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终端管理心得
终端管理是指企业的产品与消费者直接接触的端面的管理。终端是指销售渠道的终点，企业生产产品后，产品就像流水一样流动，下面是本站带来的终端管理。
心得体会。
欢迎欣赏。
一、店铺形象的重要性：
卖服装就是卖形象，卖形象就是卖感觉。店铺的生意好不好，不用进店铺，在门口停留几秒钟看看店铺情况，如招牌、橱窗、灯光、陈列、卫生状况等等基本可以确认。而作为消费者进店买衣服也就是买漂亮，消费者买衣服除要求服装舒适合体外，更多的是体现一种对美、对个性、对品牌的非物质的精神上的追求，是自我形象的一种肯定与实现。美也就是服饰产品的基本特征，而销售服装的场所、销售服装的人，首先就应该表现出美。为降低成本不装修，为节约电费而不开灯光等等，一切违反美的原则和行为都会使“服装的美”大打折扣，无从表现甚至是损失殆尽。美没有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基础，就更不用谈发展了!因此，作为终端店铺应牢记“卖衣服就是卖形象”的基本运作原则，店铺的一切操作必须从“美”的原则出发，牢牢树立并用心维护“美”的标准，只有这样，我们的店铺，我们的品牌才可能在残酷而激烈的市场竞争中找出自己与众不同的“美”来，才可能业绩提升并发展壮大。
二、卖场服务：
卖场服务的好坏直接影响到货品的成交率，如何让消费者进店消费是种享受，如何做好卖场服务，是各终端店铺最关注的热点问题。
三、卖场货品管理。
谈到卖场货品管理，其中有一点尤为重要，就是如何把卖场货品盘活，对于大多数加盟商来说如何把订回家的货品全部卖完是最重要的，虽然当时订货时都觉得自己订的是最优秀的货品，但是还是不能保证款款都畅销，始终有部分货品不是很好卖，面对这个问题，首先应针对卖场货品的陈列作一番规划，尽量展现出最吸引人的风貌,并通过货品分类法使卖场货品抓住顾客的视线。那么要确保不会出现“赚的全是仓库剩的”并保证店铺有足够理想的利润，货品管理就出现了两个等待解决的关键性问题，假设你的店铺有20的滞销货品，一是如何处理这20的滞销货品呢，二是怎么样让其余的80货品实现快速的流转。首先，对20的滞销货品，可以再做个细分，10最差的货品亏一点也无妨，10的货品不赚钱保本销售，那么我们还有80的货品是赚钱的。这80中再冲减掉最差10的货品导致的销售损失，那么我们货品整体上也实现了70的最终赢利。
一个专卖店的陈列面始终是有限的，陈列了一个款式在相同的时间相同的地点就不能在陈列销售其他的款式，因此，如果我们在最短的时间内解决了周转率最慢的20滞销货品的销售问题，自然而然就给我们其他货品的展示与销售带来了极其宝贵的机会和时间。因此可以肯定地说：滞销货品的管理是店铺货品管理成败的关键，滞销货品的销售力度与速度决定了整盘货的销售力度与速度!
四、卖场促销。
促销往往是最直接，最有效的提高业绩的方式，尤其在看似景气消费却下滑的内冷外热之时，促销更显重要，可增加新鲜感，店铺的促销活动最好能根据店铺的业绩来决定促销方式，才能更好的发挥作用。
五、卖场人员管理与激励机制。
店铺销售是由人来做的，没有一个优秀店长带领一批优秀的导购，终端工作将会成为无米之炊，而终端工作在常人眼里看来是比较枯燥无味的工作，每天周而复始，如果没有一颗很好的从业心态是根本干不好终端工作的。因此店铺在选拔人员时，应从基本的素质，从业心态，必备的业务知识与技能等几个方面进行综合考虑。
在人员管理方面应建立以绩效为中心的绩效管理体系，同时加大人员的技能开发与能力培养，因为现在人在选择工作时不仅只是看眼前的薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重要程度。当然店主在人员管理这方面最重要的责任应以鼓舞员工的士气，任人唯贤、知人善任，并为员工描绘一幅美丽的前景。同时，又要设立明确的目标，定时召开早晚碰头会议，并经常与员工一同分享你的理想和未来，如果老板天天讲店铺的目标与计划，讲员工现在的经验积累是为自己的创业做准备，又天天鼓励员工去尝试更大的冒险和机会，员工自然明白，店铺正在发展，自己也可以和店铺一同成长，当一个人看到了成长与前景的时候，自然会为目标而努力，那么老板就可以让跟随您的人“死心踏地”地跟您干事业，店铺的业绩自然会提升，当然讲到这里，如果老板只讲空话不去行动，员工的自信力也会随之减弱。
合理的激励机制能调动店员的工作积极性，一个人的需求一般包括基本的物质生活的满足，追求更物质和精神生活水平的需求、自我能力和职位提升的空间等方面，作为最低层的终端店员同样也有这方面的需求，店主可以通过设立奖金、物质奖励，并提供员工的发展机会和培训机会等，最大限度的调动员工的工作积极性。
随着消费者审美水平的提高和对服装消费需求的不断升级，门店导购的销售方式已经越来越难以满足品牌终端销售目标的需求。
每个品牌终端门店虽然每年、每月、每周都在制定销售业绩目标，并且把目标分配给了每一个终端导购。但在销售方式不变的情况下与其说是完成销售目标，不如说是被动等待销售结果，门店对销售目标的制定变得越来越形式化。导购是否能完成销售目标，80%是靠运气。店长和导购面对新的一天的销售目标，要么依然不知所以，心中打鼓，要么硬着头皮等待被罚......管理者一面着急如何提高导购的销售激情、降低过高的人员流动率，一面发愁销售目标无法完成。
其实，能否有把握的完成销售目标，主要取决于店长、导购是否知道自己销售方式的不足在哪里。新的一天应该如何改善自己的销售方式来影响目标业绩?比如每个门店每个月完成的销售目标有多少是靠自然销售，有多少是靠积极采用战术销售，有多少是因为帮助顾客挖掘出了潜在需求销售的?关注好这个过程，才有可能提升结果。
我们在招聘店长、导购，介绍企业文化时，经常问：你们想要成为什么样的人?想过什么样的生活?90%以上的人的答案都是希望靠自己的努力赚取较高的工资，过上有车有房衣食无忧的生活。服装导购的文化基础基本不是太高、基本工资也较低，想要获取高工资，就一定是靠拿提成。而想要让导购激情饱满的工作，管理者就一定要给她们充足的培训、教会她们正确有效的销售方式，工作流程，让她们看到只要努力按照公司的工作流程来执行，就一定会有高工资和好的晋升空间。
如何做到全国上百或上千家门店，各门店销售氛围大同小异，每个员工都积极热情，很少有顾客进入门店只带一件衣服出门?根本途径是公司明确导购每天的销售流程，持续不断的向员工培训货品搭配知识、正确的销售方式、客户维护的方法，让员工把每一个接单环节练成习惯，然后习惯成自然，自然成本能。并结合细致的绩效考核及奖惩制度，优胜劣汰，督促每个员工快速前进。
每个店长、导购都想要完成销售任务，因为销售任务与她们的工资息息相关，她们不是不想做好，而是不知道怎么做。所以一个好的终端销售管理者必须要教会店长、导购怎样销售、怎样做搭配、怎样维护顾客。而销售的接单模式、货品的推荐与搭配、客资的建立和维护，这些决定销售成败的主要环节是可以被分析制定成标准化的作业流程的。并且已经在无数的实践中被检验和证明，是行之有效的。所以我们必须先建立标准化的工作流程，持续不断的培训体系，找到合适的团队成员，让她们切实的去按工作流程执行，人的潜力是无限的，是巨大的，人可以适应很多规范，养成习惯，并慢慢习惯成自然。
很多品牌都有自己的品牌文化、经营理念、薪资福利制度。在招聘时，就一定要选择与自己的企业文化、制度相吻合的员工，也就是尽量要找对人。在对新员工进行培训时，一定要灌输给她们我们品牌的经营理念，告诉她们我们的接单流程，她们日常的工作，让她们必须做到先服从。因为不管她们之前有多优秀，取得过多辉煌的成就，她对我们的品牌一定是非专业的，她既然想要成为我们团队的一员，就必须有空杯的心态，先清空自己，接受和听从我们的理念，融入我们的文化。这样才有助于团队的建设。
告诉员工接单的流程，从顾客进门怎样打招呼开始。比如两两搭配做单，要分主、副手。主手负责80%的部分，副手负责20%的部分，主手负责问候、陪同浏览卖场、介绍货品，试衣间门口等待，介绍自己，回答顾客的提问，对顾客的不满作出快速反应，记录顾客资料，介绍洗涤保养，送客。副手负责听主手的说辞、取货，搭配，将顾客的问题反映给主手，帮顾客整理衣服，在主手离开时与顾客沟通，开票，包装，送客至门口等。每单结束后必须总结，指出此单的不足、可以改进的地方。
不断的给员工培训服装搭配的知识，让她们每天必须练习搭配，如规定每天每人必须自行搭配三套衣服，拍成照片，传回公司。让她们在培训和搭配练习中掌握每款衣服的卖点。每天由店长或资深员工带领新员工或业务不太熟练的员工做模拟演练，模拟顾客进店接待到成交的过程，不断强化每个人的销售能力。让员工在闲暇时玩服装搭配的比赛游戏，看谁身上穿的件数又多又好看，因为我们在接待顾客时，卖的是专业、是搭配、是美感，不只是衣服。
教导购和顾客交朋友，成为顾客信赖的搭配师，要让她们用专业征服顾客、用热情感动顾客、用服务留住顾客。建立每个顾客的个人档案，掌握每个接待过的顾客的体型、肤色、职业、经济实力、着装场合、穿衣喜好，在我们店什么时候买过哪些款式的衣服等等，定期对顾客做回访。当你比顾客还要清楚她的衣橱里有哪些衣服，天冷了会提醒她上次买的那件大衣可以拿出来穿了，可以搭配哪件衬衫哪条裙子，她已经离不开你。当每个导购手上都有一批忠诚的顾客时，她的销售业绩自然有保证，整个店面的销售业绩也一定会稳步上升。
导购在空闲时容易几个人聚在一起闲话家常或者相互攀比抱怨，首先不允许员工在团队中传播抱怨等负面情绪，其次要让员工上班时间一直有工作在忙，没有空闲时间抱怨。事实上当工作流程确定下来后，导购每天的工作时间都会在熟悉货品、练习搭配、接单、总结上单得失、收拾展台、维护客资，回访顾客等事务中快速的度过。当每个人都这样做，店面的氛围已经形成时，大家都在相互竞争，努力检查自己是否还有可以做的更好的地方，就没有人再有闲暇关注和传播工作以外的事情。我们要培养员工的责任感和强化她们的竞争意识。鞭策她们努力前行，优胜劣汰。
当然这也要结合明晰有效的的绩效奖惩制度，关于绩效考核方案方面，因为每个品牌的特色和公司要求不同，这里就不再详述。只简单举个例子。如：品牌不打折，不参加任何商场活动。每月除了根据店面销售任务而获得的绩效奖，还有主推任务、有奖销售，套装奖、高单奖、大单奖等，将其它品牌通过打折降价让利给顾客的部分，让利给导购。既提高了导购的销售热情，明确了销售重点，也使一些商品，变滞销为平销、变平销为畅销、最大化创造高单比、提高销售额。
近年来，家电行业的竞争出现了两次转型，首先是家电企业由传统上只重视渠道，转型为重视终端管理，在卖场投入了更多的促销资源，但是，多数厂商还是停留在理念层面，有点人云亦云的感觉，所以就有了很多企业的第二次转型，从理念到落地，切实将终端管理的理念落地转变为可操作的细节和管理体系，以提高产品销售。
推动家电企业重视终端现场管理的因素主要有以下三方面：
1.满足渠道对促销支持的要求。
家电渠道日益集中，特别是在大中型城市，家电连锁卖场占据了渠道主导地位;同时，家电连锁行业资源整合集中，形成少数家电专业连锁寡头，如国美、苏宁等，谈判能力很强。家电连锁商长于卖场建设，但相对缺乏专业终端销售能力，同时家电连锁商出于成本节约的考虑，要求家电企业提供诸多的促销政策、费用和促销人员支持。
由于家电企业与连锁卖场采取直供方式，以终端销售来推动订单。家电企业为实现新订单获取和更多的销售回款，就必须满足渠道的要求，为卖场提供“人、财、物”的促销支持。
2.与竞争者在卖场展开促销竞争。
家电厂商的销售渠道日趋集中和同质化，在大中型城市，都主要依赖家电连锁渠道进行销售。在卖场，每类家电产品多档次且每档次都有众多的主流品牌进行竞争，导致产品差异性不明显;展台位置和样机形象、现场人员促销等日益成为体现产品差异性的重要内容。为此，部分家电企业在卖场终端投入大量促销资源，争取更多产品销售。终端促销竞争的展开，对所有家电企业是难以回避的事实，企业需要重视终端现场管理，以争取建立促销优势。
3.对消费者进行专业讲解和引导。
卖场主流品牌集中、同档次产品多样化和同质化，使得消费者在更多产品选择上，需要充分了解更多的产品信息，以进行充分比较，方便决策。随着产品功能和技术不断升级，消费者在对产品信息了解上，需要专业人员的进行讲解和产品对比。优秀促销人员的讲解和引导，很大程度上能直接影响消费者对产品的信任和认可，推动消费者购买本产品。
虽然各家电企业纷纷意识到现场管理的重要性，也投入了一定的促销资源，但根据友泰咨询调查发现，部分家电企业终端现场管理仍处于理念阶段，还是粗放管理阶段，对现场“人、财、物”管理不够精细。如何使终端精细化管理理念落地，真正实现终端现场集品牌形象展示、产品营销与销售、情报搜集功能于一体，成为企业重要竞争优势，部分家电企业还需要做很多的改进工作，必须切实将理念转变为操作细节和业务员的行为。
首先，家电企业需要对终端卖场进行细化分级管理，不同等级的商场给予的不同的促销支持，以实现促销资源的有效配置，最大化促进终端产品销售。
由于卖场地理位置、卖场面积和区域消费习惯的不同，各卖场销售额之间的差异会比较大，具体到厂家产品销售上可能差异会更大一些。因此厂商对于终端卖场的重视程度应有所差异，对销售贡献大的或销售潜力大的卖场应投入更多的促销资源，以更大程度上推进产品的销售。但是，友泰咨询调查国内外知名家电企业进行研究，发现多数厂家现在仍是根据业务人员的经验判断，估算申报进场费用和安排促销人员，还未对卖场进行分级管理。究其原因，最重要的难点就在于分级标准的确定，以及如何确保商场评级所需信息的准确获取。在这一问题解决上，国内某著名家电企业的做法值得借鉴，该企业的做法是：将商场按年销售额分为a、b、c三个等级，针对不同等级商场，在展台费用、促销人员安排、促销目标等方面给予不同的策略，具体如下：
由于该家电厂商产品类齐全且高中低档产品都有，部分优势产品一般占商场20%~30%的销售份额，所以主要选取了商场年销售额作为商场分级标准。当然如果能细分到商场产品类的销售额，作为各产品的促销标准效果会更好。但是由于单商场产品类销售数据获取的难度很大，而单商场总体销售数据，通过业务人员与渠道客户的私下沟通，获取相对容易些，且数据准确性会更高。
也有很多厂商也希望对商场进行分级，但是又担心基层业务人员为促进所辖商场销售，可能会夸大商场销售额或销售潜力，以申请争取获得更多的促销支持。这样就会导致整体促销资源分配的不合理，甚至可能会诱使个别业务人员中饱私囊，最终影响企业整体销售额提升。这一担心不无道理，但是解决之道还是在于厂商建立完善的责权对等机制，给予业务人员一定额度费用支配的决策权，把促销支持与业务人员目标相挂钩，考核总费用和总销售额的匹配。仍以刚才的家电厂商为例：给予基层业务经理一定额度费用的支配权力，由其收集商场数据并参照分级标准来统筹该部分费用的支出，总费用与总销售任务直接挂钩。年终总部会核算总费用与总支出的匹配，如果费用相对超支，就对业务经理进行相应处罚。由此，既能给予基层业务人员操作上的灵活性，更好的促进终端销售，又能够从整体上对其进行有效的监督和控制。目前，该家电企业此种运作方式效果还不错，行业人士也多支持认同。
其次，终端现场管理要以卖场展台为工作重心，对“人、财、物”的进行精细化管理，并将责任落实到个人。真正实现终端现场集品牌形象展示、产品营销与销售、情报搜集功能于一体，成为体现企业产品差异化的重要竞争优势。
终端现场管理，涉及“人、财、物”多方面的管理，具体工作如下：
研究认为，随着主流家电企业之间品牌和形象差异不明显、同档次产品增多而同质化，现场管理将成为家电企业差异化竞争的重要体现。优秀的现场管理将会给消费者留下良好的品牌形象感知、增强对产品品质和服务的信任感，从而赢取消费者购买决策。
1.对促销员重点管理，以建立稳定而优秀的促销员团队。
促销员长驻卖场，是厂商与消费者沟通的直接代言人。优秀的促销员团队对于厂家、连锁商家的销售提升直接相关。友泰咨询调查研究发现，现在多数家电企业对促销员管理很重视，但也有少量企业对促销员还疏于管理。典型表现就是：业务员很少去卖场检查促销员工作，甚至一个月才巡视一次;促销员除了周末，日常很少去卖场而是委托其他厂家促销员帮助促销。促销员管理上的粗放，致使了这些企业品牌形象受损、销售机会丧失：展台形象日常缺乏清洁和维护、相比其他厂商较差，致使展台少有消费者关注，即便感兴趣的消费者也难以找到促销员询问，大多被其他厂商促销员引导走。
促销员需要精细化管理，部分家电企业还对促销员实行分级管理，以利于促销员团队建设和稳定。比如国内某著名家电企业促销员做法是：根据促销员工龄及销售能力，把促销员分为a、b、c三个层级，其中a级促销员经验和能力最为优秀，相对优先安排在重要的卖场以推进更多产品销售，个别突出的可提拔为促销员培训讲师，协助业务人员对促销员进行销售技巧和产品知识的培训;a、b、c促销员待遇上的差异，主要体现在每层级基本工资有50-100元的增幅。
对于促销员的招聘和培训，绝大多数厂家是由产品经理/业务员负责。出于成本控制的考虑，大多数厂家都是基于当前卖场展台需求进行招聘，但仓促招聘往往会招不到合适的促销员、促销员素质参差不齐、培训不到位，最终影响促销目标的达成。西门子的做法相对就值得借鉴：西门子经常会根据进场计划安排，提前1-3个月招聘实习促销员，安排其在多个卖场实习、为正式促销员提供促销支持;当西门子进入新卖场时，就将部分实习促销员转正定岗。而这些实习促销员经过系统培训和卖场实习，能够很快的适应和胜任卖场促销工作。这也是西门子促销员素质普遍较好的重要原因。
在促销员待遇上，现在多数厂家采用的是“基本工资+销售提成”(一般按量提成，不同产品型号的提成额可能有所不同)。由于当前家电产品利润微薄，大多数家电产品的销售提成很少，导致很多厂家促销员收入低，流动性很大。如何能提高促销员团队积极性和稳定性，同时还能保证厂家的利润，是促销员管理中的关键问题。而海尔的做法是，给促销员设定任务目标，如果实现目标就按实际销量提成;如果没有实现目标，就只发生活保障工资;如果促销员全年实现总任务目标，会分发年度奖金(比如发20xx元)。从而给促销员较大的促销压力和激励。
促销员的考评工作，现在主要是产品业务人员对其销售业绩进行考核，但是为了加强对促销员的管理，日常也有必要抽查促销员在岗情况，比如业务人员可给卖场打电话检查促销员是否在岗。对促销员服装仪表和服务态度等方面也适当检查，以最大程度提高促销员卖场销售能力的表现。
2.“财”权需要一定范围内的下放，以快速应对终端变化。
随着各家电企业对于终端现场管理的重视，对于进场、展位选择很积极，这就需要厂家在展位选择、展台制作等涉及的费用方面快速决策，以快速应对其他厂家的竞争。
根据调查研究，现在很多厂家终端业务人员没有费用决策权力，涉及进场、展位、展台制作、促销活动等费用决策权力都集中在分公司或者总部，基层业务人员大小费用都需要经过分析、上报、审批多个流程环节来争取费用发放，效率低下，难以满足卖场快速应对变化的需要。比如国内某知名家电企业，临时促销员的工资也要上报总部进行审批发放，整个流程历时数月，遭致临时促销人员的一片怨言，并在网上迅速传播，这不仅影响了厂家后续促销人员的招聘，更是对企业形象产生较大的负面影响。
友泰咨询研究认为，谁贴近终端谁拥有权利，谁配置资源谁承担责任，家电企业应基于市场与客户，对基层业务人员进行一定范围内的授权赋能，以快速响应终端的变化。我们调查发现，部分家电企业将“财”权部分下放到基层，如海尔和西门子基层业务人员都被赋予一定范围内的费用支配权力。其中海尔进场费用谈判由工贸经理负责并决策;而产品展位费、展台制作及维修费用，是由工贸产品总监负责决策和支配;产品促销政策、价格政策、促销提成、促销费用支配等也都是由工贸产品总监依据总部政策，进行决策并下达终端执行。总部考核总费用和总销售额的比例，只要在规定比例内就不会处罚。西门子产品类少，主要是冰洗产品，由办事处区域经理决策一定范围内的所有费用，并授权业务员执行。合理的授权加快了厂家在终端应对变化的速度，更好的推进卖场产品销售。
3.“物”要齐全到位，最大程度上支持促销员销售工作。
卖场终端“物”的管理主要涉及到展台、样机、宣传彩页、pop和促销赠品的管理。良好的展台形象、样机出样及摆放直接彰显厂家品牌和形象，以吸引消费者对产品产生兴趣而驻留;而宣传彩页、pop可为促销员提供促销宣传支持，更好的向消费者宣传产品和引导;促销赠品增加促销员销售灵活性，更有利于对消费者的消费引导。所以，卖场终端“物”的支持一定要到位，尽可能避免因展台形象差、样机空缺、宣传彩页缺少、赠品不足等原因造成的目标消费者流失。(pop是英文pointofpurchase的缩写，意为“卖点广告”其主要商业用途是刺激引导消费和活跃卖场气氛。她的形式有户外招牌，展板，橱窗海报，店内台牌，价目表，吊旗，甚至是立体卡通模型等等。常用的pop为短期的促销使用，其表现形式夸张幽默，色彩强烈，能有效地吸引顾客的视点唤起购买欲，她作为一种低价高效的广告方式已被广泛应用。)。
友泰调查研究发现，在卖场“物”的管理上，大多数家电企业当前主要由促销员负责。基层业务人员对卖场日常检查只是了解展台情况，听取促销员意见以提供支持。这种状况的重要原因在于，一是促销员对现场熟悉，对样机出样和摆放等方面的意见更为符合实际;二是部分“物”比如pop、服装及胸卡都是促销员遵照商场要求自费购买的，而大多数厂家并不给予报销。所以在pop、服装仪表上更多是促销员应商场要求而自行管理。
但是现场也发现，部分厂家展台的宣传彩页明显不足，甚至没有宣传彩页。宣传彩页的不足主要原因在于：彩页现在由基层营销部门负责发放，一般由促销员自行定期领取，而营销部门出于成本的考虑，一般会控制促销员的领取数量，这往往会导致多数卖场彩页不足;而部分促销员出于控制彩页的发放，会藏匿彩页于展台之外，只有购买意向较强的消费者索要时，才进行发放。
但即便有优秀的促销员讲解，消费者也希望有宣传彩页对照，以详细了解产品信息并防止促销员夸大产品性能的可能。当消费者对意向产品宣传彩页索要无果时，一般会感到失望甚至对促销员产生不信任感，可能会打消产品的购买意向。而且，即便面向一般光顾展台的消费者提供彩页，对于产品品牌和形象宣传也是有益的。所以厂家在宣传彩页的提供上，给予终端的支持一定要到位。
展台形象现在主要是促销员维护，但是对于卖场所有展台形象的统一性，现在多数厂家没有专人负责。随着各家电企业产品类的丰富，需要协调各展台，以宣传和维护厂家整体的品牌和形象。个别家电企业设立门店经理负责展台整体形象管理，取得较好的成效。
终端管理心得
近年来，家电行业的竞争出现了两次转型，首先是家电企业由传统上只重视渠道，转型为重视终端管理，在卖场投入了更多的促销资源，但是，多数厂商还是停留在理念层面，有点人云亦云的感觉，所以就有了很多企业的第二次转型，从理念到落地，切实将终端管理的理念落地转变为可操作的细节和管理体系，以提高产品销售。
推动家电企业重视终端现场管理的因素主要有以下三方面：
1.满足渠道对促销支持的要求。
家电渠道日益集中，特别是在大中型城市，家电连锁卖场占据了渠道主导地位;同时，家电连锁行业资源整合集中，形成少数家电专业连锁寡头，如国美、苏宁等，谈判能力很强。家电连锁商长于卖场建设，但相对缺乏专业终端销售能力，同时家电连锁商出于成本节约的考虑，要求家电企业提供诸多的促销政策、费用和促销人员支持。
由于家电企业与连锁卖场采取直供方式，以终端销售来推动订单。家电企业为实现新订单获取和更多的销售回款，就必须满足渠道的要求，为卖场提供“人、财、物”的促销支持。
2.与竞争者在卖场展开促销竞争。
家电厂商的销售渠道日趋集中和同质化，在大中型城市，都主要依赖家电连锁渠道进行销售。在卖场，每类家电产品多档次且每档次都有众多的主流品牌进行竞争，导致产品差异性不明显;展台位置和样机形象、现场人员促销等日益成为体现产品差异性的重要内容。为此，部分家电企业在卖场终端投入大量促销资源，争取更多产品销售。终端促销竞争的展开，对所有家电企业是难以回避的事实，企业需要重视终端现场管理，以争取建立促销优势。
3.对消费者进行专业讲解和引导。
卖场主流品牌集中、同档次产品多样化和同质化，使得消费者在更多产品选择上，需要充分了解更多的产品信息，以进行充分比较，方便决策。随着产品功能和技术不断升级，消费者在对产品信息了解上，需要专业人员的进行讲解和产品对比。优秀促销人员的讲解和引导，很大程度上能直接影响消费者对产品的信任和认可，推动消费者购买本产品。
虽然各家电企业纷纷意识到现场管理的重要性，也投入了一定的促销资源，但根据友泰咨询调查发现，部分家电企业终端现场管理仍处于理念阶段，还是粗放管理阶段，对现场“人、财、物”管理不够精细。如何使终端精细化管理理念落地，真正实现终端现场集品牌形象展示、产品营销与销售、情报搜集功能于一体，成为企业重要竞争优势，部分家电企业还需要做很多的改进工作，必须切实将理念转变为操作细节和业务员的行为。
首先，家电企业需要对终端卖场进行细化分级管理，不同等级的商场给予的不同的促销支持，以实现促销资源的有效配置，最大化促进终端产品销售。
由于卖场地理位置、卖场面积和区域消费习惯的不同，各卖场销售额之间的差异会比较大，具体到厂家产品销售上可能差异会更大一些。因此厂商对于终端卖场的重视程度应有所差异，对销售贡献大的或销售潜力大的卖场应投入更多的促销资源，以更大程度上推进产品的销售。但是，友泰咨询调查国内外知名家电企业进行研究，发现多数厂家现在仍是根据业务人员的经验判断，估算申报进场费用和安排促销人员，还未对卖场进行分级管理。究其原因，最重要的难点就在于分级标准的确定，以及如何确保商场评级所需信息的准确获取。在这一问题解决上，国内某著名家电企业的做法值得借鉴，该企业的做法是：将商场按年销售额分为a、b、c三个等级，针对不同等级商场，在展台费用、促销人员安排、促销目标等方面给予不同的策略，具体如下：
由于该家电厂商产品类齐全且高中低档产品都有，部分优势产品一般占商场20%~30%的销售份额，所以主要选取了商场年销售额作为商场分级标准。当然如果能细分到商场产品类的销售额，作为各产品的促销标准效果会更好。但是由于单商场产品类销售数据获取的难度很大，而单商场总体销售数据，通过业务人员与渠道客户的私下沟通，获取相对容易些，且数据准确性会更高。
也有很多厂商也希望对商场进行分级，但是又担心基层业务人员为促进所辖商场销售，可能会夸大商场销售额或销售潜力，以申请争取获得更多的促销支持。这样就会导致整体促销资源分配的不合理，甚至可能会诱使个别业务人员中饱私囊，最终影响企业整体销售额提升。这一担心不无道理，但是解决之道还是在于厂商建立完善的责权对等机制，给予业务人员一定额度费用支配的决策权，把促销支持与业务人员目标相挂钩，考核总费用和总销售额的匹配。仍以刚才的家电厂商为例：给予基层业务经理一定额度费用的支配权力，由其收集商场数据并参照分级标准来统筹该部分费用的支出，总费用与总销售任务直接挂钩。年终总部会核算总费用与总支出的匹配，如果费用相对超支，就对业务经理进行相应处罚。由此，既能给予基层业务人员操作上的灵活性，更好的促进终端销售，又能够从整体上对其进行有效的监督和控制。目前，该家电企业此种运作方式效果还不错，行业人士也多支持认同。
其次，终端现场管理要以卖场展台为工作重心，对“人、财、物”的进行精细化管理，并将责任落实到个人。真正实现终端现场集品牌形象展示、产品营销与销售、情报搜集功能于一体，成为体现企业产品差异化的重要竞争优势。
终端现场管理，涉及“人、财、物”多方面的管理，具体工作如下：
研究认为，随着主流家电企业之间品牌和形象差异不明显、同档次产品增多而同质化，现场管理将成为家电企业差异化竞争的重要体现。优秀的现场管理将会给消费者留下良好的品牌形象感知、增强对产品品质和服务的信任感，从而赢取消费者购买决策。
1.对促销员重点管理，以建立稳定而优秀的促销员团队。
促销员长驻卖场，是厂商与消费者沟通的直接代言人。优秀的促销员团队对于厂家、连锁商家的销售提升直接相关。友泰咨询调查研究发现，现在多数家电企业对促销员管理很重视，但也有少量企业对促销员还疏于管理。典型表现就是：业务员很少去卖场检查促销员工作，甚至一个月才巡视一次;促销员除了周末，日常很少去卖场而是委托其他厂家促销员帮助促销。促销员管理上的粗放，致使了这些企业品牌形象受损、销售机会丧失：展台形象日常缺乏清洁和维护、相比其他厂商较差，致使展台少有消费者关注，即便感兴趣的消费者也难以找到促销员询问，大多被其他厂商促销员引导走。
促销员需要精细化管理，部分家电企业还对促销员实行分级管理，以利于促销员团队建设和稳定。比如国内某著名家电企业促销员做法是：根据促销员工龄及销售能力，把促销员分为a、b、c三个层级，其中a级促销员经验和能力最为优秀，相对优先安排在重要的卖场以推进更多产品销售，个别突出的可提拔为促销员培训讲师，协助业务人员对促销员进行销售技巧和产品知识的培训;a、b、c促销员待遇上的差异，主要体现在每层级基本工资有50-100元的增幅。
对于促销员的招聘和培训，绝大多数厂家是由产品经理/业务员负责。出于成本控制的考虑，大多数厂家都是基于当前卖场展台需求进行招聘，但仓促招聘往往会招不到合适的促销员、促销员素质参差不齐、培训不到位，最终影响促销目标的达成。西门子的做法相对就值得借鉴：西门子经常会根据进场计划安排，提前1-3个月招聘实习促销员，安排其在多个卖场实习、为正式促销员提供促销支持;当西门子进入新卖场时，就将部分实习促销员转正定岗。而这些实习促销员经过系统培训和卖场实习，能够很快的适应和胜任卖场促销工作。这也是西门子促销员素质普遍较好的重要原因。
在促销员待遇上，现在多数厂家采用的是“基本工资+销售提成”(一般按量提成，不同产品型号的提成额可能有所不同)。由于当前家电产品利润微薄，大多数家电产品的销售提成很少，导致很多厂家促销员收入低，流动性很大。如何能提高促销员团队积极性和稳定性，同时还能保证厂家的利润，是促销员管理中的关键问题。而海尔的做法是，给促销员设定任务目标，如果实现目标就按实际销量提成;如果没有实现目标，就只发生活保障工资;如果促销员全年实现总任务目标，会分发年度奖金(比如发20xx元)。从而给促销员较大的促销压力和激励。
促销员的考评工作，现在主要是产品业务人员对其销售业绩进行考核，但是为了加强对促销员的管理，日常也有必要抽查促销员在岗情况，比如业务人员可给卖场打电话检查促销员是否在岗。对促销员服装仪表和服务态度等方面也适当检查，以最大程度提高促销员卖场销售能力的表现。
2.“财”权需要一定范围内的下放，以快速应对终端变化。
随着各家电企业对于终端现场管理的重视，对于进场、展位选择很积极，这就需要厂家在展位选择、展台制作等涉及的费用方面快速决策，以快速应对其他厂家的竞争。
根据调查研究，现在很多厂家终端业务人员没有费用决策权力，涉及进场、展位、展台制作、促销活动等费用决策权力都集中在分公司或者总部，基层业务人员大小费用都需要经过分析、上报、审批多个流程环节来争取费用发放，效率低下，难以满足卖场快速应对变化的需要。比如国内某知名家电企业，临时促销员的工资也要上报总部进行审批发放，整个流程历时数月，遭致临时促销人员的一片怨言，并在网上迅速传播，这不仅影响了厂家后续促销人员的招聘，更是对企业形象产生较大的负面影响。
友泰咨询研究认为，谁贴近终端谁拥有权利，谁配置资源谁承担责任，家电企业应基于市场与客户，对基层业务人员进行一定范围内的授权赋能，以快速响应终端的变化。我们调查发现，部分家电企业将“财”权部分下放到基层，如海尔和西门子基层业务人员都被赋予一定范围内的费用支配权力。其中海尔进场费用谈判由工贸经理负责并决策;而产品展位费、展台制作及维修费用，是由工贸产品总监负责决策和支配;产品促销政策、价格政策、促销提成、促销费用支配等也都是由工贸产品总监依据总部政策，进行决策并下达终端执行。总部考核总费用和总销售额的比例，只要在规定比例内就不会处罚。西门子产品类少，主要是冰洗产品，由办事处区域经理决策一定范围内的所有费用，并授权业务员执行。合理的授权加快了厂家在终端应对变化的速度，更好的推进卖场产品销售。
3.“物”要齐全到位，最大程度上支持促销员销售工作。
卖场终端“物”的管理主要涉及到展台、样机、宣传彩页、pop和促销赠品的管理。良好的展台形象、样机出样及摆放直接彰显厂家品牌和形象，以吸引消费者对产品产生兴趣而驻留;而宣传彩页、pop可为促销员提供促销宣传支持，更好的向消费者宣传产品和引导;促销赠品增加促销员销售灵活性，更有利于对消费者的消费引导。所以，卖场终端“物”的支持一定要到位，尽可能避免因展台形象差、样机空缺、宣传彩页缺少、赠品不足等原因造成的目标消费者流失。(pop是英文pointofpurchase的缩写，意为“卖点广告”其主要商业用途是刺激引导消费和活跃卖场气氛。她的形式有户外招牌，展板，橱窗海报，店内台牌，价目表，吊旗，甚至是立体卡通模型等等。常用的pop为短期的促销使用，其表现形式夸张幽默，色彩强烈，能有效地吸引顾客的视点唤起购买欲，她作为一种低价高效的广告方式已被广泛应用。)。
友泰调查研究发现，在卖场“物”的管理上，大多数家电企业当前主要由促销员负责。基层业务人员对卖场日常检查只是了解展台情况，听取促销员意见以提供支持。这种状况的重要原因在于，一是促销员对现场熟悉，对样机出样和摆放等方面的意见更为符合实际;二是部分“物”比如pop、服装及胸卡都是促销员遵照商场要求自费购买的，而大多数厂家并不给予报销。所以在pop、服装仪表上更多是促销员应商场要求而自行管理。
但是现场也发现，部分厂家展台的宣传彩页明显不足，甚至没有宣传彩页。宣传彩页的不足主要原因在于：彩页现在由基层营销部门负责发放，一般由促销员自行定期领取，而营销部门出于成本的考虑，一般会控制促销员的领取数量，这往往会导致多数卖场彩页不足;而部分促销员出于控制彩页的发放，会藏匿彩页于展台之外，只有购买意向较强的消费者索要时，才进行发放。
但即便有优秀的促销员讲解，消费者也希望有宣传彩页对照，以详细了解产品信息并防止促销员夸大产品性能的可能。当消费者对意向产品宣传彩页索要无果时，一般会感到失望甚至对促销员产生不信任感，可能会打消产品的购买意向。而且，即便面向一般光顾展台的消费者提供彩页，对于产品品牌和形象宣传也是有益的。所以厂家在宣传彩页的提供上，给予终端的支持一定要到位。
展台形象现在主要是促销员维护，但是对于卖场所有展台形象的统一性，现在多数厂家没有专人负责。随着各家电企业产品类的丰富，需要协调各展台，以宣传和维护厂家整体的品牌和形象。个别家电企业设立门店经理负责展台整体形象管理，取得较好的成效。
终端管理心得体会
近年来，终端管理成为了商业领域中的一个热门话题。在全球化时代，终端管理的重要性愈发凸显。作为企业管理中的一项重要任务，终端管理不仅要求我们有效地管理和掌控企业的销售终端，还需要我们深入分析市场情况，了解消费者需求，精确指导销售工作。本文将结合个人经验和市场实践，分享一些关于终端管理的心得体会。
第一段：了解市场。
终端管理的第一步是了解市场，了解市场需求及竞争状况对于制定正确的终端管理策略至关重要。因此，我们需要通过市场调研和分析，了解不同地区、不同渠道的市场情况。在确定市场的基础上，我们还要对竞争对手进行详细的调查和分析，了解他们的销售策略、产品特点以及客户需求。只有全面了解市场，我们才能制定出科学合理的终端管理计划。
第二段：建立有效的渠道网络。
成功的终端管理离不开有效的渠道网络的建立。企业应该根据市场调研的结果，选择合适的渠道，并建立稳定的合作关系。渠道伙伴是企业的重要合作伙伴，他们的能力和服务质量直接影响着企业的销售终端。因此，企业应该与渠道伙伴保持密切的沟通和合作，共同制定终端管理策略，为消费者提供更好的产品和服务。
第三段：培训与指导。
终端管理的一个重要环节是培训与指导。通过向销售人员进行培训，提高他们的产品知识和销售技巧，能够更好地满足消费者需求，提升销售终端的效果。同时，企业应该定期对销售人员进行指导，帮助他们解决遇到的问题和困惑。培训与指导不仅能够提高销售人员的工作积极性，还能够增强他们的专业素养，提升企业销售终端的竞争力。
第四段：数据监测与分析。
在终端管理中，数据监测与分析是一个非常重要的环节。通过数据监测，我们可以及时了解销售情况和市场反馈，并进行数据分析，为后续的终端管理工作提供参考依据。通过对数据的分析，我们可以发现问题，找出不足之处，并根据市场情况，及时调整终端管理策略。数据监测与分析是企业发展和决策的重要依据，只有通过科学精细的数据分析，我们才能更好地调整和优化终端管理策略，提升终端管理的效果。
第五段：创新与持续改进。
终端管理需要不断地进行创新和持续改进。市场环境和消费者需求都在不断变化，而我们的终端管理策略也需要与时俱进。因此，我们应该鼓励和支持员工提出新的想法和建议，开展创新实验。同时，我们还应该不断地总结经验，学习借鉴其他企业的成功经验，引入最新的管理理念和技术，不断完善和优化终端管理的框架和方法。只有通过创新和持续改进，我们才能有效应对市场变化，同时提升企业销售终端的竞争力。
综上所述，终端管理是一个既具有重要性又具有挑战性的任务。通过了解市场、建立有效的渠道网络、进行培训与指导、数据监测与分析以及创新与持续改进，我们可以更好地掌控销售终端，提升销售绩效。不断总结实践经验，不断完善和优化终端管理策略，我们相信终端管理会为企业的发展带来持续的增长与成功。
终端管理工作心得
卖服装就是卖形象，卖形象就是卖感觉。店铺的生意好不好，不用进店铺，在门口停留几秒钟看看店铺情况，如招牌、橱窗、灯光、陈列、卫生状况等等基本可以确认。而作为消费者进店买衣服也就是买漂亮，消费者买衣服除要求服装舒适合体外，更多的是体现一种对美、对个性、对品牌的非物质的精神上的追求，是自我形象的一种肯定与实现。美也就是服饰产品的基本特征，而销售服装的场所、销售服装的人，首先就应该表现出美。为降低成本不装修，为节约电费而不开灯光等等，一切违反美的原则和行为都会使“服装的美”大打折扣，无从表现甚至是损失殆尽。美没有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基础，就更不用谈发展了！因此，作为终端店铺应牢记“卖衣服就是卖形象”的基本运作原则，店铺的一切操作必须从“美”的原则出发，牢牢树立并用心维护“美”的标准，只有这样，我们的店铺，我们的品牌才可能在残酷而激烈的市场竞争中找出自己与众不同的“美”来，才可能业绩提升并发展壮大。
卖场服务的好坏直接影响到货品的成交率，如何让消费者进店消费是种享受，如何做好卖场服务，是各终端店铺最关注的热点问题。
谈到卖场货品管理，其中有一点尤为重要，就是如何把卖场货品盘活，对于大多数加盟商来说如何把订回家的货品全部卖完是最重要的，虽然当时订货时都觉得自己订的是最优秀的货品，但是还是不能保证款款都畅销，始终有部分货品不是很好卖，面对这个问题，首先应针对卖场货品的陈列作一番规划，尽量展现出最吸引人的风貌，并通过货品分类法使卖场货品抓住顾客的视线。那么要确保不会出现“赚的全是仓库剩的”并保证店铺有足够理想的利润，货品管理就出现了两个等待解决的关键性问题，假设你的店铺有20的滞销货品，一是如何处理这20的滞销货品呢，二是怎么样让其余的货品实现快速的流转。首先，对20的滞销货品，可以再做个细分，最差的货品亏一点也无妨，货品不赚钱保本销售，那么我们还有80的货品是赚钱的。这80中再冲减掉最差10的货品导致的销售损失，那么我们货品整体上也实现了最终赢利。
一个专卖店的陈列面始终是有限的，陈列了一个款式在相同的时间相同的地点就不能在陈列销售其他的款式，因此，如果我们在最短的时间内解决了周转率最慢的20滞销货品的销售问题，自然而然就给我们其他货品的展示与销售带来了极其宝贵的机会和时间。因此可以肯定地说：滞销货品的管理是店铺货品管理成败的关键，滞销货品的销售力度与速度决定了整盘货的销售力度与速度！
促销往往是最直接，最有效的提高业绩的方式，尤其在看似景气消费却下滑的内冷外热之时，促销更显重要，可增加新鲜感，店铺的促销活动最好能根据店铺的业绩来决定促销方式，才能更好的发挥作用。
店铺销售是由人来做的，没有一个优秀店长带领一批优秀的导购，终端工作将会成为无米之炊，而终端工作在常人眼里看来是比较枯燥无味的工作，每天周而复始，如果没有一颗很好的从业心态是根本干不好终端工作的。因此店铺在选拔人员时，应从基本的素质，从业心态，必备的业务知识与技能等几个方面进行综合考虑。
在人员管理方面应建立以绩效为中心的绩效管理体系，同时加大人员的技能开发与能力培养，因为现在人在选择工作时不仅只是看眼前的薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重要程度。当然店主在人员管理这方面最重要的责任应以鼓舞员工的士气，任人唯贤、知人善任，并为员工描绘一幅美丽的前景。同时，又要设立明确的目标，定时召开早晚碰头会议，并经常与员工一同分享你的理想和未来，如果老板天天讲店铺的目标与计划，讲员工现在的经验积累是为自己的创业做准备，又天天鼓励员工去尝试更大的冒险和机会，员工自然明白，店铺正在发展，自己也可以和店铺一同成长，当一个人看到了成长与前景的时候，自然会为目标而努力，那么老板就可以让跟随您的人“死心踏地”地跟您干事业，店铺的业绩自然会提升，当然讲到这里，如果老板只讲空话不去行动，员工的自信力也会随之减弱。
合理的激励机制能调动店员的工作积极性，一个人的需求一般包括基本的物质生活的满足，追求更物质和精神生活水平的需求、自我能力和职位提升的空间等方面，作为最低层的终端店员同样也有这方面的需求，店主可以通过设立奖金、物质奖励，并提供员工的发展机会和培训机会等，最大限度的调动员工的工作积极性。
终端管理心得体会
终端管理是一个组织或企业中不可或缺的一环，它涉及到终端设备的采购、使用、维护和更新等方面。作为管理者，我深刻认识到终端管理的重要性，通过长期的实践和思考，我积累了一些心得体会，希望与大家分享。
首先，在终端管理中，合理的需求规划是至关重要的。终端设备的采购是一个长期投资，需要根据组织或企业的实际需求制定合理的规划。不仅要考虑到当前的需求，还要预估未来的发展方向，以避免长期低效的设备使用。合理规划终端配置不仅可以节约成本，还可以提高工作效率，满足用户需求。
其次，终端管理需要注重设备的日常使用和保养。设备使用寿命的延长与用户的使用习惯息息相关。因此，我们应该培养用户良好的使用习惯，告知他们正确使用设备的方法，并及时清理设备的垃圾文件、定期清理设备内存等。在保养方面，定期维护设备的硬件和软件，更新操作系统和安全补丁，确保设备始终处于良好的工作状态。
再次，安全问题是终端管理中不可忽视的方面。随着互联网的发展，网络安全问题日益凸显。管理者应该加强对终端设备的安全管理，建立健全的安全策略和控制机制，提供完善的安全培训和宣传工作，确保终端设备的安全使用，防止信息泄露和恶意攻击。
此外，终端管理还需要注重数据的备份与恢复。数据是组织或企业的重要资产，一旦数据丢失或损坏将会给组织或企业带来巨大的损失。因此，我建议在终端管理中，要定期备份重要数据，制定灾难恢复计划，以应对意外情况的发生。同时，也要建立完善的数据恢复机制，确保数据的安全性与可用性。
最后，我认为终端管理还应该注重用户的反馈与需求。用户的需求是不断变化的，只有充分了解用户的需求和反馈，才能更好地满足他们的需求。因此，我们要加强与用户的沟通，收集用户的意见和建议，及时解决他们在使用过程中遇到的问题，持续改进终端设备的管理。
总之，终端管理是一个复杂且重要的工作，需要我们从需求规划、日常使用和保养、安全问题、数据备份与恢复以及用户需求等方面加以关注。只有做好这些方面的工作，才能确保终端设备的有效管理和运行，为组织或企业的发展提供良好的保障。希望以上心得体会对终端管理工作有所启发。
终端日志管理心得体会
终端日志管理是一项非常重要的技术工作，可以追踪和分析终端用户的操作行为，帮助解决问题和改进业务。通过多年的实践和经验总结，我深刻体会到了终端日志管理的重要性，并且积累了一些心得体会。在本文中，我将从日志收集的意义、日志的管理与分析、日志保密性、日志的实时监控和利用日志改善业务五个方面，分享我的经验和感悟。
首先，我们需要认识到终端日志的重要意义。终端日志可以记录下终端用户的各种操作行为，从而帮助我们了解用户的使用习惯、需求和痛点。通过分析日志，我们可以优化用户体验，提供更贴近用户需求的产品和服务。同时，日志也是解决问题的重要依据，可以帮助我们追踪问题的发生原因，缩短排查和解决问题的时间。因此，充分意识到终端日志的意义，对于提升业务与用户体验至关重要。
其次，对于终端日志的管理与分析，我认为需要注意两个方面。首先，要对日志进行完整准确的收集，确保每一条操作行为都被记录下来。对于大规模的系统，可以借助日志收集框架来实现自动化收集，确保日志的完整性。其次，要对日志进行有效的分析。可以使用数据分析工具，如ELK等，对日志进行统计、搜索和可视化分析。通过分析日志，我们可以挖掘出一些潜在的问题和优化的机会，为业务提供参考和决策依据。
日志保密性也是一个非常重要的问题。由于终端日志可能会包含用户的敏感信息，因此必须保证日志的保密性。首先，要确保日志的存储安全，使用合适的加密技术对日志进行加密存储，防止信息泄露。其次，对于特定的敏感信息，如用户密码等，可以进行脱敏处理，将用户的真实信息替换为伪造的信息。同时，只有授权的人员才能访问和处理日志，确保数据的安全性和隐私性。
实时监控是终端日志管理的另一个重要方面。通过实时监控，我们可以及时发现问题并及时处理，减少故障对用户业务的影响。实时监控可以通过设置告警规则，并将告警信息发送到相关负责人员，帮助他们迅速发现异常情况，并采取相应措施。同时，实时监控也可以帮助我们及时掌握业务和系统的运行情况，提前做好预案，以应对潜在的风险和问题。
最后，我们应该善于利用终端日志来改善业务。通过分析日志，我们可以发现用户的痛点和需求，进而针对性地推出新的功能或优化现有功能。同时，我们也可以对系统性能进行分析，发现系统的瓶颈并进行优化，提升用户体验和业务效率。因此，利用终端日志改善业务是一个不可忽视的重要环节，可以有效提升产品和服务的竞争力。
综上所述，终端日志管理是一项复杂而重要的工作，对于业务的发展和用户体验的提升至关重要。通过对日志的完整收集、有效分析和保密处理，实时监控和利用日志改善业务，我们可以更好地满足用户需求，提升业务的竞争力。因此，我们应该充分认识到终端日志管理的重要性，并不断总结经验，提高技术水平，为业务的发展作出贡献。
终端管理心得
关于如何提高品牌业绩、做好终端销售管理的个人感想——从员工培训出发、制定sop标准化作业程序，提高员工技能，建造营销、货品、客资的金字塔随着消费者审美水平的提高和对服装消费需求的不断升级，门店导购的销售方式已经越来越难以满足品牌终端销售目标的需求。
每个品牌终端门店虽然每年、每月、每周都在制定销售业绩目标，并且把目标分配给了每一个终端导购。但在销售方式不变的情况下与其说是完成销售目标，不如说是被动等待销售结果，门店对销售目标的制定变得越来越形式化。导购是否能完成销售目标，80%是靠运气。店长和导购面对新的一天的销售目标，要么依然不知所以，心中打鼓，要么硬着头皮等待被罚......管理者一面着急如何提高导购的销售激情、降低过高的人员流动率，一面发愁销售目标无法完成。
其实，能否有把握的完成销售目标，主要取决于店长、导购是否知道自己销售方式的不足在哪里。新的一天应该如何改善自己的销售方式来影响目标业绩?比如每个门店每个月完成的销售目标有多少是靠自然销售，有多少是靠积极采用战术销售，有多少是因为帮助顾客挖掘出了潜在需求销售的?关注好这个过程，才有可能提升结果。
我们在招聘店长、导购，介绍企业文化时，经常问：你们想要成为什么样的人?想过什么样的生活?90%以上的人的答案都是希望靠自己的努力赚取较高的工资，过上有车有房衣食无忧的生活。服装导购的文化基础基本不是太高、基本工资也较低，想要获取高工资，就一定是靠拿提成。而想要让导购激情饱满的工作，管理者就一定要给她们充足的培训、教会她们正确有效的销售方式，工作流程，让她们看到只要努力按照公司的工作流程来执行，就一定会有高工资和好的晋升空间。
如何做到全国上百或上千家门店，各门店销售氛围大同小异，每个员工都积极热情，很少有顾客进入门店只带一件衣服出门?根本途径是公司明确导购每天的销售流程，持续不断的向员工培训货品搭配知识、正确的销售方式、客户维护的方法，让员工把每一个接单环节练成习惯，然后习惯成自然，自然成本能。并结合细致的绩效考核及奖惩制度，优胜劣汰，督促每个员工快速前进。
每个店长、导购都想要完成销售任务，因为销售任务与她们的工资息息相关，她们不是不想做好，而是不知道怎么做。所以一个好的终端销售管理者必须要教会店长、导购怎样销售、怎样做搭配、怎样维护顾客。而销售的接单模式、货品的推荐与搭配、客资的建立和维护，这些决定销售成败的主要环节是可以被分析制定成标准化的作业流程的。并且已经在无数的实践中被检验和证明，是行之有效的。所以我们必须先建立标准化的工作流程，持续不断的培训体系，找到合适的团队成员，让她们切实的去按工作流程执行，人的潜力是无限的，是巨大的，人可以适应很多规范，养成习惯，并慢慢习惯成自然。
很多品牌都有自己的品牌文化、经营理念、薪资福利制度。在招聘时，就一定要选择与自己的企业文化、制度相吻合的员工，也就是尽量要找对人。在对新员工进行培训时，一定要灌输给她们我们品牌的经营理念，告诉她们我们的接单流程，她们日常的工作，让她们必须做到先服从。因为不管她们之前有多优秀，取得过多辉煌的成就，她对我们的品牌一定是非专业的，她既然想要成为我们团队的一员，就必须有空杯的心态，先清空自己，接受和听从我们的理念，融入我们的文化。这样才有助于团队的'建设。
告诉员工接单的流程，从顾客进门怎样打招呼开始。比如两两搭配做单，要分主、副手。主手负责80%的部分，副手负责20%的部分，主手负责问候、陪同浏览卖场、介绍货品，试衣间门口等待，介绍自己，回答顾客的提问，对顾客的不满作出快速反应，记录顾客资料，介绍洗涤保养，送客。副手负责听主手的说辞、取货，搭配，将顾客的问题反映给主手，帮顾客整理衣服，在主手离开时与顾客沟通，开票，包装，送客至门口等。每单结束后必须总结，指出此单的不足、可以改进的地方。
不断的给员工培训服装搭配的知识，让她们每天必须练习搭配，如规定每天每人必须自行搭配三套衣服，拍成照片，传回公司。让她们在培训和搭配练习中掌握每款衣服的卖点。每天由店长或资深员工带领新员工或业务不太熟练的员工做模拟演练，模拟顾客进店接待到成交的过程，不断强化每个人的销售能力。让员工在闲暇时玩服装搭配的比赛游戏，看谁身上穿的件数又多又好看，因为我们在接待顾客时，卖的是专业、是搭配、是美感，不只是衣服。
教导购和顾客交朋友，成为顾客信赖的搭配师，要让她们用专业征服顾客、用热情感动顾客、用服务留住顾客。建立每个顾客的个人档案，掌握每个接待过的顾客的体型、肤色、职业、经济实力、着装场合、穿衣喜好，在我们店什么时候买过哪些款式的衣服等等，定期对顾客做回访。当你比顾客还要清楚她的衣橱里有哪些衣服，天冷了会提醒她上次买的那件大衣可以拿出来穿了，可以搭配哪件衬衫哪条裙子，她已经离不开你。当每个导购手上都有一批忠诚的顾客时，她的销售业绩自然有保证，整个店面的销售业绩也一定会稳步上升。
导购在空闲时容易几个人聚在一起闲话家常或者相互攀比抱怨，首先不允许员工在团队中传播抱怨等负面情绪，其次要让员工上班时间一直有工作在忙，没有空闲时间抱怨。事实上当工作流程确定下来后，导购每天的工作时间都会在熟悉货品、练习搭配、接单、总结上单得失、收拾展台、维护客资，回访顾客等事务中快速的度过。当每个人都这样做，店面的氛围已经形成时，大家都在相互竞争，努力检查自己是否还有可以做的更好的地方，就没有人再有闲暇关注和传播工作以外的事情。我们要培养员工的责任感和强化她们的竞争意识。鞭策她们努力前行，优胜劣汰。
当然这也要结合明晰有效的的绩效奖惩制度，关于绩效考核方案方面，因为每个品牌的特色和公司要求不同，这里就不再详述。只简单举个例子。如：品牌不打折，不参加任何商场活动。每月除了根据店面销售任务而获得的绩效奖，还有主推任务、有奖销售，套装奖、高单奖、大单奖等，将其它品牌通过打折降价让利给顾客的部分，让利给导购。既提高了导购的销售热情，明确了销售重点，也使一些商品，变滞销为平销、变平销为畅销、最大化创造高单比、提高销售额。
终端管理心得
随着消费者审美水平的提高和对服装消费需求的不断升级，门店导购的销售方式已经越来越难以满足品牌终端销售目标的需求。
每个品牌终端门店虽然每年、每月、每周都在制定销售业绩目标，并且把目标分配给了每一个终端导购。但在销售方式不变的情况下与其说是完成销售目标，不如说是被动等待销售结果，门店对销售目标的制定变得越来越形式化。导购是否能完成销售目标，80%是靠运气。店长和导购面对新的一天的销售目标，要么依然不知所以，心中打鼓，要么硬着头皮等待被罚......管理者一面着急如何提高导购的销售激情、降低过高的人员流动率，一面发愁销售目标无法完成。
其实，能否有把握的完成销售目标，主要取决于店长、导购是否知道自己销售方式的不足在哪里。新的一天应该如何改善自己的销售方式来影响目标业绩?比如每个门店每个月完成的销售目标有多少是靠自然销售，有多少是靠积极采用战术销售，有多少是因为帮助顾客挖掘出了潜在需求销售的?关注好这个过程，才有可能提升结果。
我们在招聘店长、导购，介绍企业文化时，经常问：你们想要成为什么样的人?想过什么样的生活?90%以上的人的答案都是希望靠自己的努力赚取较高的工资，过上有车有房衣食无忧的生活。服装导购的文化基础基本不是太高、基本工资也较低，想要获取高工资，就一定是靠拿提成。而想要让导购激情饱满的工作，管理者就一定要给她们充足的培训、教会她们正确有效的销售方式，工作流程，让她们看到只要努力按照公司的工作流程来执行，就一定会有高工资和好的晋升空间。
如何做到全国上百或上千家门店，各门店销售氛围大同小异，每个员工都积极热情，很少有顾客进入门店只带一件衣服出门?根本途径是公司明确导购每天的销售流程，持续不断的向员工培训货品搭配知识、正确的销售方式、客户维护的方法，让员工把每一个接单环节练成习惯，然后习惯成自然，自然成本能。并结合细致的绩效考核及奖惩制度，优胜劣汰，督促每个员工快速前进。
每个店长、导购都想要完成销售任务，因为销售任务与她们的工资息息相关，她们不是不想做好，而是不知道怎么做。所以一个好的终端销售管理者必须要教会店长、导购怎样销售、怎样做搭配、怎样维护顾客。而销售的接单模式、货品的推荐与搭配、客资的建立和维护，这些决定销售成败的主要环节是可以被分析制定成标准化的作业流程的。并且已经在无数的实践中被检验和证明，是行之有效的。所以我们必须先建立标准化的工作流程，持续不断的培训体系，找到合适的团队成员，让她们切实的去按工作流程执行，人的潜力是无限的，是巨大的，人可以适应很多规范，养成习惯，并慢慢习惯成自然。
很多品牌都有自己的品牌文化、经营理念、薪资福利制度。在招聘时，就一定要选择与自己的企业文化、制度相吻合的员工，也就是尽量要找对人。在对新员工进行培训时，一定要灌输给她们我们品牌的经营理念，告诉她们我们的接单流程，她们日常的工作，让她们必须做到先服从。因为不管她们之前有多优秀，取得过多辉煌的成就，她对我们的品牌一定是非专业的，她既然想要成为我们团队的一员，就必须有空杯的心态，先清空自己，接受和听从我们的理念，融入我们的文化。这样才有助于团队的建设。
告诉员工接单的流程，从顾客进门怎样打招呼开始。比如两两搭配做单，要分主、副手。主手负责80%的部分，副手负责20%的部分，主手负责问候、陪同浏览卖场、介绍货品，试衣间门口等待，介绍自己，回答顾客的提问，对顾客的不满作出快速反应，记录顾客资料，介绍洗涤保养，送客。副手负责听主手的说辞、取货，搭配，将顾客的问题反映给主手，帮顾客整理衣服，在主手离开时与顾客沟通，开票，包装，送客至门口等。每单结束后必须总结，指出此单的不足、可以改进的地方。
不断的给员工培训服装搭配的知识，让她们每天必须练习搭配，如规定每天每人必须自行搭配三套衣服，拍成照片，传回公司。让她们在培训和搭配练习中掌握每款衣服的卖点。每天由店长或资深员工带领新员工或业务不太熟练的员工做模拟演练，模拟顾客进店接待到成交的过程，不断强化每个人的销售能力。让员工在闲暇时玩服装搭配的比赛游戏，看谁身上穿的件数又多又好看，因为我们在接待顾客时，卖的是专业、是搭配、是美感，不只是衣服。
教导购和顾客交朋友，成为顾客信赖的搭配师，要让她们用专业征服顾客、用热情感动顾客、用服务留住顾客。建立每个顾客的个人档案，掌握每个接待过的顾客的体型、肤色、职业、经济实力、着装场合、穿衣喜好，在我们店什么时候买过哪些款式的衣服等等，定期对顾客做回访。当你比顾客还要清楚她的衣橱里有哪些衣服，天冷了会提醒她上次买的那件大衣可以拿出来穿了，可以搭配哪件衬衫哪条裙子，她已经离不开你。当每个导购手上都有一批忠诚的顾客时，她的销售业绩自然有保证，整个店面的销售业绩也一定会稳步上升。
导购在空闲时容易几个人聚在一起闲话家常或者相互攀比抱怨，首先不允许员工在团队中传播抱怨等负面情绪，其次要让员工上班时间一直有工作在忙，没有空闲时间抱怨。事实上当工作流程确定下来后，导购每天的工作时间都会在熟悉货品、练习搭配、接单、总结上单得失、收拾展台、维护客资，回访顾客等事务中快速的度过。当每个人都这样做，店面的氛围已经形成时，大家都在相互竞争，努力检查自己是否还有可以做的更好的地方，就没有人再有闲暇关注和传播工作以外的事情。我们要培养员工的责任感和强化她们的竞争意识。鞭策她们努力前行，优胜劣汰。
当然这也要结合明晰有效的的绩效奖惩制度，关于绩效考核方案方面，因为每个品牌的特色和公司要求不同，这里就不再详述。只简单举个例子。如：品牌不打折，不参加任何商场活动。每月除了根据店面销售任务而获得的绩效奖，还有主推任务、有奖销售，套装奖、高单奖、大单奖等，将其它品牌通过打折降价让利给顾客的部分，让利给导购。既提高了导购的销售热情，明确了销售重点，也使一些商品，变滞销为平销、变平销为畅销、最大化创造高单比、提高销售额。
终端管理工作心得
市场终端作为直接面对消费者的形象，是品牌在消费者眼中的第一印象，也是消费者对该品牌首次认知甚至终生记忆的标准。因此，如何做好终端管理工作，是很多企业都非常重视的。本人经常接触日常终端管理工作，得到的一点心得斗胆拿出来跟大家分享，敬请指正。我走访过很多城市，接触到各地的专卖店，虽然大体上都能按照公司终端形象标准建设终端，但也有这样那样的问题出现。我们必须重视这些问题。
说到品牌终端形象成功，我们很容易想到麦当劳。麦当劳的黄金双拱门已经深入人心，成为人们熟知的品牌。麦当劳统一终端形象能落实到每一个终端店，关键在于每一个环节都是严格按照标准化来操作。由此可知，我们自己的终端也必须做到以下六大标准：
1、施工标准化：要完全按照公司的终端施工图纸施工及材料工艺要求执行；
2、物料标准化：合理有效的使用或是按公司指导使用终端物料；
5、存放标准化：无包装产品、维修品归类统一堆放到维修或换货仓；
6、资料标准化：墙体无灰尘、张贴的宣传资料无发黄发霉现象。
在统一形象落实好之后，这只能说是终端的模型出来了，但还没真正完成。我们还得让这终端“活”起来。这时候，就进行到了活化工程。
1、橱窗：
所谓“远看色，近看花”，顾客是通过“眼睛”行走的。那么一个终端的眼睛是什么呢？如何能让顾客和终端“一见钟情”呢？做好橱窗陈列是非常重要的一步。当前，很多经销商对于橱窗没有足够的重视，很多终端的橱窗都显现死板甚至是空置状态。其实在服装领域上，橱窗的使用是比较成功的。我们完全可以参考他们的做法，把畅销品、新品或者主推产品放在橱窗陈列，增加橱窗的灯光、背景等布置；又或者利用橱窗做一个小的体验区来展示。
2、产品展示：
产品的陈列非常讲究搭配。不同的产品系列陈列方式是不一样的，要讲究产品陈列的组合方式，形成层次感和视觉冲击力，产品组合的构造同样要适合整体销售氛围的营造。
3、挂旗的张贴：
挂旗陈列是营造终端气势的重要工作，要对消费者眼球形成冲击力，以达到视觉上压倒性的优势。在悬挂挂旗的时候，以与人的眼睛水平视线成30—45度角最适宜，也就是说，大致在离地2。5米高左右，给消费者带来的视觉效果最佳。并且每次挂旗陈列好以后，都从消费者的角度进行现场测试，以寻求最佳的视觉效果。
4、包装堆头、促销堆头的展示：
包装堆头、促销堆头，要追求视觉冲击力，讲究产品之间形成组合，有利于整体销售氛围的营造。必须讲究造型，别出心裁，做到有新意、有创新，才能吸引眼球；必须做到只陈列自己公司的产品；必须整洁、卫生，不得有灰尘和杂物；最多一个星期就要对陈列的造型进行一次变更和创新，给消费者制造产品畅销的感觉。
5、企业文化的宣传：
1）企业书刊不知道您终端的企业书刊是放在桌上垫桌子了，还是堆在仓库呢？
我们可以怎样合理利用这些资源呢？利用书刊造型美化终端；设立书刊架，摆放在方便顾客取阅的位置；作为礼品包的一部分赠送给顾客等都是很好的宣传手段。
2）企业宣传片
您终端有没有增设电视机呢？如果有，有没有好好去利用它来做宣传呢？
曾经去过一家专卖高档水晶灯的店面，令我记忆深刻的是这个店的音乐氛围，轻音乐与企业宣传片交换的播放，让人既能了解到这个企业的文化又能在愉悦的心情下慢慢的选灯，大家不妨尝试一下这种宣传方式。需要注意的是要把握好音量，既不能太小声，也不要太大声，要控制在一个舒适的范围内。
6、增添装饰品：
装饰品不一定是贵重物品。最近喜欢在网上搜索小手工学习，发现很多小手工简单实用，布置在终端店名也非常好看，但在布置过程中也是需要注意技巧的，切忌布置太花俏、凌乱，要符合人的视觉习惯，突出终端的主推产品、黄金区域。
据不完全统计，灯饰行业经销商中“夫妻店”的终端数量还是占多数的。也许你会认为，我们夫妻店，就几十平米的店面，店里就我们两夫妻，卖货就是了，还谈什么管理呢？其实不然，管理始终贯穿整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营。
前段时间，与一个做灯具做了十多年的老板聊天。他的店里主要是以工程为主，最初也是以“夫妻店”模式经营，他一直认为自己是做工程的，而且又是个小店面，不需要什么管理，况且自己又不懂管理。但他在当地的人际关系网比较强大，所以生意也越做越大。但他发现，生意是越做越大了，但店里却越来越乱了，请了二十多个员工都忙不过来。他意识到店里真的很需要管理，于是重金聘请了一个在管理上较有经验的人回来，对店里人员组织架构、财务系统、培训机制进行重组、升级，现在他的店已经步入公司管理的轨道了。
1）人员组织架构：总经理、财务总监、行政经理、工程部经理、店长、员工；
2）财务系统：我们可以利用目前的一些财务软件进行管理。金碟是深圳地区开发的一个财务软件，后又研发至管理软件，其渗透力较强，也是目前运用较为广泛的财务核算软件；其他的'还有安易软件，小蜜蜂，管家婆等财务软件。
3）培训机制：我们可以每个月甚至每个星期，在终端开展一次经验分享交流会或者说是故事会吧。让每一位员工都来分享一下这段时间的工作经历甚至提出好的建议，提供一个大家相互学习的平台。每个季度，聘请培训师或者让店里卖货比较好的员工给大家做一次培训。
最后这个老板提到，如果他一开始就能重视管理，他的公司比现在还要更大更强，不管店面大小，规范化管理都是必不可少的。
如果您的终端还没加入“管理”行列，建议好好地思考，火速地行动！
终端日志管理心得体会
终端日志管理是信息技术管理中非常重要的一环，通过对终端日志的有效管理和分析，可以及时发现和解决系统问题，提高系统的稳定性和可用性。在实践中，我结合自己的工作经验和学习总结，总结了一些关于终端日志管理的心得体会。
终端日志是记录终端计算机发生事件的重要工具，它包含了大量的系统和应用信息。通过对终端日志的分析，我们可以了解系统的运行状态，包括系统启动时间、服务运行情况、网络连接状态等。同时，终端日志还可以帮助我们查找和解决问题，比如系统崩溃、应用程序错误、网络故障等。因此，终端日志不仅对于系统的稳定运行至关重要，也对于及时发现和解决问题起到了关键作用。
在进行终端日志管理时，有一些基本原则是需要遵循的。首先，要确定日志的输出级别，例如调试、信息、警告、错误等。不同级别的日志信息对不同的问题解决和分析有着重要作用。其次，要建立日志管理策略，包括日志存储位置、存储周期、备份和归档等。合理的日志管理策略不仅可以提高系统的性能和稳定性，还可以节省存储空间和提高日志的查询效率。最后，要定期审查和分析日志信息，及时发现和解决问题。对于大型复杂系统来说，只有通过对终端日志的细致分析，才能识别出潜在的问题并采取相应的措施。
为了有效管理终端日志，我在实践中采取了一些具体的措施。首先，配置合理的日志记录工具和参数。常见的日志记录工具有syslog、logrotate等，可以根据实际需求配置相应的参数，比如日志级别、日志格式、日志文件大小和数量等。其次，建立自动化的日志备份和归档机制。通过定期备份和归档日志，可以防止意外丢失和占用过多的存储空间。另外，我还使用了日志分析工具来进行日志的实时监控和分析，识别出异常事件并及时采取措施。最后，定期进行日志审查和分析。每周我会花一些时间仔细审查和分析终端日志，发现问题并提出改进措施，为系统的稳定性和可用性做出贡献。
在实践中，我也遇到了一些终端日志管理的挑战。首先，由于终端日志的数量庞大，对存储空间的要求较高。为了解决这个问题，我采取了日志压缩和分割的策略，将日志按照时间段进行分割和压缩存储。其次，终端日志的分析和解读需要一定的技术和经验。为了解决这个问题，我参加了相关的培训和学习，学习并运用一些日志分析工具和技巧。最后，终端日志的信息量大，如何快速定位和解决问题也是一项挑战。为了解决这个问题，我建立了一套问题解决的流程和框架，包括问题描述、问题定位、解决方法和效果验证等。
通过对终端日志管理的实践和总结，我深刻体会到了终端日志管理的重要性和挑战。终端日志的有效管理和分析，可以提高系统的稳定性和可用性，提高问题解决的效率，为业务运营的顺利进行提供保障。同时，我也认识到终端日志管理是一个复杂而系统的工作，需要综合运用多种技术和方法。未来，我将继续深入学习和研究，提高自己的终端日志管理能力，为企业的信息化建设做出更大的贡献。
终端管理心得
近年来，家电行业的竞争出现了两次转型，首先是家电企业由传统上只重视渠道，转型为重视终端管理，在卖场投入了更多的促销资源，但是，多数厂商还是停留在理念层面，有点人云亦云的感觉，所以就有了很多企业的第二次转型，从理念到落地，切实将终端管理的理念落地转变为可操作的细节和管理体系，以提高产品销售。
推动家电企业重视终端现场管理的因素主要有以下三方面：
家电渠道日益集中，特别是在大中型城市，家电连锁卖场占据了渠道主导地位;同时，家电连锁行业资源整合集中，形成少数家电专业连锁寡头，如国美、苏宁等，谈判能力很强。家电连锁商长于卖场建设，但相对缺乏专业终端销售能力，同时家电连锁商出于成本节约的考虑，要求家电企业提供诸多的促销政策、费用和促销人员支持。
由于家电企业与连锁卖场采取直供方式，以终端销售来推动订单。家电企业为实现新订单获取和更多的销售回款，就必须满足渠道的要求，为卖场提供“人、财、物”的促销支持。
家电厂商的销售渠道日趋集中和同质化，在大中型城市，都主要依赖家电连锁渠道进行销售。在卖场，每类家电产品多档次且每档次都有众多的主流品牌进行竞争，导致产品差异性不明显;展台位置和样机形象、现场人员促销等日益成为体现产品差异性的重要内容。为此，部分家电企业在卖场终端投入大量促销资源，争取更多产品销售。终端促销竞争的展开，对所有家电企业是难以回避的事实，企业需要重视终端现场管理，以争取建立促销优势。
卖场主流品牌集中、同档次产品多样化和同质化，使得消费者在更多产品选择上，需要充分了解更多的产品信息，以进行充分比较，方便决策。随着产品功能和技术不断升级，消费者在对产品信息了解上，需要专业人员的进行讲解和产品对比。优秀促销人员的讲解和引导，很大程度上能直接影响消费者对产品的信任和认可，推动消费者购买本产品。
虽然各家电企业纷纷意识到现场管理的重要性，也投入了一定的促销资源，但根据友泰咨询调查发现，部分家电企业终端现场管理仍处于理念阶段，还是粗放管理阶段，对现场“人、财、物”管理不够精细。如何使终端精细化管理理念落地，真正实现终端现场集品牌形象展示、产品营销与销售、情报搜集功能于一体，成为企业重要竞争优势，部分家电企业还需要做很多的改进工作，必须切实将理念转变为操作细节和业务员的行为。
首先，家电企业需要对终端卖场进行细化分级管理，不同等级的商场给予的不同的促销支持，以实现促销资源的有效配置，最大化促进终端产品销售。
由于卖场地理位置、卖场面积和区域消费习惯的不同，各卖场销售额之间的差异会比较大，具体到厂家产品销售上可能差异会更大一些。因此厂商对于终端卖场的重视程度应有所差异，对销售贡献大的或销售潜力大的卖场应投入更多的促销资源，以更大程度上推进产品的销售。但是，友泰咨询调查国内外知名家电企业进行研究，发现多数厂家现在仍是根据业务人员的经验判断，估算申报进场费用和安排促销人员，还未对卖场进行分级管理。究其原因，最重要的难点就在于分级标准的确定，以及如何确保商场评级所需信息的准确获取。在这一问题解决上，国内某著名家电企业的做法值得借鉴，该企业的做法是：将商场按年销售额分为a、b、c三个等级，针对不同等级商场，在展台费用、促销人员安排、促销目标等方面给予不同的策略，具体如下：
由于该家电厂商产品类齐全且高中低档产品都有，部分优势产品一般占商场20%~30%的销售份额，所以主要选取了商场年销售额作为商场分级标准。当然如果能细分到商场产品类的销售额，作为各产品的促销标准效果会更好。但是由于单商场产品类销售数据获取的难度很大，而单商场总体销售数据，通过业务人员与渠道客户的私下沟通，获取相对容易些，且数据准确性会更高。
也有很多厂商也希望对商场进行分级，但是又担心基层业务人员为促进所辖商场销售，可能会夸大商场销售额或销售潜力，以申请争取获得更多的`促销支持。这样就会导致整体促销资源分配的不合理，甚至可能会诱使个别业务人员中饱私囊，最终影响企业整体销售额提升。这一担心不无道理，但是解决之道还是在于厂商建立完善的责权对等机制，给予业务人员一定额度费用支配的决策权，把促销支持与业务人员目标相挂钩，考核总费用和总销售额的匹配。仍以刚才的家电厂商为例：给予基层业务经理一定额度费用的支配权力，由其收集商场数据并参照分级标准来统筹该部分费用的支出，总费用与总销售任务直接挂钩。年终总部会核算总费用与总支出的匹配，如果费用相对超支，就对业务经理进行相应处罚。由此，既能给予基层业务人员操作上的灵活性，更好的促进终端销售，又能够从整体上对其进行有效的监督和控制。目前，该家电企业此种运作方式效果还不错，行业人士也多支持认同。
其次，终端现场管理要以卖场展台为工作重心，对“人、财、物”的进行精细化管理，并将责任落实到个人。真正实现终端现场集品牌形象展示、产品营销与销售、情报搜集功能于一体，成为体现企业产品差异化的重要竞争优势。
终端管理岗位职责
4、门店盈利系统研发与落地执行。
1、具备零售行业经验3年以上，熟悉终端运营；
2、具备o2o新零售相关工作经验，如全屋定制，东鹏焕新家等企业新模式运营经验。；
3、熟悉线上与门店系统支持流程系统，办公软件使用熟练。
终端管理岗位职责
1、跟进和推动代理按照营销节奏完成产品氛围铺设工作。
2、协助代理制定本地化形象建设规划并落地。
3、把关代理终端形象,确保终端形象符合品牌要求。
4、深入一线,挖掘市场真实终端形象建设需求,并调动相关资源推动实现。
1、具备良好的沟通能力。
2、具备良好的项目推动和管理能力。
3、英语6级,可作为工作语言最佳
4、适应长期出差。
终端销售管理
我们一直强调，只有在零售终端对客户完成的销售，才是销售的最终实现。对我们部门来讲，零售终端工作的好坏，直接影响着长城电脑被顾客接受的程度、销售目标的完成。因此，对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售能力最基本的体现。以后我们会在两个环节上加强本部门的工作：一个是对各地区销售代表的管理，一个就是各地区销售代表对该地区零售终端的管理。
对各地区销售代表的管理及要求。
由于销售工作的特殊性，各地区销售代表80%以上的工作是在办公室以外进行的。我们的销售代表员日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致，从而导致销量停滞不前或退步。目前已经有一些地区的销售代表出现了这种情绪，而且思路保守、工作停滞不前，这不仅会使当地的零售终端管理流于形式，而且严重影响着整个销售团队的工作风气。因此，对各地区销售代表提出严格的管理标准及要求，以期达到整个团队：做事有计划、有目标、有规则。
运用工作报表追踪各地销售代表的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。要求各地区销售代表必须认真填写，不要流于形式，要学会在填表的过程中发现问题、寻找解决问题的办法，如果解决不了的问题必须上报。
主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争对手调查表、零售终端考评表、零售终端销量统计表（竞争品牌销量统计）、样品及礼品派送记录表等。
二、对各地区销售代表的培养和锻炼。
一方面加强岗前、岗中培训，增强各地区销售代表的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，管理者应身体力行，定期与各地区销售代表协同拜访零售终端，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使各地区销售代表的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。
三、对各地区销售代表的考核和对零售终端的直接监督。
渠道销售人员要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。零售终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全竞争激励机制，对于成绩一般的人员，一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力的工作；对那些完全丧失工作热情，应付工作的人员，要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。
四、协调零售终端流程，尤其是对于零售终端，要高度重视。
各地区销售代表所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现各地区销售代表的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。
我们只有拥有一套完善的销售代表管理制度，并通过它来约束各地区销售代表的行为，提高对零售终端管理手段和能力，确保整个团队工作有计划、有目标、有规则。
各地区销售代表对当地零售终端的管理。
销售代表对当地零售终端的管理非常重要，直接影响到销售任务的完成情况，而对零售终端管理水平的高低和管理的深入程度，也是对我们销售代表的考核标准。
要求各地区销售代表对当地零售终端的管理分为三步走：
第一步将零售终端店面分级。
根据零售终端类别设置拜访周期，突出重要的少数，提高工作效率。a类终端每周至少拜访一次，b类终端每两周至少拜访一次，c类终端每两周至少拜访一次。拜访不是简单地与店内销售人员聊天，是要发现问题、解决问题，检查店面情况，包括：样机摆放、演示、宣传品、专卖柜等。（因地制宜制定零售店面日常检查登记表）。
第三步，明确管理目标、指导具体任务。
做一个优秀的销售代表，应该明确自己的工作目标。例如：每天拜访多少家零售终端，每家的产品陈列要做到哪种水平，各种型号铺货率要达到多少等等。每日总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。各地销售代表在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品布店、产品陈列、pop促销、价格控制、渠道理顺、客情关系、报表反馈、发现及解决现场问题等八项。
一、产品铺市。
我们的销售代表要把产品铺市工作放到首位，记住一句话：产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。特别是我们一些连锁卖场店地区销售代表，可能会受到进货权在主要负责人或者老板手里，而不知道该怎么干的困扰，我们一定要向连锁卖场店的老板或者主要负责人阐述，店头铺货的重要性，要重视产品铺货率。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。
二、产品陈列。
在固定陈列空间里，使长城电脑能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。
各地销售代表在每一个零售终端都要合理利用展台空间，在保持店内整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助店员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。
三、pop促销、营造卖场长城电脑文化。
各地销售代表应充分利用总部设计制作的各种宣传资料营造吸引顾客的卖场氛围，让长城电脑成为同类产品中消费者的首选。
各地销售代表在放置宣传工具时，应避免终端零售店面的抵触意见，并争取他们的全力支持，避免我们的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期维护——注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。各地销售代表要珍惜我们精心设计的pop工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目的位置，并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的招示效果。用于阶段性促销的pop工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。
四、价格控制。
在每次终端拜访过程中，各地销售代表都要注意长城电脑市场售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因。监督市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。
五、渠道理顺。
维持顺畅、稳定的销售渠道，是销售活动顺利进行的一项基本保障。区域之间串货、倒货乃至假货横行等问题的出现，不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了我们对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从授权正规渠道进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到，从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务、易出现劣质产品等问题而带来的损失。
六、客情关系。
和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是各地销售代表顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使我们的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。在零售终端，销售员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。
七、报表反馈。
报表是我们了解各地销售代表工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。
工作日报表、工作周报表、月计划和总结等，要根据实际情况填报，工作中遇到的问题要及时记录并向上级反馈。
上级要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导上级决策。
八、现场问题解决。
对于每天在零售店面发现的突发事件，要有能力立刻解决，树立起在零售终端销售人员面前的威信，现场解决不了的，要立即向上级汇报。
终端销售管理
如何有效的对终端工作进行高效率的管理，将是决定终端工作成败的关键！
执行力作为营销成功与否的关键因素，高素质的执行力成为众多医药保健品企业追求的目标，而执行力水平的高低无疑取决于营销管理水平的高低。在终端推广方面同样存在这样的问题，如何有效的对终端工作进行高效率的管理，将是决定终端工作成败的关键！
根据笔者操作市场一线的实际经验，在实际工作之中针对终端管理总结如下12条经验，供各位看客参考！
第一条：人员得力心态为主。
勿庸置疑，工作是由人来做的，没有一批高素质的业务人员，终端工作将会成为无米之炊。在具体的人员选拔上，要从基本的业务素质、从业心态、必备的业务知识和业务技能等几个方面进行考虑。尤其值得一提的是从业人员的心态问题，终端工作在一班人眼里看来比较枯燥无味，每天周而复始，如果没有一颗很好的从业心态是根本干不好终端推广工作的。以笔者的经验，心态不好的即使业务素质再高也坚决不用，以免留下后患。
业务的知识和技巧只要心态很好都可以在日后的工作之中进行很好的培训，在短期之内就可以很快的上路。无论是本人的一线工作还是了解的其他行业的情况来看，凡事做得比较成功得企业，在一个相对较长的周期内一般人员的流动性都不是很大，相反那些不成功的企业都是人员流动性比较大的，考察其人员素质，几乎绝大部分都是员工心态不好。
第二条：团队建设持之以恒。
一个优秀的业绩必定来源于一个优秀的团队，但是优秀的团队决不是生而有之，必须经过持之以恒的长期的培养才能形成。
在团队建设方面，要努力培养团队高昂的工作激情，娴熟的业务知识和业务技巧，良好的基本素质，平和的从业观念，积极向上的工作心态，团结和谐的工作氛围，有张有迟的工作节奏，适度合理的娱乐机会，只有这样长期坚持，一只优秀的团队才能形成。
把团队建设贯穿在整个业务进展之中，充分利用每一个机会进行，钢铁队伍方能打造钢铁长城。如中秋的团聚、经常性的业务交流和培训制度、员工的生日祝福等等很细微的方面。
第三条：底子清晰杜绝模糊。
所谓底子是指终端的基本情况，是终端工作开展的舞台，在登台表演之前，首先要把基本功连好，其次还有把舞台的整体布局和细微环节进行全盘把握，就像行军打仗一样，那里能够搭桥，哪里能够伏兵，哪里能够安营扎寨，在作战之前必须把作战地图烂熟与心，决不容许出现模糊现象的出现。
在工作方法上可以采用摸底盘查和第三方资料相印证的办法，对业务人员划片盘查，准确把握各个终端药店、诊所和医院的数量、位置、营业面积、总体销量和同类主要竞争产品的销量大小、电话、经理姓名、产品所属柜台的柜组长营业员、相关人员的联系方式、相应的个性业务关系、主要同类产品的终端运作方法。
第四条：详细分类重点明确。
根据以上情况对将要开发的区域进行分类，首先进行重点区域和非重点区域的初步划分，确定产品的重点攻击区域，其次对终端进行a、b、c分类，在分类上要进行各方因素的综合考虑，不能单纯的从营业面积或人流量的大小进行考虑，还要考虑同类产品在每个终端的实际销售情况进行参考，譬如一家药店可能营业面积很大，但不一定我们的产品在该店就能销售很好，譬如有些药店可能专门以医保顾客为主，如果我们的产品在目前情况下还不是医保，那就要考虑是否会成为我们将来的主要攻击对象。
在详细分类的基础上进行重点的初步筛选，这些终端药店在终端工作的开展初期将会成为我们工作的重点，当然这些因素都是动态的，一定存在分类不准确的现象，在以后的运作之中要随时进行调整，但前提是必须找出重点所在，在前期的运作之中不可能全面开发，同时80％的销量肯定要来源于20％的目标对象。
第五条：样板拉动明星效应。
榜样的力量是无穷的，每个人都需要一个目标一个学习的对象，人人学榜样，人人成榜样，良好的销售业绩是水到渠成的。
在开发初期，根据前期重点分类的情况，在人力物力上对一些终端进行重点支持，从产品陈列、终端包装、营业员口碑、促销活动、宣传推广等五个方面努力，在每个区域内成功树立若干个这样的五好明星店。
在明星店的建设过程中，积极总结经验和教训，复制成功的模式，向其他终端推广，如我们以前在广东实行的“决胜终端一句话”和“终端推广产品知识手册”，就是在样板店的建设之中总结推广的，效果极其显著。发动整个团队学习样板店，整个团队形成“比学赶帮”的样板氛围，从而带动整个终端工作的迈进。
第六条：分层推进戒急戒躁。
高楼大厦决不是一天建成的，在追求速度的过程中切不可急于推进，凡事欲速则不达，终端工作同样如此。产品铺货、终端陈列、终端包装、营业员口碑、促销宣传等终端工作必须分层推进，在同终端药店的谈判之中，必须注意掌握好各项工作的火候，要巧借时机，巧妙的不动声色的完成方为上策。必然工作的难度肯定是存在的，但只要用心用力肯定付出必有回报。
在笔者操作上海市场时，当初就是急于求成，在同终端沟通谈判时所有问题一揽子抛出，得到的是一盆凉水，终端的答复是我评什么配合你的工作？后来改进办法分层推进，有技巧的利用一些时机逐项完成。
以终端包装为例，上海药店如果直接谈判包装，必定要支付一笔不小的费用，后来在明星店的建设之中总结出来的经验是是角色转换利益倒置，不直接谈包装，而是与药店经理沟通目前药店同样存在的激烈竞争情况，主动从药店的角度和利益考虑问题，话题转移到如何有效增加药店的销售方面，药店经理的主动性和积极性得到空前的提高，不知不觉之中包装问题兵不血刃迎刃而解，费用问题连谈都不用谈到桌面上来。
后来在经验推广之中结合其他方面综合成为一套终端推广模式，又总结了一句话“你需要销售支持吗，我们有一套很好的办法可以让贵药店人气增加销售提升，你愿意尝试吗”，几乎百分之百的药店经理都很有兴趣的进行下一步的沟通，从而争取做到花小钱甚至不花钱的办法进行终端包装。
第七条：分工清晰职责明确。
各区域经理、主管以及业务人员要进行明确的分工，制定每个人的详细的工作职责和工作标准，每周每月详细的工作计划、翔实深刻的统计分析和工作总结、工作难点职责范、每周每月的工作目标，要让每个人明确自己该干哪些工作，不该干哪些工作，工作中的重点所在，哪些工作具备什么样的工作标准和考核标准。
第八条：计划翔实严格紧凑。
实行严格的计划管理制度，凡事预则立，不预则废，经理、主管和业务人员都要制定严格的每月每周每日的工作计划，决不允许无计划的开展工作，没有效率的工作等于没有工作。譬如业务人员每天都要制定第二天的行销路线，每一个药店的计划任务，所要拜访的对象都要确定，坚决避免每天工作开始之后还不知道要往哪里去，导致工作中的盲目现象的出现。
第九：严格考核决不手软。
终端工作的性质决定了严格考核的重要性，没有一套严格的可实施性强的考核制度和坚决的贯彻执行，所有的工作都会流于形式，同时在考核过程中要坚决杜绝人情管理现象的出现。实行层级考核制度，省级市场部对区域市场经理主管考核，区域经理主管对业务人员考核。
笔者认为在所有的终端管理工作之中，严格的考核制度是最为重要的，没有落实没有检查考核的工作都会成为空头支票，工作成效的高低将取决于业务人员的自律性有多强，但人的惰性决定这种自律行在枯燥的终端工作面前是多么的脆弱和不堪一击。以下是一份终端业务考核制度，该制度主要针对业务方面，实行计分制，每分人民币5元，具体内容如下：
a、地级办事处每月未能根据市场实际情况，制定出有效可行的市场推广计划，扣经理、主管各20分。
b、办事处必须建立完善的经销商、零售终端客户档案，并要分类建立。建立不全者，缺一份本区经理及主管各扣5分。
c、办事处所辖区域内经销商、终端药店，如出现问题未能及时解决，造成工作被动或公司损失，本区经理及主管各扣10分。
d、本区域内业务人员，业务技能与产品知识不能达标，有一名扣经理、主管各10分。
e、本区域内如有业务员变动，造成公司财产损失，扣经理、主管各10分。
f、周、月工作计划各项指标未能落实到位，扣经理、主管各10分。
g、市场推广计划及各类促销活动在实际执行中，如有与市场情况有出入时，未能及时调整，造成资源浪费，扣经理、主管各20分。
h、对于业务人员各项终端基础工作，执行落实监督不到位，每人每次扣经理、主管各10分。
i、在市场动作中，能提出创造性建议，并被省部采纳的一次性奖励500元。
2、业务员：
a、每次业务技能及产品知识考评未能达标者，每次扣5分。
b、本人所负责药店，店员产品知识不熟，首推率不达标者，每一家店扣5分。
c、本人所负责药店产品陈列，终端宣传品摆放不到位，每一家店扣5分。
d、本人所负责药店库存：a类店6盒；b类店3盒；c类店1盒。库存不达标，每一家店扣5分。
e、市场运作中，市场部所配备各类促销品及礼品，如有不按要求发放或截留，发现一次扣5分，连续发现3次以上者，扣除当月工资或解聘。
f、市场部安排的各项工作，未能积极有效的执行配合扣5分。
g、本人所负责药店：a类店、b类店断货，未能及时处理并上报主管经理，每次扣10分。
对于目标终端促销活动所发生费用不能及时兑付或者费用不真实做假者，发现一次扣10分。累计发现3次者扣除当月工资或解聘。
第十条：以干代训案例提升。
一支高素质终端队伍的形成需要长期的持之以恒的人员培训，每日例会结束后预留半个小时每周例会结束后预留出半天时间，针对每天每周的典型业务问题进行集中讨论集中会诊，在讨论的过程中逐步提升整体业务水平的素质，各个区域经理要制定每周每月的总体培训计划，结合业务进展的实际情况有针对性的进行。
第十一条：标准管理模式推广。
综合以上作业内容和管理方式，要逐步在实践过程之中，摸索出一套适合自己产品特色的终端标准化管理模式，以便与整体市场业绩的提升和新开发市场的阿快速终端启动，标准化内容包括工作职责、例会制度、业务考核标准、统计坚持的制度和内容、整体工作模式等，在提炼成熟之后就可以迅速的推广。
第十二条：激励政策合理有效。
终端管理岗位职责
4、协助销售部长进行团队的管理;
5、协助策划全国大型活动，创新策划品牌促销方案等;
6、按时高效的完成部门领导交代的其它事项
其他要求:
3.文字、熟练使用办公软件，了解相关的法律、政策
终端管理经理岗位
终端管理岗位职责
2.基于各阶段的销售目标,快速分析行业最新动态,制定全国及核心区域的'营销节奏,策划营销方案,集合终端、促销、培训等各个模块,形成有效模式并切实落地。
3.基于后期全国各分公司市场人员团队的建立,梳理市场人员管理体系,打造全国市场人员团队,并建立人员培养体系。
4.基于公司产品规划及其他各方面的实际情况,为产品终端零售负责,月度sellout政策制定、任务分解及配套的市场节奏规划。
5.建立体系,树立标杆,主导零售工作需开展的重点攻坚项目,形成各类有效落地的优秀案例并做复制扩大。
6.制定零售团队内部管理流程、明确工作要求并督促执行;
7.公司各部门沟通协调,重点筛选整合产品、研发、营销、售后等部门的信息,为销售工作服务。
1、大学本科学位及以上,家电行业零售及市场相关工作至少4年及以上;
2、具备敏锐的家电行业动态捕捉,有实体门店销售经验者更佳;有团队管理经验更佳;
3、条理清晰,做事高效。擅长方案策划、,并擅长在不同场合随机应变。
4、能适应销售相关的快节奏、高强度的工作性质。
5、组织协调技能:具有较强的沟通、交际能力、组织协调及团队合作精神,乐于面对挑战。