管理需要考虑很多方面的因素并综合考虑设计的指标，由于绩效考核政策制定及考核结果应用不当会使员工产生负面情绪，企业将面临员工对企业的归属感下降，工作情绪低落，工作效率降低以及企业出现不和谐不稳定现象等风险因素。五是劳务派遣法律风险，随着新《劳动合同法》颁布实施，对公司现有的劳务派遣模式进行了严格限制和规范，使得劳务派遣这种用工形式原来具备的一些优势将会削弱。新的《劳动合同法》规定企业的劳务派遣人员应该与企业正式员工同工同酬，规定了劳务派遣所适用的范围以及用人单位、劳务派遣公司的连带责任等。因此，企业有必要对劳务派遣用工方式在新《劳动合同法》框架下将会给企业带来的风险进行研究，并探索相应的对策来应对新时期的挑战。

二、企业人力资源风险防范

企业人力资源风险的防范应该以内部控制为主线，依据人力资源业务分类，通过梳理、整合、优化管理流程，划清部门业务间界限，明晰管理权限和责任，强化横向协同合作，解决工作中的交叉、重复和冲突，弥补制度制定缺陷和管理缺失，促进人力资源管理整体效能的不断提高和发挥。针对前述五类来自于企业内部的人力资源风险，通过科学的管理手段，采取相应的防范措施，可以规避这些风险，同对人力资源管理活动进行有效控制。

1.科学制定人力资源规划

企业首先应该有自己的发展目标，然后在企业战略的指引下制定符合企业自身需要的人力资源组织与发展规划。企业的战略目标决定了企业人力资源的战略目标，企业的人力资源管理部门应该对公司员工的结构进行合理的调整，对人员的数量和质量进行科学的配置，使人力资源管理系统化、科学化。同时，进一步优化人力资源结构，明确人力资源相关政策和程序的信息获取与沟通渠道，规划制定和实施中的有关内容应与员工传达与沟通，使企业人力资源政策能够有效传递至相关员工，保障人力资源规划实施的顺利进行。

2.建立科学合理的绩效管理体系

企业的薪酬管理和绩效管理制度是影响一个企业员工是否稳定，决定一个企业能否平稳运行的基础。因此，企业如果想要稳定员工，避免企业的优质人才流失，避免员工离职风险，应当通过公平、合理的薪酬管理制度实现优化绩效管理，通过优化绩效管理降低离职风险。通过对员工的岗位、职称、技能、学历甚至工作环境、工作难度等多方面因素的综合分析和综合评价，确立关键业绩指标，依据岗位价值体现，实现薪酬的激励作用，让人才的价值得到充分展现，实现企业内部的公平性。通过采取一系列有效措施完善企业整体的员工薪酬体系，同时通过公开、透明的监督机制，确保员工绩效管理的权威性。

3.建立多元化的员工激励分配机制

多元化的员工激励机制是一种非薪酬方面的员工激励措施。企业通过对员工除了发放薪酬以外，以奖金、补助、福利的发放等物质对员工进行激励，也可以采取对员工提供职业晋升的机会、开展员工培训、为员工提供旅游度假等措施对员工进行精神层面的鼓励。企业一定要将物质激励和精神激励良好的结合并弹性使用，当对人才的内外激励达到一定程度后，再为人才的发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才在不同阶段可以看到自己未来的一个走向和发展。

4.开展员工职业生涯管理

建立和制定人才职业生涯计划，为员工提供多种职业发展通道，使其在不同阶段不同时期都能清晰的看到自己的职业发展前景，可根据员工的自身发展和企业所需，帮助员工设计个人的职业发展规划与计划，为员工提供相应的发展通道并帮助他们一步一步的去实现自己的职业规划。使员工清楚自己目前的职业位置，自己的工作表现将和企业的发展、自己的发展紧密的联系在一起，时刻意识到自己的工作成果将影响企业的经营业绩，也影响自己的个人职业发展。企业通过为员工做好职业生涯管理，可以提高员工对企业的满意度，增强员工对企业的凝聚力，从而实现公司人力资源的可持续发展，也为员工实现了个人职业目标。

5.建立风险防控体系

紧紧围绕公司的规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等环节工作进行深入的流程完善和价值整合。制定和实施与公司发展战略相匹配的人力资源政策，实施科学合理的绩效管理和薪酬制度，引导员工实现企业目标。制定吸引和留住优秀人才政策，减少公司关键岗位人才流失，严格招聘考核程序，确保人员质量，加强后备人员储备，保证人力资源政策符合国家有关法律法规的要求，保障公司人力资源的安全，实现人力资源内部控制动态管理，提高人力资源管理的效率和效果，为人力资源政策目标的实现提供坚实保证。

三、小结

企业应随着市场的需求、人才的需求及时转变人才管理模式，从真正意义上做到“人性化管理”。对于企业所面临的人力资源风险，应该提高识别风险的能力，及时发现企业内部的风险源，通过科学、有效的风险管控措施，对已经发生或尚未发生的人力资源风险进行控制和防范。通过加强对人力资源风险的控制，进而提高企业的人力资源管理水平，优化企业的人力资源结构。只有拥有良好的人力资源管理，才能使企业在激烈的市场竞争中拥有核心竞争力，企业才能更加长远的发展壮大，而企业的员工也将在为企业目标奋斗的过程中实现员工自己的人生目标和职业目标。

参考文献:

[1]（美）加里德斯勒（著），刘昕（译）.人力资源管理（第六版）[m].北京：中国人民大学出版社，.

[2]赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[m].人民出版社，1999.

[3]郭京生.人员培训实务手册[m].北京：机械工业出版社，.

[4]（美）厄威克弗莱姆兹（著），李剑峰（译）.通过规范管理战胜企业增长中的危机[m].北京：中国经济出版社，.

企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容篇八

一、金融危机及其对中国企业的影响

2008年爆发的金融危机如巨浪般席卷全球，这场危机给全球的经济都带来了巨大的影响，各国政府都相继采取了各项措施来应对危机，比如加强自身的金融体系与金融市场等，但是世界经济形势仍然较为严峻，中国拥有对外开放的市场经济，因此不可避免的要受到经济危机的冲击，并且这影响也在逐步的扩大并凸显出来，中国对外贸易进程中，绝大多数产品以劳动密集型为主，例如服饰、纺织品、生活用品等一系列加工用品等。我们曾是欧美国家最大的商品进口户，但是由于金融危机的影响，2008年之后的订单越来越少，严重影响了我国的对外劳动力。再加上美元贬值，人民币上涨，导致国内很多企业没有低成本的生产优势，最终只能关门大吉，长久下去将严重威胁我国中小企业的发展，不利于我国市场化经济的建设。

二、中国企业财务状况及发展要求

我国企业在发展初期，很大程度上都是依赖客户的订单需求。在生产过程中，过于追求利益化，只看重表面的生产规模，而忽视在生产经营中对产品创新、服务创新、技术创新等方面的要求，这种经营模式严重阻碍了企业长远的发展效益，因此当金融危机来临时，这些企业便会立刻进入困难的处境。在全球经济一体化的背景下，美国公司在这场危机中暴露出的问题值得中国公司警戒。所以企业必须及时调整自身的发展模式，改进生产技术，调整战略方向，加强对财务的运作管理。根据自己的实际情况，更好地确定在市场中的位置。在外向经济受创时，我们可以根据国家出台的新政策积极发展对内市场。扩大内需，加强我国的精神文明建设。除此之外，企业还可以利用自身的市场定位，加强融资政策，优化财务结构，运用科学的`统筹方法，合理规范企业发展方向。

三、金融危机下的财务管理策略

1.成本控制管理

就是节约生产成本，直接提高企业的生产效益，增强企业在市场中的竞争力。要用科学有效的方法对成本进行控制，企业要找出能控制的实际内容，例如资金成本、产品成本、人力成本等。分析各项工作内容的构成要素，重点加大对成本的控制力度，对直接生产费用、劳动成本、管理成本等进行分析研究，找出可压缩的关键环节，采取相应的控制措施，对症下药，提高企业的经济利益。

2.资金效率管理

就是提高资金使用效率和效益。企业可以在采购环节尽可能的多用现金结算的方式，减少现金流失，增强对现金的控制力度，积极拓展融资渠道，在提高销售的同时也加强对收款项目的管理，加大催款的工作力度，促进企业在资金周转方面的顺畅性，通过一系列对资金的管理措施，保证企业资金链在平衡状态中，保障企业能有稳定的发展前景。这是应对金融危机的有利方案，也是维护企业在时代中稳步前行的一剂良药。

3.购进材料与设备实行比价管理

原材料价格的高低对企业成本有着直接的影响，因此采购合文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！理价位的材料，降低采购资金是企业提高效益的关键环节。但是企业不可盲目的追求价格优势而忽视了对质量的保证，我们要在保证原材料质量的前提下，货比三家，通过比较，压价等方式筛选出适合的供应商，然后进行网上调查、市场调查等方式收集信息，再谈价，压价，最后确认价格审批单。比较这种方式能为企业节约大量的资金，为企业创造更多的财富。

4.加强货款回笼，减少费用支出

当前，我国很多企业都存在着应收账款逐年增加的问题，使企业资金失去灵活性。企业应该加强对应收账款的管理，首先可以采用分散与集中相结合的方式进行清欠工作，加大催款力度，对重点用户列出账目清单，集中进行处理。其次，在收缴遇到困能时积极寻找债务链中的核心环节，采用实物抵账或是多家抹账等方式找到脱债途径，避免坏账的发生。必要时，可以通过法律途径来挽回企业的损失。企业还要建立一套约束与激励机制，建立公司职员的经营责任制，明确账款问题中相关的人员的权利与义务，对重要人员实行考核机制，提高企业员工的专业素质。同时，销售人员的工作岗位应该实行“末位淘汰制”。

企业危机管理外部沟通包括哪些方面的内容篇九

在企业日常生产经营中，如果发生危机，没有进行危机管理，将不仅造成企业巨大经济利益损失，而且破坏企业长久以来在人们心目中的美好形象。

2。1调整企业营销战略

任何企业都会遇到危机，避免不了会处于下风情况。所以，要在危机发生时，结合自身发展情况调整企业营销战略，恢复原有经营状况。但是，许多危机都是潜在的，所以要将危机意识融入到战略调整中，保障企业在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。另外，在战略制定好后的执行过程中，不能墨守成规，照搬老一套的做事方法，要与时俱进，根据营销战略做出灵活性改变，合理合法进行企业经济业务活动，达到确保企业有序、健康发展的目的。

2。2增强员工忠诚度

当企业危机发生时，最不想见到的状况就是“大难临头，各自飞”，内部处于一片混乱状态。有些人员在面临巨大企业危机时就会不知所措，严重的甚至辞职，造成了企业大量优秀人才流失。因此，如果一个企业没有危机处理办法，不仅会降低员工对企业信任度，而且搞的人心惶惶，很快会面临破产的威胁。企业的中心力量就是员工对工作的热忱度，没有可靠员工的企业在市场上来说就是一个空壳而已。只有不断增强员工忠诚度，才能稳住企业的人力资源，建设一支高技术、高知识、高效率的精英队伍。

2。3有助于提升企业品牌形象

企业在日常市场营销中，如果没有有危机意识，在危机发生时采取有效解决方法，弥补客户损失，就会有损企业品牌形象，大大降低该企业在人们心目中的美好形象。因此，企业在营销过程中，对危机要有迅速处理意识，才能维持企业原有形象。在企业面对一些突发危机时，就应该养成迎难而上的良好习惯，在企业内、外部进行控制和管理，尽可能将危机转化为契机，提升企业品牌形象知名度。