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华为竞争对手分析解决问题篇一
的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨，分析了酒店经营成本构成及其特点，并提出了相应的成本控制策略。
酒店是一个复杂的运营系统，要确保酒店运作高效有序，需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状，除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外，绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化，使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面，严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，严重影响了企业效益，制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平看，通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析，采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用（本文均引用此概念），与一般企业在核算科目上大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的.具体情况设置，三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如下：
营业成本主要包括原材料，低值易耗品、酒水等。
营业费用主要包括营业部门工资、能源消耗、折旧费。
管理费用主要包括人员工资、办公费用、招待费、差旅费、培训费、折旧费等。
财务费用主要指贷款利息和财务手续费等。
二、酒店经营成本构成特点
从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%，水电油能源约为30%，餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看，客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。分析可知，客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%，人员工资及其它为30%左右，部门毛利率最高，约为40%～50%，总成本的可压缩性低；而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右，可控余地较大，可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低，其部门毛利率仅为10%～15%；娱乐部的成本构成与客房部类似，可缩减性较低，部门毛利率居中，但人员多、杂，管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
（一）确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作，经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易，且利润率高，采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多，原材料种类多，消耗主要靠厨师班控制，管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏，会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好，很难有效地进行成本控制，难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制，将经营管理权放至部门，酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率，按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验，也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部，目前主要采取部门整体租赁经营，这种方式对酒店来说管理较为简便，但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性，可考虑目标管理制，既可简化管理又可提高利润，此方式已在一些酒店成功实施。
（二）确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程，所要控制的点多、面广，核算工作繁杂，要想面面俱到、滴水不漏难度非常大，实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式，也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本，可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为a、b、c三类，实行分类管理。重点控制a类，严格监控b类，c类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目，实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知，总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主，占全部总成本的80%，是成本控制的重中之重，将其归类为a类控制点（关键控制点），其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为b类，属严格监控类，其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除a类和b类以外的项目归为c类。
（三）确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后，目标成本考核指标设置就是关键，设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置，应该像挂在树上的苹果，可以看得见，站在地面上却摸不着，但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来，这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少，应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定，原则上既要有挑战性又要有激励性，应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作，制订时一定要慎重，要在详细研究和充分讨论的基础上确定，指标一旦确立，不管效果如何都要严格执行，以保证其严肃性，不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
（四）建立成本监控体系
从组织架构上，应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管，但目前的成本主管不是真正的成本控制者，由于其没有真正的管理权限，实际上只是行使成本核算职能，其主要工作就是核算成本和汇报成本状况，并不实施监控职能。因此，酒店不但要设立专门机构和人员，更要赋予相应的监控权限，以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上，应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上，严格物资的采购和费用的核报，物资的采购和费用的开支由使用部门申报，财务部审核，总经理审批，实行3级审批；二是健全各种财务制度，如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等；三是建立回收利用、以旧换新制度，杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上，客房部的成本可压缩性较小，对其进行控制收效不会很大，要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑，提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗，降低直接成本。对于控制采购成本，主要从制度上予以规范，重视提高采购人员职业道德素养，拓宽采购渠道，重视所购物品的质量。至于消耗控制，主要实施者为厨师班，由于膳食制作专业性较强，不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制，不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低，酒店都给行政总厨一固定工资总额，由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利，成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定，外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩，这样才能让他们重视成本，主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销，占部门总成本的60%左右，但该项目在酒店投入运营后就确定了，不具控制性。可控制部分主要是人员工资，在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之，各部门各具特点，应视具体情况予以确定控制重点。
从思想方面来看，应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传，让成本控制意识深入人心，使全员参与成本管理，以便控制措施严格执行。做好这一工作，首先要从管理层做起，老板和高层管理者要讲成本、讲效益，不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本，更重要的是要让全体员工也有这方面的意识，主动去控制成本。
总而言之，酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作，首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析，建立科学的成本费用监控体系，运用“三化”（即制度化、目标化、经常化）管理模式进行监控；其次要强化成本意识，全员参与成本管理；再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法，酒店经营成本就一定能得到有效的控制。
华为竞争对手分析解决问题篇二
与参观酒店同行交流起来及自己的切身体会，寿光的知名度是有了，高星级酒店在寿光有潜力，寿光人也很富裕，从这层意义上说，在寿光建一家四星级酒店能够喂饱，从长远来看，温泉绝对是一支潜力股。
a)在寿光，社会餐馆中高档已较多，但极高档的仍然很少，酒店的高、精、尖之路不能丢。但同时，又要放下架子，吸引工薪族用餐。因为在寿光中等收入的农民、工人占绝大多数。海景每天推出特荐菜，以免客人口味重复，尤其是菜中的绿色产品，环保产品等，大受客人的欢迎。我们要多在蔬菜上做文章，体现出寿光的蔬菜王国的特点，我们知道中国人从众心理，酒店需要人气。餐饮是酒店的一块招牌，客人最易在这里感受到整个酒店的文化，一定要做好。把餐饮这一篇定位好、做好，就会是一篇大文章。
b)我们的各项措施，都要向商务酒店的目标努力，不论营销策略还是装修改造上，都要以商务客人的需求为本。逐步摆脱过度依靠政府消费的被动局面。寿光不是旅游城市，旅游观光客人不是我们的重要客源，主要还是相对商务客人、政务客人。现在的情况是依赖市政府性很强。我们和市委、市府的接待应该是相互依存的，但是政府有时会一味压价，造成酒店利润下降。所以我们有必要去重点开发商务客人。
c)引导建立俱乐部。以我们提供场地设施连同市文联、体育组织、民间组织成立游泳爱好者俱乐部等形式来引导消费。把我们三楼部分娱乐室改为台球室。我看到在丽晶有日本帝桑（化学公司）的办事处，在目前客房出租率很低的情况下还可以把部分房间出租作为办事处。还有要充分利用阳光国际会展中心作为营业性演出及一些专家讲座。
d)提供个性化服务。提高酒店员工的亲和力，是个性化服务的首要方面。我们所参观的青岛两家酒店，非常具有亲和力，去掉标准化服务的僵化缺点，多一点人情味，多一点个性化。
因为我们是寿光唯一，代表着趋势和发展方向，所以在寿光我们要引导消费、培养消费者。
二、员工食堂
在海景的饭菜质量并不见的比我们的好，但为什么员工都满意，在其中有个很重要的问题是他们是下了大功夫的，餐厅施行自助餐形式，品种很多，口味很多，这样员工也就满意了。在海景是绝对不敢浪费的，对浪费处罚力度很大。而我们呢？钱没少花，浪费严重。
三、人力资源
在海景，也是很“黑”的，去报到第一天，首要的就是按手印签培训协议、劳动合同，往届本科三年，应届四年，违约那好，合同上说的清清楚楚，一笔大的违约金。一去要交500元培训费，违约的话，培训费也没了。还有一方面我觉的比较好也是合情合理比较绝的是，餐费每月扣150元，补助150元，如果违约，再交上补助的费用；如果正常合同期满，把每月扣掉的费用发给员工，以此奖励员工在合同期间做出的贡献。像我这样去的时间不长，又处在试用期的员工，损失也接近一千元。工资在海景是一般的，但福利还是挺好的。像我酒店目前招聘困难，员工想走就走，流失严重，没有约束力的情况下何不借鉴一下海景的做法。
四、酒店应学习海景细致化服务
青岛海景的细致化管理做得非常好，每个服务员见到客人都要问好,服务员二人行进即要成行,庭院内专门划出员工通道,不同部门员工之间互相监督,并在量化考核中同工资挂钩。尤其严格的是，收小费者，一经发现，立即开除。在商务客房的创建上,海景也是最细致的,大到传真机,小到小皮套,无不一一为客人想到员工在上岗前的班前会上,领班或主管,一一检查每个员工的仪容仪表,先查正面，服装、发型、妆容等，然后查背面，员工要从站好的位置上先向前走两步，然后转身，向后行走四步，最后返回原位查手部卫生。员工整体精神饱满，状态佳。当我们参观时，不时有员工为我们打招呼，给人印象很好。在前厅，备有免费的糖果供客人享用，因为这样既满足了客人的胃，又缓解了前台接待忙时客人的不耐烦，真可谓一举两得。员工的日常行为，全部都有表格明确地张贴，每日量化，质量检查非常严格。海景发挥了其一惯的细致管理文化，到处都有“员工仪表仪容及行为规范挂表”，“员工考评表”，“政务公开栏”，“最佳员工”，“问题改进”等栏目。虽然海景现在发展也面临着转型，但量化和细致化服务所带来的经济和社会效益是实实在在的，很明显，在我酒店发展的目前阶段学习海景是有必要的。
五、青岛海景大酒店的大质检法
我体会最深的一是广泛参与，质量管理工作不是某个部门某个人的事，它应是我们各部门和全体员工共同关心的焦点。在质检中要一提醒、二处罚、三培训。咱们酒店确实有一个执行力难的问题，我在检查时也遇到过，有些部门很怕我给他们提出问题。好像是在和他们故意过不去。没有想到这是在预防“问题的出现”，没有意识到这样有利于酒店及个人素质的提高。
六、量化管理，健全管理制度
健全规章制度要体现在管理办事行为规范上，就是说，管理当事者在管理办事中应持有的规范行为及其行为的结果，在规章制度中都要进行明确规定，要使每个人都明确知道，在办事中应该如何去做，应达到什么样标准和结果，以及对其结果的奖惩标准。青岛海景花园大酒店各项规章制度和岗位考核办法条文多达数千条，近十万字。每位员工每个岗位每道环节的办事情况都要随时在表格上反映出来，量化打分。他们在服务上提出了“以情服务，用心做事”的信条，在零时服务、限时服务和跟踪系列服务上下功夫，并且服务的每个环节都有质量检查的具体标准。这种从“超过自我服务”出发制定的各项规章制度，不仅赢得客人广泛称誉，而且几年来营业额都以年均30％速度递增。在这一点上我的体会是比较深的。做的时候有章可循。这一点对于咱们这个新建的酒店来说，很需要健全规章制度。我觉的这是当务之急！
七、案例分析会
查不出发生问题的原因不放过，拿不出解决问题的措施不放过，对事故的责任者没有处理意见不放过，海景花园酒店是xx市一家五星酒店，市场的激烈竞争，使酒店深刻地认识到：危机就在眼前。为了储蓄力量，迎战危机，酒店总是从多方面深挖自己的不足，对日常的管理和服务中存在的问题及时进行整改，以逐步完善管理，提升服务水准。通过案例分析会，海景花园大酒店的管理者及员工形成了良好的思维习惯，提高了员工的处事能力及自身的思想觉悟水平，也使酒店及时发现漏洞，尽快补上。随着经验的积累和总结，案例分析会对管理的促进意义必将日益凸现出来。
八、非常好的企业文化
我记得在培训时，培训老师的一句话我体会很深，“作为酒店，方便了我们自己，必然在某些方面麻烦我们的宾客”。
服务管理成功要诀：演练、演练、还是演练；细节、细节、还是细节、检查、检查、还是检查。
四个“服务”：上级为下级服务，二线为一线服务；上工序为下工序服务，全员为客人服务。
六项准则：上级为下级服务，下级对上级负责；下级出现错误，上级承担责任；上级可越级检查，下级不允许越级请示；下级可越级投诉，上级不允许越级指挥；上级关心下级，下级服从上级；上级考评下级，下级评议上级。
九、海景与温泉之比较
十、不犯富华式错误。
富华和我们酒店在很多方面都是类似的，如都是民营企业投资，都依赖于政府，都分淡旺季，都是以商务、会议为主，占地面积都很大，节能降耗都是问题。诚然富华现在不是很成功，但几年下来，也积累了很多失败的教训和成功的经验，所以我们也有必要去了解，不再犯富华式的错误。
华为竞争对手分析解决问题篇三
知己知彼，百战不殆，在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。
一、竞争对手分析的一般方法
从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：(1)确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。(2)确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么?竞争对手行为的驱动力是什么?此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。(3)确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。(4)确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。(5)确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。(6)最后确定公司的竞争战略。
华为竞争对手分析解决问题篇四
第一节 红木家具行业定义
第二节 红木家具行业发展历程
第三节 红木家具行业分类情况
第四节 红木家具产业链分析
第二章 xx-xx年中国红木家具行业发展环境分析
第一节 xx-xx年中国经济环境分析
一、宏观经济
二、工业形势
三、固定资产投资
第二节 xx-xx年中国红木家具行业发展政策环境分析
一、行业政策影响分析
二、相关行业标准分析
第三节 xx-xx年中国红木家具行业发展社会环境分析
一、居民消费水平分析
二、工业发展形势分析
第三章 xx-xx年中国红木家具行业总体发展状况
第一节 中国红木家具行业规模情况分析
一、行业单位规模情况分析
二、行业人员规模状况分析
三、行业资产规模状况分析
四、行业市场规模状况分析
第二节 中国红木家具行业产销情况分析
一、行业生产情况分析
二、行业销售情况分析
三、行业产销情况分析
第三节 中国红木家具行业财务能力分析
一、行业盈利能力分析与预测
二、行业偿债能力分析与预测
三、行业营运能力分析与预测
四、行业发展能力分析与预测
第四章 中国红木家具市场供需分析
第一节 红木家具市场现状分析及预测
一、xx-xx年我国红木家具行业总产值分析
二、xx-xx年我国红木家具行业总产值预测
第二节 红木家具产品产量分析及预测
一、xx-xx年我国红木家具产量分析
二、xx-xx年我国红木家具产量预测
第三节 红木家具市场需求分析及预测
一、xx-xx年我国红木家具市场需求分析
二、xx-xx年我国红木家具市场需求预测
第四节 红木家具进出口数据分析
一、我国红木家具出口数据分析
1、出口总量分析
2、出口金额分析
3、出口市场分析
4、出口价格分析
二、我国红木家具进口数据分析
1、进口总量分析
2、进口金额分析
3、进口市场分析
4、进口价格分析
三、我国红木家具进出口数据预测
第五章 红木家具行业发展现状分析
第一节 中国红木家具行业发展分析
一、xx-xx年中国红木家具行业发展态势分析
二、xx-xx年中国红木家具行业发展特点分析
三、xx-xx年中国红木家具行业市场供需分析
第二节 中国红木家具产业特征与行业重要性
第三节 红木家具行业特性分析
第六章 中国红木家具市场规模分析
第一节 xx年中国红木家具市场规模分析
第二节 xx年中国红木家具区域市场规模分析
一、xx年东北地区市场规模分析
二、xx年华北地区市场规模分析
三、xx年华东地区市场规模分析
四、xx年华中地区市场规模分析
五、xx年华南地区市场规模分析
六、xx年西部地区市场规模分析
第三节 xx-xx年中国红木家具市场规模预测
第七章 红木家具国内产品价格走势及影响因素分析
第一节 国内产品xx-xx年价格回顾
第二节 国内产品当前市场价格及评述
第三节 国内产品价格影响因素分析
第四节 xx-xx年国内产品未来价格走势预测
第八章 红木家具及其主要上下游产品
第一节 红木家具上下游分析
一、与行业上下游之间的关联性
二、上游原材料供应形势分析
三、下游产品解析
第二节 红木家具行业产业链分析
一、行业上游影响及风险分析
二、行业下游风险分析及提示
三、关联行业风险分析及提示
第九章 红木家具产品竞争力优势分析
一、整体产品竞争力评价
二、产品竞争力评价结果分析
三、竞争优势评价及构建建议
第十章 红木家具行业市场竞争策略分析
第一节 行业竞争结构分析
一、现有企业间竞争
二、潜在进入者分析
三、替代品威胁分析
四、供应商议价能力
五、客户议价能力
第二节 行业国际竞争力比较
一、生产要素
二、需求条件
三、相关和支持性产业
四、企业战略、结构与竞争状态
第二节 红木家具企业竞争策略分析
一、提高红木家具企业核心竞争力的对策
二、影响红木家具企业核心竞争力的因素及提升途径
三、提高红木家具企业竞争力的策略
第十一章 红木家具行业重点企业竞争分析(企业可自选)
第一节 a公司
一、企业基本概况
二、xx-xx年企业经营与财务状况分析
三、xx-xx年企业竞争优势分析
四、企业未来发展战略与规划
第二节 b公司
一、企业基本概况
二、xx-xx年企业经营与财务状况分析
三、xx-xx年企业竞争优势分析
四、企业未来发展战略与规划
第三节 c公司
一、企业基本概况
二、xx-xx年企业经营与财务状况分析
三、xx-xx年企业竞争优势分析
四、企业未来发展战略与规划
第四节 d公司
一、企业基本概况
二、xx-xx年企业经营与财务状况分析
三、xx-xx年企业竞争优势分析
四、企业未来发展战略与规划
第五节 e公司
一、企业基本概况
二、xx-xx年企业经营与财务状况分析
三、xx-xx年企业竞争优势分析
四、企业未来发展战略与规划
第十二章 红木家具行业投资与发展前景分析
第一节 红木家具行业投资机会分析
一、红木家具投资项目分析
二、可以投资的红木家具模式
三、xx年红木家具投资机会
第二节 xx-xx年中国红木家具行业发展预测分析
一、未来红木家具发展分析
二、未来红木家具行业技术开发方向
三、总体行业“xx”整体规划及预测
第三节 未来市场发展趋势
一、产业集中度趋势分析
二、xx行业发展趋势
第十三章 红木家具产业用户度分析
第一节 红木家具产业用户认知程度
第二节 红木家具产业用户关注因素
一、功能
二、质量
三、价格
四、外观
五、服务
第十四章 xx-xx年红木家具行业发展趋势及投资风险分析
第一节 当前红木家具存在的问题
第二节 红木家具未来发展预测分析
一、中国红木家具发展方向分析
二、xx-xx年中国红木家具行业发展规模预测
三、xx-xx年中国红木家具行业发展趋势预测
第三节 xx-xx年中国红木家具行业投资风险分析
一、出口风险分析
二、市场风险分析
三、管理风险分析
四、产品投资风险
第十五章 专家观点与结论
第一节 红木家具行业营销策略分析及建议
一、红木家具行业营销模式
二、红木家具行业营销策略
第二节 红木家具行业企业经营发展分析及建议
一、红木家具行业经营模式
二、红木家具行业生产模式
第三节 行业应对策略
一、把握国家投资的契机
二、竞争性战略联盟的实施
三、企业自身应对策略
第四节 市场的重点客户战略实施
一、实施重点客户战略的必要性
二、合理确立重点客户
三、重点客户战略管理
四、重点客户管理功能
华为竞争对手分析解决问题篇五
每一个厂家在生产和销售水泥之前，都会做一个市场需求分析，形成一个总体规划，其基本步骤如下：
第一步、必须了解建设地址的政治、经济、文化、资源、基础设施等方面的情况，包括对建设地点的投资环境分析（税收、土地等优惠政策）。如将来会建设什么的工程，对哪种水泥的需求量比较大。
第二步、对产品的生产规模，原料资源，生产设备，技术特点及生产工艺等情况进行分析，并对产品的市场服务做出规划。
第三步、分析行业现状与市场容量，对项目产品进行准确的市场定位，掌握项目的竞争情况、各竞争对手的优势，然后再做出竞争策略分析。
第四步、做出产品营销计划，包括市场机构和营销渠道的选择，营销队伍和管理，产品或服务的定价和分销，促销计划和广告策略，价格决策。
第五步、资金筹措、运用与退出、公司目前资金筹集、使用的情况，融资方式，推出策略，投资的方式和条款。
第六步、对未来的财务做出预测与分析，包括财务内部收益率、财务净现值、投资回收期、敏感性分析、盈利能力预测和现金流量。
第七步、对公司运营过程中遇到的管理风险、市场风险、财务风险、政策风险等做出预测，并给出规避方法。
其次，厂家对自己做了一个客观的、准确地定位。了解职员的受教育程度、工作经验和实际能力，再根据公司的资金筹集、使用的情况以及日后的投资风险，使得利益最大化确定公司的生产规模。然后制定营销计划，选择合理的营销渠道、强劲的营销队伍和科学的管理方式。通过对自己有一个准确的了解，清楚自己的优势和劣势，取长补短，从而提升自己的市场竞争力，为自己获得长远的发展打下基础。
最后，熟悉竞争对手的情况。随着经济的发展，市场竞争变得越来越激烈，很多的经营商因缺乏对竞争对手的了解而采取错误的市场战略，使自己失去了在市场上的立足之地。因此，不要过低地看轻对手，也不要过高地看重自己。为了树立良好的市场形象和知名度，应该具备自己的特色。找到自己的闪光点，击败强劲的对手。