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浅谈项目管理中的成本控制论文篇一
一级建造师专业类别：专业科目分为建筑工程(合并)、公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与广电工程、矿业工程、机电工程(合并) 10个专业类别，考生在报名时可根据实际工作需要选择其一。以下为您带来一级建造师《项目管理》：工程项目成本控制方法，欢迎浏览！
施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。运用目标管理控制工程成本目标成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的。
工程利润按公式：利润=工程造价-目标成本-税金。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命。在纵向上实行四级承包，项目经理部按核定利润(中标利润)与公司施工部门签订包工期、质量、安全、效益的项目承包合同;项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同;各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队(班)组;各施工队(班)组以定额工日为依据，对施工小组(人员)逐日下达施工任务。在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工;技术上要对多种施工方案进行选择;经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的'奖励措施等;合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。
具体做法：
(一)施工前认真组织图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。
(二)根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工方案。
(三)台账管理：材料台账应对预算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料;对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时收取进度款和价差;劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性。单位工程进行月度的一般分析，季度全面详细分析。
(四)设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台账统计、检查和报告制度。为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。强化现场施工管理节约工程成本施工现场控制不但是成本控制的核心内容，也是工程项目成本控制的重点。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制(事前控制)进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制(事中控制)，直至对所完成的工程产品的质量检验与控制(事后控制)为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。
(一)事前控制是指在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。
(二)事中控制：
1、在材料费控制上，设专人依据施工预算签发限额领料卡。
2、在人工费控制上，实行按定额有计划配置。
3、施工机械、运输车辆合理调配，实行路单双向签证，费用直接进入工种成本。
4、设计工种成本核算员，以限额领料卡、施工任务书为依据，建立材料、施工器具收发台账，定额工日与实耗工日对比台账，对工种直接费用进行核算，进行控制。
5、在项目总成本上，财务部门采取定额包干的形式对各种费用核算，实行控制。负责各工种直接费的审核和汇总。
6、质检人员深入工地，抓好“三工序”管理，做到按标准操作，一次成活，使质量、工期、成本得到优化。
7、安全监督人员应事先针对施工作业要求，提出安全生产措施，把安全防范落实到每一道工序，每一个岗位。
依靠科技进步，降低工程成本技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段。通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。
(一)确立只有依靠技术进步，才能使施工方法、施工技术、施工材料、机具发生根本性转变的思想观念，建立一套能够推进施工技术进步的激励机制。
(二)大力推广高效钢筋和预应力混凝土技术、新型模板与脚手架应用新技术、高强高性能混凝土技术、企业的计算机应用和管理技术等新技术及新材料、新工艺、新机具的应用。
(三)推行施工工法制度。
浅谈项目管理中的成本控制论文篇二
成本控制属于管理会计的范畴，具有狭义和广义之分。狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本的控制；广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制，包括了一切降低成本的努力，是成本管理的同义词。因此，从这一意义上来说，商业银业的成本控制应该是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。
一、商业银行成本的构成
商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里我们仅以金融业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分：
1.筹资成本。指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。筹资成本是商业银行的主要成本。
2.经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用。
3.税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。
4.补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。
5.准备金支出。包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出。
6.营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。
经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的银行来说，实际又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手，提高产品的产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制法。在实际控制中应强调的是：筹资成本控制的是单位业务量的耗费即单位资金的实际付息利率，而不是利息支出的总额。
二、商业银行成本控制的方法
比较切合商业银行成本管量控制实际的主要是标准成本控制法、弹性成本控制法、边际成本控制法和成本指标控制法等。
1.标准成本控制法。是商业银行在建立成本控制标准的基础上，对成本支出进行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后计算分析成本并揭露矛盾的功能。包括标准成本的制定、成本差异的计算分析。
(1)制定标准成本是商业银行成本控制过程的首要环节。成本控制标准的具体形式是多种多样的，我们这里仅对用于筹资成本控制的标准成本进行说明。
商业银行的筹资标准成本是依据国家利率政策通过对一定时期社会资金的总量和市场占有率以及资金结构的调查、分析而制定的，用来评价实际筹资成本、衡量资金盈利能力的一种预计成本。从数量上来看，它应大于理想的成本水平，但又不小于历史平均成本水平，实施以后实际成本更大的可能是逆差而不是顺差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动各部门职工的积极性。
商业银行的筹资标准成本有两种含义：
一种是指单位资金的标准成本，即体现商业银行筹资目标的单位资金标准利率，包括标准存款利率和标准借款利率；另一种是指实际筹集资金总额的标准成本，是根据实际筹集资金量和单位资金的标准利率计算出来的。
筹资标准成本=实际筹资额×单位资金标准利率
需要强调的是，在实际工作中，商业银行应区别存款和借款分别制定存款标准成本和借款标准成本，同时也可以根据管理目标的不同对存款标准成本和借款标准成本予以细化。如活期存款标准成本和定期存款标准成本等。
下面是一个制定存款标准成本的实例。
单位存款标准利率=利息支出标准总额／存款数量标准总额
根据上表，该银行预算的存款标准利率为4.7％，单位存款的标准利率为2.57％，储蓄存款的标准利率为5.35％。
浅谈项目管理中的成本控制论文篇三
当前，在日趋激烈竞争的建筑市场中，公路工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今公路工程项目最值得思考的问题，解决这些问题的最有效途径是做好项目成本管理与控制，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正在要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。针对当前公路项目多属亏损状态，以下谈谈本人对公路工程项目成本管理与控制的几点看法。
一、公路工程项目成本费用的预测与计划
在公路工程项目开工之前，确定公路工程项目成本是施工科学管理过程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出完整公路工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个公路项目的施工，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。
（一）项目管理费用计划
项目管理费用计划的内容包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是又要厉行节约，从企业的实标情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。
（二）工程成本计划
工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。
二、公路工程成本费用的控制与核算
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
（一）人工费控制
人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全年的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：
1.尽量减少非生产人员的数量；
2.改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费；
3.充分利用有效的工具
4.不断提高队伍技能；
5.注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。
6.加强技术教育和培训工作；
（二）材料费的控制
严格物资管理，合理制定材料使用计划，制定材料节余任务，杜绝材料浪费。主要表现在改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。并注意以下几点：
备考资料
2.合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。3.规范工地材料领用的基础工作。公路作业一般远离分局所在地进行野外施工，材料管理不好、领用基础工作没跟上，最容易给该工程项目造成较大的听任浪费。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领用单”）、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。
4.对于非常紧缺材料，应按照随用随进、略有库存的原则供应，以免占用资金，间接地扩大成本。另外，广泛考察料源，按照质优价廉的原则采购物资。密切跟踪市场信息，把握价格信号，对于料价要富有前瞻性，在施工淡季或有可能上涨的材料，要进行部分储备。
（三）机械费的控制
1.合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备，在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大，以国产代进口。正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
2.要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。
三、公路工程成本费用的分析与考核
进行事后分析，是下一个循环周期―――事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都实行综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
（一）成本费用分析
从正面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料，常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。
（二）项目完工后，应对项目责任成本执行情况
必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。应遵循以下原则：
2.各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
3.分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
4.清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报处部审核。根据处部的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
总之，每一项公路工程项目应认真地对成本费用进行预测、计划、核算和分析，做好公路工程项目成本的管理与控制工作，才能提高经济效益，改变亏损局面。
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浅谈项目管理中的成本控制论文篇四
摘要：施工成本控制是施工项目管理的核心，也是施工企业争创效益的着眼点。只有通过施工成本控制，才能最终实现甚至超过预期的成本目标，提高企业的经济效益。从几个方面阐述如何控制好施工成本，为企业争取最大经济效益。
关键词：施工企业；项目管理；成本控制；经济效益
前言
施工成本控制是本隧道项目管理的重要环节，是最终评价施工管理的关键工作。作为国有企业，项目建成结果惠及人民是最终目的。只有搞好施工成本控制，狠抓成本管理，才能达到施工企业效益最大化，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。施工企业是以若干个工程项目为主要组成部分，项目部是企业的前沿阵地。项目部在施工过程中，实行施工项目承包制，以整个工程为对象，以施工预算为依据，以创优质工程为目的，以承包合同为契约，以完成上交任务为前提，切实做好施工现场管理工作。而施工管理的关键工作是成本控制。只有加强成本管理，才能实现项目的最终目的，追求最大效益――经济效益和社会效益。施工成本控制大致分四个部分：前期控制、过程控制、措施保证、监督管理。
一、前期控制（施工前成本管理）
1.招标投标招投标编制的商务标和技术标，虽然超前于施工过程的成本管理，但决定以后的项目经济效益，是成本控制管理的关键环节。技术标编制的施工方案虽然要全面、完整，但不可太具体太僵化，要注意重点突出和留有变更调整的余地。对于不确定和不确切因素，要用词斟酌，有利于中标后施工过程中进行变更调整施工措施和报价。商务标编制更是成本控制的关键，编标人员应结合现场勘查、工程实际、市场行情等，首先召开小范围的研讨分析会，搜集各方面的信息，确定工程量清单中的相对稳定的项目，给予合适的报价；对于不稳定的项目，今后工程量可能调整的项目单价予以提高或降低，有利于今后工程施工中提高总报价。
2.成本预测工程开工前施工企业应及时组织有关人员对工程再次深入调查研究，根据工程特点、合同、图纸及市场行情等因素，结合企业自身实力、管理水平对工程报价进行预算分析，对经济效益进行测算评估，科学、合理、客观地确定工序单价和成本报价，为今后施工中的成本控制进行指导和目标核算。同时，项目部的技术人员根据企业成本核算的结果和以往类似工程的管理经验，在充分理解具体工程项目的特点、难点、重点后制定合理可行的降低成本的方案措施，编制项目的计划成本，并具体细化到每道工序、每个人，定期进行考核。
3.施工准备工程开工前，项目部根据工程实际情况做好人员、机械设备调遣工作。当地政府对施工场地征用、迁赔协调是制约工程进度的重要因素。如果地方征迁不力，尽可能避免大批人员设备提前进驻工地，以避免不必要的浪费，但要业主认可。同时，项目部应予积极配合，并派专人协调管理。
二、过程控制（施工过程中的成本管理）
1.优化方案施工方案的优化是工程成本有效控制的最佳途径。在投标文件编制的基础上，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等，进行认真研究分析，并运用价值工程原理，做好方案优化、细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、精干高效的'新施工方案。在优化方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照各部门、作业工区、施工班组的分工进行分解，作为责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备，使其发挥出最大效益。
2.材料管理材料费用约占工程费用的40%～80%。材料管好用好，是工程成本控制的一个重要环节。第一，根据市场行情调查，选择优质优价的材料供应。同时严格材料采购保管领发制度，杜绝漏洞；第二，做好材料计划管理，严格执行材料消耗定额。加强施工现场材料管理，避免多买浪费，但要保证工程进度的材料供应。同时，合理存放，减少损耗；第三，定期检查材料的采购、保管、使用及资金情况，避免“吃回扣”等舞弊现象。
3.合同管理是成本控制不可缺少的手段。对劳务作业队、设备租赁公司、材料供应商、合同允许的工程分包单位等，要按照招标竞争、优价选择，对他们进行严格的合同管理，签订合同要全面、严谨、责任明确、风险转移。对进度、质量、安全、文明施工等要有相应的经济制约手段。对项目部有关技术人员进行合同交底和会签，责任明确、层层把关，确保最终完成成本目标。
4.质量、进度、安全项目实施首先确保工程质量，但不是质量越高就越好。要综合质量成本各方面因素，使工程质量既符合工程标准要求，又具有经济效益。进度是工程效益的直接影响因素。如果工期一直拖延，最后肯定没有什么效益可言。所以，项目必须有一套科学合理的施工网络计划，并认真执行，确保工程进度如期或提前完成，减少成本开支。安全生产是确保工程效益的前提条件。没有安全，就无法生产，更谈不上效益。不重视安全生产的施工企业，在激烈的市场竞争中就没有生存的机会和权利。
三、措施保证
1.组织机构项目部是施工企业委派管理工程的基层单位。项目经理是项目成本控制的责任人，项目部设工程科、质检科、经营科、物机科、财务科等，均是成本管理的实施者。精心组织、科学管理，合理使用工程资金，做到增收节支，及时掌握分析盈亏情况，控制工程成本开支。
2.施工方案要经济合理，以优化工期、提高质量、降低成本为基础，从施工工艺的确定、机械设备的选择、施工的流程出发，在施工过程中，要采取科学先进的施工技术和严密周详的安排来降低工程成本。
3.制度完善项目部制订岗位责任制度、奖惩制度、材料管理制度、机械管理制度、质量管理制度、安全生产制度、财务制度，并要严格执行，落实到人，从而达到控制成本、提高效益的目的。
四、监督管理
施工企业成本控制的另一关键环节是监督管理。项目部建立健全财务管理规章制度，认真执行施工企业会计制度，正确计算分配各项费用，按照内部核算办法，准确及时核算工程成本，并严格控制工程成本开支范围，及时系统地反馈经济活动信息，反映经营状况。还要严格控制人、机、料和费用支出，达到预期目的，并进行检查核算、分析评估和考核。
1.全员参与项目经理、各部门、各作业工区、班组人员都制订一定的成本计划，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，并监督执行使成本控制贯穿于项目施工的每一过程。
2.动态管理施工前，进行成本预测，编制成本计划，制定开支费用开支标准；施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施；竣工阶段进行成本核算、分析、考评。
3.奖惩严明提高项目的管理水平，效率，减少人、机、料的损耗。按照创收与节约相结合，根据个人或集体贡献的比例，对成本控制管理成绩显著的，给予奖励；对落后或有严重失误者，给予处罚。
结束语
施工成本控制是本隧道施工项目管理的一个核心部分，它始终贯穿于项目管理的全过程，即体现在对工程建设前期控制、过程控制、措施保证、监督管理。在中国加入wto后，面临着如何与国际惯例接轨，进行全过程项目管理和成本控制的重要课题。总之，施工成本控制是施工项目管理的核心，也是施工企业争创效益的着眼点。只有通过施工成本控制，才能最终实现甚至超过预期的成本目标，提高本工程的经济效益。
浅谈项目管理中的成本控制论文篇五
一、前言
工程造价成本具体表现在造价的管理和项目成本的控制。而工程造价的管理和控制是施工方经济管理的中心，以市场为中心是它的核心内容，以造价管理为方法，以控制成本为目标，从而实现对工程项目进行动态管理和控制。
二、成本管理与造价控制的重要性
笔者认为成本管理是施工企业各个部门及全员的事情，是贯穿于施工管理全过程的持续行为，施工企业项目管理部作为企业最基本的管理组织，其全部的管理实质就是运用项目管理的原理和各种科学手段来控制工程造价、降低工程成本;项目部经理作为项目部的第一领导者和成本管理、工程造价管理的第一责任人，其对成本管理、工程造价管理的认识水平、管理理念直接决定着项目效益的好坏;成本管理内容丰富，主要涉及了成本控制体系的建立、会计核算及会计信息系统、成本内控制度及台帐的建立、信息反馈、考核兑现、成本督察等各方面，是以事前、事中、事后三大控制原则作为指导的管理，成本体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。
三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足
现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。
1.没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。
2.忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。
3.忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。
4.项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。
5.项目管理人员成本控制执行力不足
（一）不执行
个别报表与项目对上、对下计量时间冲突。一些报表的数据分解方式与项目评估可能存在不同，每期计提数据时分解起来繁琐，工作量大，进度慢。有些报表数据需要项目各科室提供同期数据，存在科室数据提供不及时、不准确，或者非同一结算期数据。
（二）没有能力执行
为从报表和业务处理来看，我们自己独立能做的做的都不错，可是一涉及到需要我们牵头去做的往往做的不够好，其中一个原因就是业务水平问题，不是每个人都能把所有报表弄懂导致报表上报不及时、质量差。计划部门牵头主持相关工作是好事，项目设置计划部门就是为了经营管理。但也存在一些问题和难度在成本控制中业务能力不足，沟通能力不足，导致不知如何下手，不能胜任一个牵头人的工作。
（三）传达不到位
项目管理人员态度问题，不重视，以至不知道有些文件都应该传达给谁，有没有必要传达。毕竟，有些文件是不需要无关人员知晓的。结算困难、结算增补问题。签订合同较早，实际施工难度加大，或施组变化导致施工队成本增加。队伍上场未签订或不签订合同，最后结算扯皮。施工队伍非合格承包商，是通过各种关系来干活，中间扯皮，结算漫天要价，给结算工作增加了难度。
四、工程项目成本管理和成本控制的策略
针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。1.建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。2.提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的.水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。3.提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。
五、工程项目成本管理实例分析
1.工程项目概况国道111线嫩江至加格达奇白桦段工程建设项目b4合同段迄止桩号为k100+000～k141+764，本合同段施工内容为桥梁工程。施工地点在加格达奇境内。原投标为7座桥梁，实际施工中业主取消三座桥梁施工，剩余四座。
2.成本管理分析该项目合同数量比施工图纸设计量偏大，因在施工中业主取消了3座桥，所以对工程量重新计算，以确定各阶段工料机用量，调整确定周转性材料用量。并对施工作业班组的配备做了相应调整。为控制成本我项目做了如下工作：1、以项目总工程量控制各班组作业工程量;2、事先确定工序劳务报酬，以计件方式支付劳务报酬;3、对于施工中的变更详细记录，包括人工、材料、机械使用量，以及相应的作业时间。4、施工材料按计划采购、限额供应，减少浪费、降低损耗。5、严格控制施工机械租赁价格和时间，对工程项目成本管理与控制论文于施工使用频率不大的设备采取按天租赁方式。6、劳务报酬按月结算，有效的避免的结算难、扯皮现象。
3.成本控制措施
（一）制定项目成本管理奖罚条例为充分调动项目经理部管理人员的积极性，鼓励项目经理部降低施工成本;，开源节流，强化施工成本管理意识.形成激励机制，确保项目优质、安全、高效地完成。
（二）做好总承包管理工作，加强与分包队伍的谈判力度。同时，正确处理与业主、监理的关系，注重工程修改及增加工程的签证，保证项目的预算收入，从而提高资金的回收率。
（三）人工费方面，除了清包估点工按一定百分比系数包干以外，实行在承包范围内，人工费按现行定额一次彻底包干的方式。
六、结束语
造价控制是成本管理的重要手段，成本管理是造价控制不可或缺的基础，二者相辅相成，密切相关，只有系统的做好成本管理和造价控制，才能使企业的全面管理和经济效益达到双赢。
参考文献：
[1]王春海.建设项目施工阶段造价控制方法的研究与应用
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