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论组织文化的构建心得体会篇一
中国民营企业的“短命”危机已经成为一种现象，据统计：全国每年新生的民企有15万家，但同时每年死亡的民企也达10万多家，60％的民企在5年内破产，85％的在内消亡，其平均寿命只有2年零9个月。近些年来不少在经济舞台上曾经名噪大江南北的民营企业没过几年就有如巨星陨落。“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”，更多的时候则是各领风骚三五个月。民营企业这种“火烧稻草芯，速燃速熄”的“短命”，何以成为存在的一个普遍现象呢？民营企业如何设法求生存、谋发展？在这里就企业文化管理――这一目前比较有效的软性管理模式谈谈个人的看法。
一、企业文化在民营企业管理中的作用
企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源，实质就是企业价值观。它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。一个企业的成员如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。一个企业的文化底蕴越厚，其发展的潜力就越大。企业文化和体育精神、民族情结类似，是一个虚拟的载体。在企业社会化的进程中，企业文化越来越显现重要的价值。企业的价值观念、道德观念无形中推动着社会的进步。
1、企业文化的作用
对于企业来说，要留住人才，最好的办法、最高的境界就是用好企业文化这一机制。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无返顾地朝着融会团队目标和个人目标的方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下，才有可能为所在的企业跋山涉水，冲锋陷阵，不会在艰难困苦的时候作逃兵。
（2）企业文化是一种方针。企业文化不是工厂的模具，造就企业一个又一个一模一样的员工，让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，凡事谨慎，互相参照。建设企业文化，实施文化战略最根本的就是要培育员工一种思想、一种精神；培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它重在发挥集体的智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识。其实质就是注重企业的集体无意识理念，通过长期的过程，使员工获得集体无意识的遗传基因，达到企业管理的自觉自动的效果。
（3）企业文化是一种学习氛围。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是个人还是企业，他们的生命意义在于对成功的美好体验。优秀的企业文化从根本上说是在向员工传递一个理念：企业是一所大学校，即学习性组织，员工在为企业做出奉献的同时，自身素质也会提高。民营企业的员工较之国企相对混杂，整体素质差异较大，员工的价值观、人生追求各异，很难迅速建立员工对企业的忠诚并使之与企业融为一体。民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习、善于学习的文化氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代，使员工与企业共同学习、共同成长。
2、民营企业对企业文化的认知与实施
民营企业注重产品开发和利润增长，相对于“企业文化”这一抽象的概念，基本有两种认知：第一、企业需要解决的问题很多，企业规模还小，“企业文化”不是目前急需解决的问题，待企业发展壮大再说；第二、企业家庭式管理，家长式作风严重。这类企业一般很成功，企业家一统天下，个性化比较强，在某一区域或某一领域独领风骚，所以领导人普遍认为企业文化就是“以我为真理、以我为中心”。虽然现在国内很多民营企业的老总都在进行企业文化的建设与推广，但结果是大多数不能达到预期目的。究其原因所在，其实很浅显。民营企业的最高领导层是企业领导者、拥有者和精神领袖三位一体。很多决策是依据最高层的个人商业眼光，在建设企业文化与推广的过程中也是一样。当最高领导层意识到这一因素的重要性时，就会开始在一段时间内集中精力进行，而下面的人也会上行下效。众所周知，企业象一个水桶，员工就象是组成水桶的木板。企业的水平不是取决于长的板子，而是最短的板子。而民营企业的内部员工水平参差不齐，在进行企业文化的建设与推广时就会受到不同程度的阻力。如果大家对企业文化的内容不能统一时，阻力就会加大。这时，最高领导层就会权衡利弊，加之重务缠身，事情进展就会放慢速度。如果没有专人去督促，很可能会将企业文化放置一边。
论组织文化的构建心得体会篇二
从这些描述中可以看出，虚拟组织实际上是指企业为了抓住市场机遇，利用现代网络技术，将不同企业的技术优势整合在一起，利用各自的资源组成一个没有围墙的超越空间约束的、互惠互利的协同作战的临时联合网络组织。其实质是突破企业有形界限，延伸和整合各企业的优势功能，创造超常的竞争优势，完成单个企业不能承担的市场功能。
（一）虚拟组织具有以下一些基本特征：
组织边界模糊。虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体，不具有独立的法人资格，而是打破了传统企业间的明确的组织界限，形成了一种“你中有我，我中有你”的网络形式。
（二）核心专长集成。
虚拟组织是一种强强合作，网络中的成员均具有自身的核心专长，因此，虚拟组织中的每一项功能或流程都是最佳的，而不是任何一个单一的企业可以单独达成的。
（三）并行分布作业。
由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变，企业的各项活动在空间上是分布的，但在时间上却可以并行，从而大大缩短了产品开发的时间与成本。
（四）信息网络依托。
虚拟组织以信息网络为依托，选用不同公司的资源，把具有不同优势的企业综合成单一的靠电子手段联系的经营实体，企业成员之间的信息传送、业务往来和并行分布作业模式都主要由信息网络提供技术支持。
（五）运营机制灵活。
虚拟组织是一个由市场机会推动并由机会定义的各种核心专长的统一体，这些核心专长分散于许多独立企业之中，各独立企业随合作的需要而组建，随任务的完成而解散。虚拟组织正是以这种动态结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。虚拟组织的这些特点决定了其具有很强的适应市场能力的柔性与灵捷性，各方优势资源的集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。
因此，虚拟组织运作在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势、提高竞争力的一种很有前途的合作方式。然而，也正是这些特征要求企业更新经营理念，构建虚拟组织运作的文化条件。
二、构建顺应虚拟组织运作的企业文化
人们有什么样的观念就会有什么样的行为。实行虚拟组织运作要求企业树立新的经营观念，具体地说：
（一）顾客中心观念。
过去我们常常讲，“顾客请注意”，现在我们需要说，“请注意顾客”。随着社会经济的发展和人们收入水平的不断提高，消费需求发生了巨大的变化。消费的目的不再是为了满足生存和温饱，而是为了追求机能的享受和个性的发展。消费结构已提升为“追求多样化、多元化、个性化、差别化”，传统的标准化大规模生产方式受到前所未有的冲击和挑战。人们不能也不必再忍受一成不变的物质性商品和服务，他们会向卖方主动地提出自己的特殊消费需求，期望供应商对自己另眼相待并提供心满意足的商品和服务。企业利润的创造不是靠生产规模和产量，而是靠不断找出需要及其解决办法两者之间的联系。当今世界，无论是成熟产业还是新兴产业，发展最快、赢利最多的企业都是生产特种商品和服务满足特定顾客需求的企业。为此，企业应该改变过去以生产为中心，追求大规模、低成本的经营策略，树立以顾客为中心的经营观念，积极主动地去分析顾客的需求，了解顾客的处境，甚至从顾客的立场出发，帮助顾客确定其需要和要求，这包括“培育”顾客―――深知顾客是做什么的，想什么和应该做什么，并向他们表明如何能够从按其需求生产出的产品中获得利益。实际上，我们意识到“顾客”这个词可能不再贴切了，也许我们应该用“共同的创造者”一词。因为我们确实将要共同创造未来。
（二）核心专长观念。
比尔・盖茨说过：“作为一位商务管理者，您必须全神贯注于自己的核心职能，重新审视您的公司里那些并不直接包含在核心职能里的领域，考虑一下有没有可能使用网络技术将它们划分出去，让别的公司接管这些领域的工作，然后用现代化通信技术和他们―――现在是合作者而不是雇员―――随时保持密切的联系”。贯注核心职能，实现生产专业化既是社会分工的结果，也是科学技术发展的要求。随着科学技术的突飞猛进，产品的技术含量不断提高，生产加工日益高度化和复杂化。一项技术复杂的新产品的完成，涉及越来越多的生产环节，从研究开发到产品的完成，乃至增产的实现和市场渠道的开拓，已表现为规模越来越大的战略工程。而这种战略是任何企业都难以在短期内独立完成的。没有技术领先优势就没有市场优势。在高新技术领域能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力具有决定性的影响。这就要求企业树立核心专长的观念，强调做精做强而非做大做全，尽可能地集中资源，沿着企业技术所导向的路线，培育企业核心专长，保持企业在主要业务领域技术领先地位。
（三）合作共赢观念。
贯注企业核心专长，使企业之间的依赖关系进一步加强。而对复杂多变的市场需求，没有一个企业能够在短时间内具备适应某一市场机遇的所有资源。在这种情况下，企业要想在竞争中获胜，必须学会与外部企业合作，整合利用外部企业的现有资源―――不管它在哪里或由谁拥有它，以便尽快地、以尽可能低的“费用―――效用比”将产品投向市场提高市场竞争力。在新经济时代，合作比竞争更具有重要的意义，通过合作实现资源整合利用是企业发展的必由之路和首选战略。为此，企业必须克服“击败对手才是胜利的”传统竞争观念，转而树立一种务实的“共赢”的合作观念。在市场角逐中不仅要学会竞争，更要学会合作。新经济时代的新竞争法则是以合作方式共享资源，而不是以竞争方式掠夺资源。企业为了生存，必须首先学会合作和彼此依赖，为竞争而合作，靠合作来竞争，树立合作竞争的长远思想和新观念。
（四）全球经营观念。
信息技术的发展，打破了时间和空间对经济活动的限制，为国家企业间经济关系的发展提供了新的手段和条件。当今世界，全球正经历一场转变，这一转变将重组下一世纪的政治和经济，将会没有一国产品和技术，没有一国的公司，没有一国的工业，经济全球化、无边界化正成为世界经济不可逆转的现实发展趋势。正如美国未来学家约翰・奈斯比特（1984）指出，当前的一大趋势是从过去的一国经济走向世界经济，各国合作生产已成为新的全球模式，“全球的相互依赖的经济格局已经形成，一个国家可以关起门来发展经济或左右世界经济的局面已经结束”。经济发展全球化要求企业树立全球经营观念。即，全球性地考虑企业经营活动、全球性地开展企业的研究开发活动以及全球性地进行商务活动，以全球视野实现生产要素的最优组合，分享国际专业化分工带来的收益。
（五）以人为本观念。
虚拟组织作为一种由独立的供应商、制造商、经销商以及顾客以各自相对独立的优势为结点而组成的网络，往往是各个网络成员出于自身的某种战略考虑而临时组建的动态合作方式。控制管理这样一群成员需要的是以人为本的观念，如何与之保持良好关系，通过分工合作维系彼此间共同的目标。对于各个组成成员来说，他们拥有很大的相对自由度和独立性，他们之间既可以自由组合，也可以自由拆分，每个成员都有其独特的性质，但又都理解它在整个企业大背景中的地位和意义。每个成员都有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由，但都受整个商业任务的大背景制约。企业的每个组成成员不再等待上面告知该做什么，而是要不断自行调整以适合整体的需要，并与其他成员进行交流，按照能够使其自身运作和整体组织都实现最优化的方式来运转。它要求每个成员在使其自身工作与整个组织相关联时都能各负其责。成员之间彼此信赖、真诚合作。
（六）信息网络观念。
要使虚拟组织各成员企业之间进行有效的协同合作必须以信息网络系统为依托。高效的信息网络系统不仅使企业可以及时了解市场需求，根据市场需求从众多的备选组织中精选出合作伙伴，把具有不同优势的企业组织综合成单一的靠电子手段联系的经营实体，而且使企业之间的信息沟通更加方便快捷，合作更为有效。采用通用数据进行信息交换，使所有参与合作的企业组织都能共享设计、生产以及营销的有关信息，从而能够真正协调步调，保证合作各方能够较好地实现资源共享、优势互补和有效的合作，使企业集成出较强的竞争优势。为此，企业应该树立信息网络观念，建立健全基于intranet/extranet/internet的企业信息网络系统，不断打破企业的水平界限、垂直界限和外部界限，使信息能在组织内部和外部畅通无阻地流动和共享，保证虚拟合作的有效进行。
（七）组织学习观念。
新经济时代的到来，知识成了企业成功经营的关键性资源，然而与传统经济资源不同，大多数知识可以被无限地复制并快速地传播，许多知识可以在几秒钟的时间里传到世界各地。这意味着，除了极少数知识可以通过版权或专利权加以保护以外，大多数知识可以溢漏到别的企业，为其它企业迅速模仿。因此，唯一保持领先的做法就是不断地学习，而且要比竞争对手学得更快更好。最成功的企业是那些能够通过各种可能的方式学习并将所学的知识在实践中运用得最好的企业。这就要求企业树立学习观念，不断学习新知识、新技术，培养增强自己的核心专长。企业学习不仅可以采取“干中学”的形式（learningbydoing），即着眼于持续的过程改善，通过不断改进经营方法，改善做事的品质，不断提高技能，使企业的经营管理具有更大的适应性;而且可以采取“学中学”的形式（learningtolearn），即着眼于系统成员的合作，经验和知识的共享。企业既要注重自己生产知识，也要重视向其他组织学习，把其他组织的经验和知识移植到本企业中来，提高企业的竞争能力。
1.如何构建企业文化
2.如何让企业文化落地
3.如何了解企业文化
4.如何开展企业文化
5.职场软实力该如何构建？
6.如何评价企业文化
7.如何形成企业文化
8.如何宣贯企业文化
9.如何打造感恩企业文化
10.如何从电影看中美企业文化
论组织文化的构建心得体会篇三
摘要：随着现代物流在我国的发展，第三方物流的作用越来越被重视，虽然我国目前已出现了许多从事物流的企业，但是组织方式的科学性，各环节的衔接和协作的规范性，服务功能的多样性和服务质量都有所欠缺，值得进一步探讨和实践。论文对第三方物流的主要执行者--运输业、仓储业及信息业的组织、协作模式作了一些探讨。分析目前的我国物流业现状归纳出三种主要模式：一是传统外包模式，二是联盟模式，三是综合模式。分析了各模式的优缺点，并对组织方式、职责分担等问题作了一些讨论。
随着现代信息技术的发展，在发达国家现代物流已成为新兴支柱产业，在继降低资源消耗和提高生产效率之后，被称为“第三种利润源泉”。据统计，美国等发达国家供应链成在5%左右，而我国在30%左右，可见物流市场有巨大利润空间值得我们去努力。
物流市场的.兴起使得第三方物流的作用也越来越被人所重视，第三方物流国外常称之为契约物流、物流联盟或物流外部化，是80年代中期才在欧美发达国家出现的概念，目前国内外都还没有确切的定义，一个公认的划分是把独立与产、销之外的其他物流活动的承担者统称为第三方物流。第三方物流已越来越成为物流市场的主体，在美国有57%的物流量是通过第三方物流业完成的，在社会化配送发展得最好的日本，第三方物流业占整个物流市场更是高达80%。
我国从20世纪80年代从日本引进物流这一概念，目前还没有形成一套完整的理论指导体系，实践经验更是欠缺，近几年物流市场的规模逐步扩大，物流运作的规范性也有待进一步完善。笔者对目前我国的物流市场作了一些研究与分析，并把第三方物流企业的组织与运作归纳为三种形式。
一、市场现状分析
目前在我国已快速兴起了一些从事物流的企业公司，但总体来说，第三方物流市场很不完善，没有形成规模，总结物流市场的制约原因有以下两个方面：首先，第三方物流需求严重不足。据介绍，目前寻求第三方物流服务的企业主要是跨国公司或合资企业，大多数企业，尤其是国企缺乏物流理念，恪守计划经济时“大而全、小而全”的经营思路，自建物流体系，致使我国整体物流水平徘徊不前；其次目前大多物流企业设施简单、功能单一，难以提供完备的第三方物流服务，而且服务水平不高，客户满意度低。
我国目前出现的物流公司，大都由原有的运输企业和仓储企业改建而来，例如中外运、中远集团都组建了自己的物流公司，但是这些物流公司在服务功能上非常有限，离综合物流的要求还有距离。此外，还有一些民营的物流企业，例如广“宝供”，东莞的“腾骏”、珠海的“九川”等，但其规模较小，只在一个固定的地区提供有限的物流服务，对整体的物流市场带动作用有限。从地域上来看，成功的物流企业大都集中在经济较发达的地区，以广东、上海和北京为中心，内地第三方物流市场还远没有开发。
二、物流运作的三种模式
(一)、传统外包型物流运作模式
简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。
[1][2][3]
论组织文化的构建心得体会篇四
“以人为本”的柔性管理模式，被越来越多的企业家所关注，企业文化管理正在逐步成为这种柔性化组织管理的一个重要尝试，企业文化正逐步成为众多企业在全球激烈市场竞争中获得持久竞争优势的源泉。但是，由于企业文化建设与生俱来的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”客观规律，使众多公司的企业文化建设均不可避免地沦为“面子工程或墙上文化”的窘迫境地，企业文化无法成为企业发展所需的核心文化力，更谈不上对企业核心竞争力提升或企业战略目标达成应有的支撑作用。
那么，企业究竟如何才能有效获得符合自身个性特征和客观需求的核心文化力?如何才能避免企业文化建设沦为“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的尴尬局面?构建常态化的企业文化管理体系不失为一个明智的选择。
企业文化建设的三个阶段，对企业文化管理职能的要求截然不同
构建常态化的企业文化管理体系，首先，要对“企业文化建设”这一过程形成一个全面、正确、科学、深刻的认知。越来越多的企业逐步意识到企业文化建设的重要性，甚至有些企业也初步取得了一定的企业文化建设成果，但是，更多企业却对企业文化建设的全过程缺乏应有的认知，这导致许多企业在文化建设过程中走了很多弯路，劳而无功。
我们将“企业文化建设”划分为三个主要阶段：一是企业文化体系形成阶段;二是企业文化实践落地阶段;三是企业文化创新提升阶段。上述三个阶段因为建设任务和专业技能领域存在着显著的差异，因此，各阶段所需要的企业文化管理技能亦大相径庭。在企业文化体系形成阶段，无论是企业独立进行企业文化建设或者聘请外脑进行企业文化建设，企业首要必备的是项目管理能力，其次在企业文化实践落地阶段，考验的是团队在现有运行状态下的文化实践能力，最后在企业文化创新提升阶段，考验的则是组织的文化创新能力。由此可见，在企业文化建设过程的三个不同阶段对企业文化管理的客观需求是截然不同的，那么对组织应具备的企业文化管理职能也就完全不同。实践证明，结合企业文化建设本身的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”，建立一套行之有效的企业文化常态化管理体系，成为企业获得高品质企业文化建设成果的不二选择。
以需求为导向，确立刚柔相济的企业文化管理策略
企业文化建设需求决定了企业文化管理的职能设置要求。因此，企业人力资源管理部门首先需要对企业文化建设的技能要求和企业文化管理的职能要求，以及企业文化管理体系均应有一个清晰而全面的了解，并确立以需求为导向构建常态化企业文化管理体系的基本思想。
实践中，由于许多企业对企业文化的建设技能缺乏全面的了解，于是便将企业文化建设任务分配给行政管理部、党群工作部、党办或企业工会等，从而导致了许多企业的人力资源管理部门忽视了对企业文化建设的技能需求，对企业文化管理的职能要求和对企业文化管理体系的构建做进一步的探索和研究，摆出一副事不关己的心态，而其他部门又不具备构建常态化企业文化管理体系的专业能力。因为，许多企业在企业文化建设过程中既缺乏企业文化建设的专业人才，又缺乏企业文化建设经验和管理机制，所以，最终导致了企业文化建设“流于形式，止于口号”。
柏明顿在长期的企业文化建设咨询实践中，导入“企业文化管理”理念，并开发出一套“柔性管理+钢性管理”相结合的企业文化管理模型，系统性地弥补了企业在企业文化建设过程中的短板，为高品质的企业文化建设提供了有力的保障。该模型具体由组织职能规划、教育培训机制、形象传播机制、文化实践机制、文化审计机制、循环提升机制、文化创新机制、考核评估机制等八大模块构成。
最后，我们需要依照企业文化管理体系模型(图1)从人力资源刚性管理的视角，来检视企业文化管理体系的构建策略。如：检视企业文化建设各阶段的组织保障与职能规划是否能保障企业文化建设的需求?检视企业文化建设各项管理机制与规章制度建设是否缺位?是否有效?检视企业文化建设各阶段工作效果的考核评估与奖惩激励机制是否健全?以充分发挥企业人力资源管理在企业文化建设中的专业优势，选择适合本企业的企业文化管理策略。
论组织文化的构建心得体会篇五
教师培训要求并有赖于教师发展与学校组织建设的同步一体，涉及学校培训体系的建立和管理方式的转变，有必要认真研究探索。进入20世纪90年代以来，企业管理理论和实践中发展起来一种全新的管理理论，对学校发展极富启示与借鉴意义，这就是“学习型组织’’的概念。这是美国著名管理学家彼得・圣吉(p．m．senge)在他的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书中提出的新概念，他指出，学习型组织是21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。
学习型组织的含义进入20世纪90年代以来，企业管理理论和实践中发展起来一种全新的管理理论，对学校发展极富启示与借鉴意义，这就是“学习型组织’’的概念。这是美国著名管理学家彼得・圣吉(p．m．senge)在他的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书中提出的新概念。
圣吉这样描述学习型组织：“在其中，大家得以不断突破自己能力的上限，创造真正向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”圣吉认为，一个优秀组织的形成如同一个人的成长，是在不断的学习中提高自身的能力的。一旦具备了系统学习能力，组织将会有根本性的变化。这里的“学习”不是传统意义上吸收知识的学习，而是同个人及组织的存在意义、发展和超越相联系的开创性的学习。圣吉对学习型组织提出了几点要素或特征：
(1)不断省思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人意愿，在此基础上建立起组织的共同愿景。
(2)通过群体的互动、交谈交流，发挥集体的智慧。
(3)强调整体互动而非局部分析的思考方式。
(4)在学习型组织里，知识是个人和组织的联接点，学习与工作触为一体，个人成长和组织发展融为一体。
(5)在管理上逐渐由用人做工作转变为在工作中培养人。
概言之，学习型组织是指能够充分发挥组织中每个成员的创造潜力，努力形成一种学习氛围，将学习与工作融合，建设一个具有内在的持续发展动力的教师集体。天津河西区第一幼儿园开展“将快乐融人工作”的系列活动，帮助教师从容面对压力，发挥教师群体的力量，相互感染、影响，使教师感受到工作的.乐趣，潜能得到激发，个人和组织均得以成长。
学习型组织有其产生的社会背景。进入2l世纪，社会形态正在逐步实现从工业经济向知识经济发展，要求构建终身教育的学习化社会，学习能力的变革和改善日益成为个人、组织、社会乃至整个人类的共同话题，呼唤变革传统的等级制管理，建立起能够推动学习和构建知识的现代组织。
知识经济时代，人们日益从以往工业经济条件下的简单机械化工作中解放出来，从事有创造性、发展性的工作。工作性质发生了变化，要求学习与工作融合，这就需要有全新的管理方式，使组织能够；为成员的学习和成长创造条件；与此同时，自身也成为有学习能力和持续发展的学习型组织。事实上，企业管理中“学习型组织”的概念与前述的教师专业发展学校有着某种程度的相似性、一致性，对教师专业发展学校即现代学校建设具有启示意义。
就教师所从事教育教学的组织――学校、幼儿园而言，在某些方面是有可能成为学习型组织的，或者可以说，学校组织其工作性质和环境是与学习型组织的要求有某种程度的吻合：教育工作较之其他任何工作都更能体现学习的意义价值，教师需要不断学习，终身学习才能适应和承担好教师工作；再有，教师工作比其他任何工作都更需要将学习与工作结合，所谓“教学相长”“学然后知不足，教然后知困……”相比较而言，学校这一社会组织更容易达到学习型组织的要求――成员和组织都会在学习和工作中不断成长进步，取得成效。面对育改革和日新月异的形势变化，学校也需要借鉴企业管理的相关理论，成为真正的学习型组织，不断调整自身需要，增强发展的动划和活力。