最新企业如何进行对标管理心得大全(18篇)

时间:2023-08-29 07:32:04 作者:李Y 最新企业如何进行对标管理心得大全(18篇)

城管工作报告是城管部门对工作情况的全面总结,保存多年可以为后续工作提供参考和借鉴。而城管辞职信则代表着一位城管人员的离职决定,背后可能有种种原因和感受。这两个看似截然不同的对象,却都凝聚着城管工作中的一份心血和青春。他们或忙碌于城市的繁华街道,或坚守于城市的角落,他们为了城市的安宁和秩序默默奉献着。这是一份使命,一份责任,更是一份执着与坚守。

国有企业如何进行内控管理

内部控制制度由若干具体政策、制度和程序所组成,渗透于企业经营活动的各个方面,只要企业内部存在经营活动和管理环节,就有相应的管理办法和控制措施,从而有效地贯彻企业的经营方针,确保经营目标的实现。

(二)确保会计信息及其他管理信息的真实可靠,防范经营风险

健全内控制度,可以规范企业各类信息的采集、归类、记录和汇总的过程和行为,确保会计信息资料的真实可靠,如实反映企业经营状况,及时发现和纠正各种错弊,有效控制企业的经营风险。

(三)确保资产的安全完整,并加以有效利用

健全内控制度,能够科学有效地监督和制约企业财产、物资的采购、计量、验收等各个环节,对企业各种资源的利用和现金流动进行控制和管理,从而确保企业财产物资的安全完整,防止资产流失。

(四)确保企业利润最大化

健全内部控制,使企业的各项经营活动做到活而有序,减少了不必要的成本费用开支,促进企业的有效经营,以求企业实现更大的盈利目标。

(一)内部控制环境不够完善

内部控制制度的建设及有效运行,有赖于企业良好的法人治理结构。现代企业的所有权和经营权的分离,客观上需要一个规范的法人治理机构、加强内部控制,以保障所有者、经营者、债权人等的合法权益。但从目前情况看,大部分国有企业改制后,虽然在形式上建立了法人治理结构,但由于产权不明晰、出资人缺位,未形成有效的内部权力制衡机制,再加上内部控制固有的局限性,造成内控力度削弱,经济业务随意性加大,监督机制失效。

(二)会计信息失真、造假机率增大

有的企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性

的印单(票)分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实;会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持;人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润;资产不清、债务不实等等。造假现象在上市公司中已经屡见不鲜,在其他企业中的现状就更为堪忧。

(三)费用支出失控,潜在风险加大 有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱,制度形同虚设,采购环节职责未按规定严格分离,经济往来中审查制度不严密,存货发出手续不完善,加之未及时与财务部门对账,造成多年来库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理,致使潜在亏损增加,经营风险加大。有些企业在业务活动经费的管理中往往存在着较大的管理漏洞,为了搞活经济,允许部门经理支一定比例的业务费用,但对这部分费用的适用范围无明确规定,更无约束监督机构,导致部门经理大手大脚、挥霍浪费。

(四)内部审计形同虚设 内部审计作为内部控制的再控制,本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督,它的地位应当是超然独立的。但是目前企业大部分内部审计部门基本上与其他职能部门平行,这样就无法保证内部审计的独立性和权威性,以致于违法违纪现象时常发生。

(一)完善企业内控环境,严格授权批准制度

在法人治理结构方面,股东会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权利制衡关系,把各项管理落到实处。在管理部门设置方面,建立完善科学的、符合企业特点的内部组织结构,合理、有效地设置各部门和岗位,建立部门和岗位责任制度,明确工作职责,建立、健全内部牵制制度,实行不相容职务相分离。根据内部控制的要求,单位在确定和完善组织结构的过程中,应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤,即:授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下,如果上述每一步骤由相对独立的'人员(或部门)实施,就能够保证不相容职务的分离,便于内部控制作用的发挥。

授权批准控制是指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定,一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定,一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式,企业必须建立授权批准体系,明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等,单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权,经办人员也必须在授权范围内办理经济业务,保证企业权责分明,科学管理。

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企业如何根据员工表现进行管理

1.对员工的分工排班布菲台摆设方面多次提出合理化的建议,尽量做到餐厅员工双赢。

2.勤恳务实,善于学习,对本职工作兢兢业业,注重个人成长;工作成绩进步大,业绩发展迅速,或有效改进自己的工作方式,从而在工作中收到良好效果;悟性较强,能很快适应新的岗位,在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态,不断反思自己,注重个人成长;能在业余时间精专业务知识,提高工作能力;悟性高,工作认真勤奋,吃苦耐劳,进步很快,在新人中起到了榜样作用。

3.工作态度端正,业绩比较突出。

5.复杂工作上逻辑清晰判断能力强事业心强。

7.善于释放压力工作第一位独立工作能力强。

8.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。

9.格外出色善于社交观察能力强。对本职工作兢兢业业,锐意进取,起到带头作用。

11.×××同志注重政治理论学习,服从组织安排,加强与基层单位的联系,积极参与××安全专项整治的有关工作,廉洁自律,较好地完成了局党组交办的各项工作任务。

12.优秀的业务水平,为公司创造出较好的企业效益,与同事相处和谐。

13.对本职工作兢兢业业,锐意进取,起到带头作用成长员工。

14.好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司利益不计个人得失,对本职工作兢兢业业,锐意进取,为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益。

15.对本职工作兢兢业业,锐意进取,起到带头作用。

企业如何进行对标管理

“对标”管理起源于上世纪70年代的美国,最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准方法。“对标”管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法,现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。“对标”就是对比标杆找差距。推行“对标”管理,就是要把企业的目标紧紧盯住业界最好水平,明确自身与业界的差距,从而指明了工作的总体方向。标杆除了业界的最好水平以外,还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆,通过与自身相比较,可以增强自信,不断超越自我,从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。下面是小编为大家带来的企业如何进行对标管理的知识,欢迎阅读。

对标管理的.基本思路可以概括为十个字,即“建标、立标、对标、达标、创标”。

“对标”管理通常分为4种,第一种,内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准。第二种,竞争性对标。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,因为两者有着相似的的产品和市场。第三种,行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。第四种,与不相关的公司就某个工作程序对标。即类属或程序对标。

第一步,制定对标计划,确保对标计划与公司的战略一致。

第二步,建立对标团队,对标结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

第三步,收集必要的数据,首先要收集与本公司有关的信息进行自我分析。其次,找到适合自己的模仿对象,筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步,分析业绩差距数据,在理解对表对象最佳方法的基础上,衡量自己与别人业绩的差距。

第五步,持续进行对标管理,企业在减少与最佳案例的差距时,需时常用衡量标准来监测实施的有效性,另外,由于表现最佳的公司本身也会继续发展,所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准,要在经营管理实践方面“优中选优”,要求达到最优模式和标准,也就是盯住世界先进水平,只有盯住世界先进水平,才能把企业发展的压力和动力,传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上,从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。

对企业而言,通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作,从上而下的进行梳理和规范,使企业做到有完善的指标体系,科学的考核办法,平衡的分配模式,能够客观地评价工作,实施合理有效的办法进行管理控制,通过对标管理,企业可将管理精细化,持续改善企业生产经营模式,使企业具备核心竞争力。

企业进行“对标”管理时应分清主次、分步骤进行。

对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流,但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性,设定对标指标,要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上,注意区分主次,重点突出,只有这样,对标工作才能抓住关键,有板有眼、逐步提高。

建立健全“对标”体系是一项长期系统性的工程,不是一蹴而就的事情。

我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距,对标管理尤其如此,要缩小这些差距, 光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业不断改进、追寻卓越,但真要成为卓越的企业,需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标以博大精深的内涵指明了企业“做什么”的方向,兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等多种现代管理工具,以强大的功能导引并帮助优秀的企业走向卓越。

企业中层干部如何进行有效管理

前不久,《经理人》杂志第三年面向在企业,公司担任部门项目经理及以上职务的经理进行调查,发布“中国经理人痛苦榜”。从职务上来看,总监,副总监级经理人的痛苦指数最高(48.8) ,而企业最高层经理人“董事长、总裁及副职、企业主、合伙人”的痛苦指数相对最低(37.6)。而这些痛苦的来源有很多,除了对企业经营业绩指标的挑战、所在组织环境的不成熟性等企业原因外,还有一部分是来自于自身的原因,比如:个人职业生涯发展的危机等。

企业中层是企业中的一个特殊群体,由于他们自身职责和权限的规定,决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位,他们不仅仅承担着信息传递的作用,而且还具有中继以及监督的职能。企业中层是否精明强干,决定企业经营战略、各项计划和各个决策方案是否能顺利组织实施。因此,尽可能将企业中层的“痛苦指数”降低在一定限度内,做好他们的职业生涯管理,从而更好的发挥他们的作用,是企业和中层管理者自身应该充分考虑的问题。

企业的中层是在层级制组织中位于高层领导与一般员工之间的一个群体,可能享有项目经理、地区经理、部门经理的头衔,负责一个部门或一项关键业务。他们在公司中有不可替代的作用。

首先,中层雇员是组织中的创意者。他们比高层更熟悉日常经营活动、顾客和员工,因此能更准确地了解问题的所在;而且由于他们不直接从事操作工作,因此有较深远和大局性地思考,从而更能够找到解决问题的方法。

其次,中层雇员是组织中的传达者。他们是信息的中转站,处于枢纽的位置。由于大多数中层雇员是从基层做起的,长期建立起来的关系网广泛而深厚。而非正式的关系网络使得中层容易了解员工的想法,能进行有效的沟通。

再次,中层雇员是组织中的安慰者。高层与员工比较疏远,并且更关注于外部的情况,所以通常无法与员工进行心理沟通。那么了解员工心理需要和困惑的重任就自然而然的落到了中层的身上。他们能针对不同的个体采取不同内容的谈话,从而在心理上团结员工,鼓舞士气。

最后,中层雇员还是组织中的协调者。中层是信息的传达者,同时是下属的安慰者,这决定了中层作为组织中的协调者的地位。中层出面对各方利益进行协调,不但能有效兼顾雇员需要和公司目标,而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力。

常见的中层雇员的职业生涯危机有两种:职业生涯高原现象和技能老化现象。这两种现象都会威胁到中层雇员职业生涯发展,首先,我们要先了解它的状态和成因,从而找出对付危机的方法。

职业生涯高原 指在个体职业生涯中的某个阶段中,个体获得进一步晋升的可能性很小。这个概念最早是由美国心理学家ference在1977年时提出的。1988年feldman和welz的研究认为职业高原是一种个体职业变动的缺失,它意味着个体工作上进一步增加责任与挑战的可能性很小。职业生涯高原的出现与个体的工作晋升和变动密切相关。因此,职业生涯高原通常被看作是个体职业生涯的一个相对的“停滞期”,是工作责任与挑战的相对缺失,是个体职业向上晋升的机会减少。

与处于其他组织层次的员工相比,中层雇员的职业生涯高原现象比较明显。一来,与处于其他组织层次的员工相比,处于中层地位的雇员最有可能达到职业顶峰。对员工个人或企业而言,到达职业顶峰不一定是一件坏事。到达职业顶峰的员工可能不会希望再承担更多的工作责任,其工作绩效可能会只达到最低的标准要求。而当员工感到工作受阻或缺乏个人发展的空间时,到达职业顶峰就使人变得情绪异常。这种受挫感可能会导致工作态度恶劣,缺勤率上升以及工作绩效不佳。

二来,因为中层在企业工作时间长,与企业适应期已过,职业的快速发展时期也过去,没有升迁的希望,声音也得不到重视。他们的工作积极性逐渐消磨。而且由于年龄的缘故,他们认为重新规划职业生涯已经迟了。在找不到好的解决方法时,只能在原职位上做一天和尚撞一天钟。

技能老化指在员工完成初始教育后,由于缺乏对新工作流程、技能和技术知识的了解,而导致的能力下降。这里所指的技能已不是传统意义上的技术人员和专业人员所需具备的技术,而是包含从生产到管理所有业务范围内的技能。

处于这也生涯中期的中层雇员容易形成技能老化,这种现象的发生是由于工作的变化和个人的变化相结合而造成的。一来,当培训的机会无法跟上变化中的工作需求的步伐时,就产生技能老化企业针对中层雇员的培训一般比较忽略,所以中层容易出现技能老化。二来,当员工使用新技术的能力落后于工作的需要时,就产生技能老化。很多研究结果表明,中层雇员更容易遭受到技能老化的威胁,因为他们都有较长的工作经历,而在此期间所具备的技术和知识都有可能过时。

中层雇员的职业生涯危机对个人和企业都有一定程度的影响,下面就从个人和组织两个方面来说明中层雇员的职业生涯危机的影响。

中层雇员的职业生涯危机对个人而言是个人职业发展的相对停滞。此时他们对自己的.职业未来发展失去信心,看不到自己这也发展的希望,感到迷茫。在工作中表现得冷漠,没有激情,消极怠工,工作效率低下,工作满意感低。由于工作没有挑战和责任心下降,或技能运用跟不上工作的需要,影响个人能力的发挥。长此以往,就会使人成为一种能力平凡且牢骚满腹的不受欢迎的员工。这种消极的不良情绪还会蔓延到其他的工作领域,最终使个人的职业生涯受到极大影响。

中层雇员出现职业生涯危机,对企业具有很大的负面影响。一旦企业中较多中层雇员出现上文提到的两类职业生涯危机时,企业的创新能力会降低。竞争力下降,还会造成大量的优秀人才的流失,从而都导致企业的发展受到严重的阻碍。

在人的职业发展的某个阶段,大部分员工都会经历“职业高原”和“技能老化”的现象,而对于企业十分重要的中层雇员尤其如此。那么职业危机的这些负面影响是否可以避免呢?如何引导处在职业危机阶段的员工向健康的方向发展。企业和个人如何应对这些职业危机的不良影响,这是人力资源管理者的一个新课题。

我们很清楚“解铃还需系铃人”的道理,要解决职业生涯发展过程中出现的危机,必然还是要从职业生涯管理入手。于是我们现在的课题即是如何进行好中层雇员的职业生涯管理,我们可以从个人和组织两方面探讨如何对中层雇员进行职业生涯管理。

企业如何根据员工表现进行管理

1.积极帮助新员工使其尽快熟悉餐厅融入到水幕云天的大家庭,平时工作敢说敢管,从不计较个人得失,在要求别人的同时,严格要求自己,起到带头作用。

2.在优秀员工评语中要不断进行小型激励,让员工对企业更有信心。如某某在工作中表现优秀突出,特提出表扬等,可以让员工经常沉浸在受奖励的快乐中,能够产生持续的激励效果,增加员工的工作动力。

4.该同事良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司利益不计个人得失,对本职工作兢兢业业,锐意进取,为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益。

5.工作成绩进步大,悟性较强,能很快适应新的岗位,能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态,不断反思自己,注重个人成长,能有效改进自己的工作方式,从而在工作中收到良好效果。

6.该同事工作认真刻苦,服务态度非常好,使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到,有一定的领导能力,专业技能业务水平优秀,业务水平也在不断提高,关心每一位合鑫人,是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作,爱岗敬业乐于助人,与同事相处融洽,服从整体安排,对本职工作兢兢业业,锐意进取,起榜样作用,为我们树立良好形象。

7.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑,能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评。

8.良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司业务创造更多机会和效益,受公司客户及合作企业好评,为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,业务知识扎实,业务水平优秀,能带动东区的给为同事积极工作,胜任东区大区经理工作;工作出色,业务熟悉,为我们成立起榜样。

9.心理上的慰藉有时候比物质更加有说服力,因此在评语中对优秀员工首先要肯定其成绩,之后要对其的优秀表现有进一步的承诺。而且优秀员工要不定期的表扬,这样才能收到意外效果,也让他们觉得工作更有乐趣。

10.该同志综合素质好,业务能力强,学习能力强。能比较全面地掌握xxxx知识和我单位主要职能和重点工作,有较强的沟通能力,能够胜任自身的本职工作。

11.该同志爱岗敬业,认真负责。在单位组织的各项业务学习考核中均取得了不错的成绩。能保质保量完成工作任务,在力所能及的范围内还能够协助其他同志开展各项工作。

12.该同志在思想上坚持四项基本原则,拥护中国共产党的领导,积极参加单位组织的各项政治学习,努力提高自己的思想政治觉悟,严格遵守单位的各项规章制度。在工作中,该同志具有强烈的事业心和高度的责任感,工作勤勤恳恳、任劳任怨。勇于开拓、锐意创新,能够虚心向老教师学习,认真钻研教材,积极参与教研,努力提高自身的业务素质,取得了显著的工作效果。在生活中,该同志想他人之所想,急他人之所急,团结同志,乐于助人,注重提高个人修养,在搞好本职工作的同时,积极参加各种集体活动,认真完成组织交给的各项工作任务,受到了学校领导和家长的一致好评。

13.该同事工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,业务知识扎实,业务水平优秀,与北区各位经理相处融洽,树立榜样,胜任北区大区经理工作;人品端正做事塌实行为规范对待所负责区域进行有效指导,并提出建设性意见;高度敬业,表现出色。

14.该同志谦虚谨慎,勤奋好学。能够积极主动地学习政治、业务知识,勤于钻研,注重理论和实践相结合,将理论有效地运用于实际工作中。

15.尊重能够赢得人心。企业应视员工为合作者,企业的所有者、管理者和员工在人格上是平等的,在工作上只是扮演的角色不同而已。因此在优秀员工评语中不能表现出上级的命令口吻,要以一个朋友的身份对他的优秀表现进行肯定。

企业如何对员工个性进行管理

在今天的企业界,常常看到这样的现象,一方面,企业为了追求标准化、规范化,在企业内部的方方面面建立了诸多的标准化流程,流程越来越多;流程越来越复杂。另外一方面,随着近些年,80、90后的人力资源逐渐进入人力市场并成为人力市场的主角,这些年轻一代的人力,在知识层面上,在个性方面,在面对企业精细化管理方面,体现出了与上面70代截然不同的态度。而且,目前企业和新一代员工在观念、行为等方面的理解、冲突越来越大。

1、企业管理精细化的收益和成本是否合算。

在很多企业,员工对于企业复杂的管理流程越来越多的质疑,主要集中于精细化的流程和管理是否值得。每天让员工花费大量的时间,填写各种信息、表格,通过各种复杂的流程来评估每个行为、每个动作的合理性,这些过程既要消耗大量的人力和物力成本,同时也增加了反馈和处理的时间。这些是否值得呢?其实从企业管理的角度来看,流程的增加、标准化和规范化的过程,要不是为了节约成本、要不是为了控制风险。评价是否值得的依据就是节约的成本或风险的损失的减少是否比增强管理带来的成本更大还是更小?这个可以从单纯具体一个流程、一个事项来说,也可以从整体的角度来说。但这些可能从员工个体层面不清楚,也感觉不到。因此对这样的精细化管理的流程存在抵触情绪。解决这样的问题,其实并不难,就是希望公司流程优化的价值、好处能够更加直接、更加快速、更加持久的向员工宣导即可以解决。每个员工了解清楚之后,会对企业增加更多的理解。

2、企业专业化流水线与员工成长空间问题

在企业管理精细化过程中,专业化的分工也将会越来越细,每个员工获得知识和技能的面将会越来越窄,专业的知识却将会越来越深。专业化、流水线式的管理和生产,主要是在专业化的员工基础上,提高效率。熟能生巧,做的时间越久,越专业,效率和质量应该也会越高,同时通过批量的培养专业化的员工,降低员工依赖的门槛,增强员工间竞争带来的人力成本的降低。这就是专业化、流水线式管理和生产基于的理论。但从员工的角度考虑,长期集中在一个狭窄的领域发展,接触的面很窄,为未来横向的发展带来很多局限性,构建个人的独特竞争力,获取个人的更大价值方面,将会收到一定的影响。因此,一个企业在精细化管理,建立专业化的流水线式生产模式过程中,必须要考虑员工的成长空间,不要轻易形成员工发展的天花板,没有理想、没有期望的生活是最黑暗的。如果一个企业精细化管理、专业化生产做的很好,但对于员工发展的空间考虑较少,员工面对枯燥流水线上工作考虑较少的话,必然面对员工的强大抵触和反抗。形成整个企业员工士气的低落,进而很难形成很强的企业竞争能力。

3、一刀切的精细化、一体化管理与管理创新的空间问题

建立了一套标准化、规范化的管理和业务流程,这些流程越细、越规范,其实也就越把各种环境下、各种业务发展处于不同的阶段、各种区域差异等等要求屏蔽掉了,也就越容易形成比较僵化的管理,在面对市场、面对客户、面对竞争的过程中,越难以进行快速的变化,进而适应环境,得到快速发展。同时越是从上到下的标准流程和精细化管理,给下面留下改善流程、改善管理进而进行流程和管理创新提供足够的空间。流程的优化、管理的创新将会成为企业中少数人的事情,绝大多数的企业员工与这些没有任何的关系。即压抑了这些员工来自下层、一线观察到的问题进而提出的管理、流程改善和创新的想法,也容易使企业管理与最底层、最核心的问题多脱节。形成中下层杜塞,信息失衡的风险。因此一个企业如何在精细化管理的同时,如何给每个下层机构、下层员工留下足够多的改善流程、改善管理的空间,鼓励企业整体参与管理、流程改善和创新,将是一个企业能够基业常青的关键所在。

目前企业管理方面,既有从上到下管理成功的典型,也有从下到上管理成功的典型。但如何把大的流程、管理精细化与细节、下层的灵活创新、员工成长空间和创新结合起来,是企业更应该思考的。其实这也和目前经济领域常常考虑的市场管理有形的手与无形的手一样的道理。既要有能够精确控制大的方向和风险,又要留下更多自己发展、完善和创新的空间。

公司里的任何一名员工都有其个性,只不过在员工所表现出的个性中,有些个性有利于团队合作,有些个性却破坏企业团队力,诸如一些员工因自己的个性而忽略其他员工的存在或不采纳团队其他成员的意见等等,这对团队的整体战斗力是一种“破坏”。也就是说任何员工都有“天使”的一面,也都有“魔鬼”的一面,个性员工更是如此,因此管理个性员工的本质是让个性员工把“魔鬼”的一面“藏”起来,而表现出“天使”的一面,进而有利于团队合作,提升团队绩效。

正确认识员工的个性:

什么是个性员工?个性员工是指企业内具有以下表现的员工:

一是工作行为偏激,喜欢走极端,甚至冒险的员工;

二是性格怪癖或固执的员工,以及过于循规蹈矩的`员工;

三是个人(生活)行为(如着装、打扮)过于另类,与企业着装文化格格不入;

四是在公司内我行我素,视企业规章制度而不顾,经常做制度的“破坏者”;

五是不愿意与人合作,经常忽略团队其他员工的存在,工作过于自我;

六是工作三分钟热血,在工作中情绪忽冷忽热,甚至情绪大起大落??????

为什么要强调个性员工管理?

“尾巴”为什么会露出来 

五是对员工的个人生活缺乏关心。在上文提到过,一些员工总是不加班,这很可能是由于个人生活的不便利造成的,如果公司不去了解、不去理解,就会造成员工与公司合作的缝隙。企业老板要学会关心员工的个人生活,在工作的同时解决员工的后顾之忧,如果员工的个人生活得不到保障或尊重时,员工的个性可能也会表现出来。

如何割掉个性的“尾巴”

一、公司老板的带头示范作用。老板作为企业的“头羊”,必须 

率先垂范,尤其在遵守企业规章制度方面,这样会赢得员工效访和尊重。如果企业老板经常做一个企业内部“游戏规则”的破坏者,其行为必然会影响到员工。诸如有些公司要求员工上班必须着职业装,但老板却身着休闲装,这对于着装方面个性的员工就很难有说服力,同时也会破坏着装文化氛围。

二、制定企业内部游戏规则。在企业内部的游戏规则包括规章制度、业务流程等“游戏规则”,对员工的不良个性形成有效制约。在个性员工正式入职前(如岗前培训阶段),就让其知晓公司的制度环境、文化主张等“软环境”,如果其认可就将其引入,如果拟聘员工对此不够认可或完全不认可,那么对于是否聘用这名员工企业就要考虑一下了。

三、提高员工的个人满意度。(es)当员工对自己所在的公司非常满意时,为了能长期留任,以及为了获得或争取某种利益(如更高的薪酬、更高的职位),他就会努力去适应公司,这样员工就会主动地把个性“收藏”起来。这种情况下,员工会努力取得老板或自己主管领导的认可。因此,企业在推行顾客满意(cs)同时,更要推行员工满意(es),最近四川长虹电器提出三大满意工程:员工满意、顾客满意和股东满意,并且“大胆“地把员工满意放在第一位,足见员工满意的重要性。

四、建立灵活的合作机制。公司与员工的合作可以是多种形式的,诸如全职、兼职、合伙等,能够有效推动企业与个性员工合作。这样做有几个好处:首先是增加合作的灵活性,有利于充分利用个性员工,诸如对于个性员工如果其是兼职,可能在遵守企业规章制度方面就要比全职员工宽松许多;其次,可以降低企业老板与个性员工的正面接触,这样也有利于减少摩擦和矛盾等等。

五、加强企业文化建设。企业文化的作用是把员工纳入同一价值认同体系,进而统一目标,促进个性员工与其他员工共事合作。在这方面,企业文化的作用可能要比规章制度更有效,因为企业文化是一种软性引导,规章制度是一种硬性约束,管理个性员工要“软硬结合,以软为主”,因为个性员工往往怕“软”不怕“硬”。

六、为个性员工寻找更适合的位置。当企业内部员工数量形成规模的时候,千篇一律的命令式管理可能难于无法发挥有效作用,千篇一律式的管理可能导致忽略个性员工的存在,或者增加其悲观感,并且常常会因为管理方法失当导致人才的流失。所以,在人本主义主导管理界的今天,根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法,是十分必要的。

七、学会做个性员工的思想工作。企业老板与个性员工沟通,常规的沟通方式可能要失去“效用”,因为个性员工可能有他们自己比较喜欢的沟通方式。台湾理律法律事务是亚洲地区规模最大的一家事务所,在法律事务里,所要管理的是极具个性的律师。该事务所资深顾问李光焘先生介绍说,在台湾,联考的录取率只有8%,只有最优秀的考生才敢在第一志愿填报法律。而法律系的学生大学毕业后,也只有8%能当上律师。这直接导致了台湾的律师全是特别骄傲且特别有个性的人———他们总是希望公司尊重他们的办事方式,不要对他们有太多的规定和约束。正因如此,这家法律事务所没有管理部,只有行政部。如果碰到有律师员工做事方式不是很恰当,或者员工之间闹了矛盾,该事务所不会简单地对之进行批评教育,而是改用聊天沟通的方式,以达到最终大家都满意的结果,因此企业老板要相信恰当的沟通方式的作用。

优秀的公司是一所好学校,不但培养人才也善于改造员工的不良习性,这就要求企业老板保持一定的耐心去实施“改造计划”,而不是把个性员工扫地出门。在这里强调了一个关键词“改造”,这就需要企业以足够的“肚量”去包容、去理解这些个性员工,而不是出现冲突就“散伙”,作为企业家要切记这一点。最优秀的团队就是这样,即使吵架也不“散伙”,完全可以求大同、存小异,而不是苛求整齐划一,要知道这种理想状态实际上根本就不存在,越追求完美情况可能就越糟糕。

企业如何进行柔性管理

从最初人力资源管理理论的提出到现在社会文明高度发达,人力资源管理的特点、方式等随着组织环境的变化一直在不断的调整和完善。人力资源管理发展至今,柔性化的特点越来越显著,这也是人力资源管理未来的趋势。这种变化主要表现为重视人、尊重人,更加注重人的主观能动性,将人的作用发挥到最大,以求实现企业与员工的双赢。

现阶段,随着社会管理方式不断出现变化,人力资源管理也迎来了革命性变革———柔性化管理。柔性化管理从本质上讲是以人为本,它的标志是“人性化”,强调的是在尊重人、重视人、理解人的基础上管好人,在这个过程中要将员工的个人价值放到第一位,强调组织在员工的发展过程中的激励和引导。马斯洛的需求层次理论是将人的需求分为五个等级,人只有在低等级的需求满足的情况下,才会有动力去追求高等级的需求。将需求层次理论运用到柔性管理中可以看成是企业在满足了员工低等级需求之后,激励员工去追求高等级需求,因此柔性化管理是通过激励措施提高员工的积极性并满足员工高层次需求的管理方式。

柔性化管理的根本在于以人为本,这样就必然会出现灵活高效,应变能力强的特征。柔性化管理的特点集中表现为以下几个方面:

(1)内在的驱动性。柔性化管理充分尊重员工,理解员工,与员工保持良好的互动与交流,通过一定的激励来激发员工内在的积极性、主动性和创造性,进而在员工内心产生强大的内在驱动力。

(2)协作的灵活性。柔性化组织的'结构是由市场外在变化、信息共享和知识型员工组成的,通过网络型的扁平化组织结构将变化与信息迅速的传递到组织的各个层级与各个部门,减少了管理时间,增强了管理的灵活性,保证了各个部门的沟通与协调,进而提高了组织整体的灵敏度,增强了组织对变化的适应性。

(3)激励的有效性。柔性的激励机制具有反应迅速、变化灵活、方式多样的特点,主要通过满足员工多样化、高层次的需求,激发员工的工作热情,发挥有效的激励作用。

(4)效果的滞后性。柔性管理的目的就是要用先进的思想观念、道德规范、科学知识去引导人、塑造人,逐步形成环境,达成共识,从而规范员工的行为,即要求员工在理解事物的基础上去执行,所以柔性管理方式产生的效果具有滞后性。

3.1柔性化管理的扁平化结构。

我国企业从引入人力资源管理以来到现在,大多数还是层级管理,从最高层到最底层权利由强到弱,基本呈金字塔结构,这样的组织结构权利过于集中,而且管理的效率较低,因此,企业引入柔性化管理的扁平化结构显得很有必要。柔性管理中的扁平化组织结构提倡减少层级,强调权利的下放,让员工充分发挥处理问题的能力,激发员工的创造性思维,提高人力资源效率。另一方面,扁平化的组织结构也方便信息的沟通,因为大部分信息点是平级的、相通的,这就使得信息沟通更为便捷与灵活。纵向是行政部门,横向是项目,这样就使得信息更为畅通,管理更有效率,责任明确又互不干扰,有利于发挥员工的主观能动性。

3.2管理与决策权的分享。

水利施工企业传统的管理模式决定了员工只能绝对服从上级的命令,但在新时期下这种管理模式已经不能满足企业发展的需要了。每个员工都是企业的一份子,员工个人的发展与企业的发展息息相关,把企业管理与决策的权利分享给有能力的员工,让员工发挥主人翁意识并充分参与到企业的管理与决策中来,是人力资源柔性化管理的关键。鼓励有管理潜能的员工发挥特长,并积极搭建这样的平台让员工有机会施展特长,从员工层面就开始关心企业的发展并为企业的发展出谋划策,这样的企业才能取得长久发展。

(1)企业发展与企业文化、企业人力资源管理有着紧密连接、密不可分的关系。只有员工认同了企业的价值观和管理文化,才能激发员工的工作热情,这样做可以让员工的凝聚力和向心力得到提升,并作用于企业的发展。在企业发展过程中,必须要认识到人才是企业真正的资源,文化则是灵魂,只有把人的作用充分发挥出来,把企业管理文化建设好,才能帮助企业健康、平稳地发展。

(2)水利施工企业管理文化未来的发展趋势就要贴合上述关键点,即建立以人为本的柔性化管理文化。柔性化管理不同于以往的刚性管理,它更多的体现了制度与情感的结合,在培训、启发、激励的过程中实行人性化管理,是现代企业人力资源管理的有效方式,也是人力资源管理未来的发展趋势。柔性化管理文化是要建立和谐、系统、人性的企业文化,从企业的整体出发,让员工有更舒适的工作环境,提高员工的团队意识,积极地为员工营造友爱、融洽、和谐的人际关系环境。员工与企业互相认同能够让员工充分发挥自身才能,而企业能够为员工的发展保驾护航,二者形成一种良性互动,共同促进企业的发展。

5.1构建完善、系统的培训体系。

成熟的企业培训体系是必不可少的,水利施工企业中人才结构参差不齐,培训体系的构建迫在眉睫。一个成熟、完善的培训体系应该是结合员工实际工作进行构建的,这样才能让培训的成果在实际工作中转化为有价值的经验,任何盲目的、不求实际的培训都是表面功夫,最终也不可能落到实处。员工的培训要具有连续性与长远性,用战略的眼光看待员工培训,培训既是为了员工的未来,也是为了企业的未来。从员工入职开始就进行培训,连续性的培训可以帮助员工构建良好的职业规划,树立终身学习的观念,而培训付出的代价最终还是会反馈到工作中去,是企业的机会成本。有了这两点保证,企业对员工的培训效果才会落到实处,员工的知识与技能得到提升,企业的效益得到了增长,所以培训体系的完善对员工与企业来说是双赢的。

5.2构建人性化的激励机制。

激励机制对一个企业而言是不可或缺的,有效的激励机制能够激发员工的积极性,促进员工个人发展,从而作用于企业发展。水利施工企业所需要的激励机制应该是富有人性化的,管理者应真正从员工的需求出发,设计出既具有针对性,又体现差异性的激励措施。激励机制应遵循及时、适度的原则,及时的激励可以保证激励的有效性,而适度的激励又会让员工时时对激励保持新鲜感,不至于出现激励疲劳。最好的激励方式是物质与精神激励相结合,因人而异,对于激情型的员工,精神激励的效果要明显好于物质激励,而对物质有需求的员工物质激励就会很适用,这两种激励方式相结合才能把激励的效果发挥得更好。

5.3构建合理并具有差别化的薪酬机制。

以往水利施工企业的薪酬机制更多是一致性薪酬,不考虑岗位的差异性与任务的完成度,难以做到合理公正。合理的薪酬机制应该是以岗定薪、薪随岗变、按劳取酬、责任与薪酬相匹配,不同的岗位按照岗位要求设定不同的薪酬,岗位调整后薪酬应该和新岗位的标准一致,按照考核内容确定薪酬的多少,避免出工不出力,薪酬的多少和责任的大小应该成正比。以往水利施工企业的岗位津贴应该取消,将岗位津贴转变为绩效工资,岗位津贴某种程度上是身份的象征,而绩效工资能体现公平性。这样的薪酬机制既可避免员工之间收入差距过大,也可调动员工的工作积极性,促进员工的不断进步。

企业如何进行柔性管理

柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立,以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性,而非线性思维的特征是共时性,也就是同步转型。

从表面混沌的繁杂现象中,看出事物发展和演化的自然秩序,洞悉下一步前进的方向,识别潜在的未知需要和开拓的市场,进而预见变化并自动应付变化,这就是柔性管理的任务。

刚性管理下的组织结构大多采取的是直线式的、集权式的、职能部门式的管理结构体系,强调统一指挥和明确分工。这些组织结构的弊端是信息传递慢,适应性差,难以适应信息化社会中组织生存和发展的需要。

而柔性管理提倡组织结构模式的扁平化,压平层级制,精减组织中不必要的中间环节,下放决策权力,让每个组织成员或下属单位获得独立处理问题的权利,发挥组织成员的创造性,提供人尽其才的组织机制。

与此同时,通过组织结构的扁平化,使得纵向管理压缩,横向管理扩张。横向管理向全方位信息化沟通的进一步扩展,将形成网络型组织,团队或工作小组就是网络上的节点,大多数的节点相互之间是平等的、非刚性的,节点之间信息沟通方便、快捷、灵活。

在传统的刚性组织中,决策层是领导层和指挥层,管理决策时自上而下推行,组织成员是决策的执行者,因此决策往往带有强烈的高层主观色彩。柔性管理决策中的决策层包括专家层和协调层,管理决策是在信任和尊重组织成员的基础上,经过广泛讨论而形成的。

与此同时,大量的管理权限下放到基层,许多管理问题都由基层组织自己解决。

刚性管理中决策目标的选择遵循最优化原则,寻求在一定条件下的最优方案。柔性管理则认为,由于决策前提的不确定性,不可能按最优化准则进行决策,提出以满意准则代替最优化准则,让管理决策有更大的弹性。

当今现代企业实施柔性管理的表现反映在各个方面。在国际竞争方面,由过去你死我活的零和博弈,转变为优势互补、风险共担、互惠双赢的“战略联盟”关系,已经有越来越多的跨国公司将他们的伙伴关系发展成为“超级联盟”。

在生产组织方面,突破大批量生产的'局限性,出现准时生产、柔性制造系统、并行工程、灵捷制造、供应链管理、企业资源计划、定制生产等生产模式,使不同消费者的个性化需求得到最大程度的满足。

在企业组织结构方面,强调适应性、灵活性、高效性,不再存在最好的、统一的组织结构模式,矩阵制、扁平化、虚拟化、网络化等多种组织形式并存,并各自发挥其优势和作用。

一是人员流动机制柔性化。

形成新的人力资源流通渠道,人员不分国籍、文凭,只要是合适人才就引进;废除职务常任制,改为双向流动制,人员可自由流入、流出;打破职能部门之间的界限,鼓励员工跨专业、跨部门流动、组合,满足创新需要;变以工作为中心为以任务为中心,只要完成任务、实现创新,上班不再受时间、地点的限制等。

二是培训考核方式柔性化。

建立新的人力资源培训体系,重视多语言意识和跨文化能力教育,鼓励上下之间、横向之间相互交流和学习,创造有利于学习的环境。三是激励机制柔性化。建立新的人力资源激发器,制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制。四是企业文化柔性化。

三是激励机制柔性化。

建立新的人力资源激发器,制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制。

“以柔见长”应该是柔性管理的魂,柔性管理是现代企业管理的必然趋势。

企业如何进行柔性管理

随着我国经济的飞速发展,对于企业的管理也因此有了更高的要求。柔性管理体系作为一种现代化新型管理体系,给现代的企业带来了历史性的突破。它在很大程度上促进了企业的经济效益,同时,冲击着传统思想观念和管理模式。本文对柔性管理的基本内涵以及特点进行介绍分析,探讨了柔性管理在现代企业管理中的运用以及其所起到的作用,希望以此为我国的柔性管理应用发展作出贡献。

以人为本管理,把公司的员工当作主角,正好也强调了以人为中心的管理理念,把企业管理的原理付诸到员工的实际行动中。如果把此类的管理模式实际应用在公司,会产生很多好处。比如能够最大限度的在公司挖掘人才,使企业管理更加简单灵活,以及在公司的盈利方面也会有很大的提高。

第一应该突出以员工为中心的企业管理理念。柔性管理机制应该更大力度的突出以人为本,以开发人力资源为首要任务,同时通过企业举办的文化或员工培训以及小游戏等等放来来调动员工学习工作积极性。第二,组织上的死板制度更加灵活化。通过一个灵活的企业管理模式,一定会是企业管理得到很大的优化和调整,将过去的老总集权模式向更加宽泛更加广阔的方向发展,是企业内部的人员关系变得更加灵活。第三,管理更加灵活。管理部门更加灵活的管理整个企业平稳运行,只是企业管理更加灵活展现出随机应变的优点。如:企业经营的决策更加具备柔性、产品的设计研发以及相关的服务得到很大的提升、管理方式以及上下机关及更加具有柔性,都属于灵活管理的优点,在这个管理体制下,公司将会在市场上大放光彩。

1.2对其管理机制的深刻研究。

一是管理灵活,有利于公司市场适应能力的快速提升。作为具有鲜明特色的现代管理方法,灵活的管理模式具有高度的人性和柔性。为了满足当下复杂的市场以及对实际技术的需求,更好地对企业战略的调整,柔性管理发挥了不可忽视的作用。在这种管理机制下,更加能够体现人才的创新能力,从而使企业一步步变大变强。二是灵活性管理有利于内部员工的和睦相处。灵活的管理体制更突出以人为本,把基层员工的放在第一位,把重点放在员工管理好上,才外要把员工的利益和公司的利益完美的统一,从而形成和睦相处的友好氛围。此外,灵活的管理机制有利于公司长久目标的实现。公司管理体制灵活,管理体制结构优化,运作更加平稳,对企业经营产生了很大的影响,同时加上企业文化的摄入,强有力的推动了公司的崛起。

2.1灵活的员工管理体系。

企业灵活管理结构创建时,最重要的内容是灵活开展人力资源机制建设,即安全柔性管理的前提。首先,公司必须加大对企业员工的技能水平以及自身道德素质的`提高,在当今的经济化时代,人员劳动力是企业生产盈利的关键要素,也是员工水平和成就的提高,不仅有高效的生产盈利,同时对于企业价值的提高也是有益的。其次是要构建灵活的激励机制,通过物质奖励精神鼓舞外出学习等等激发员工的工作积极性,形成多个方面的奖励系统,制定明确的奖励方案。另外,企业也要加大对员工的不定式考核机制,通过考试的模式,更加全面的掌握员工的工作水平,来确定具体哪个员工更加具备升职加薪的条件,还有企业领导也要加大对实际岗位的考察,通过这一系列机制最终实现企业完整的管理体系。

2.2创建相对扁平的结构体系。

一是要针对自己公司管理的结构特点,来创建相对扁平化的体系,从而满足企业的需求。简化公司层次等级关系,进一步精简企业内部控制结构。另外,根据企业优化生产,提高经济效益的根本原则,进行企业运营的内部管理和刺激发展的整合,尽量使工作变得更加精简高效。除此之外,在注重公司内部管理的同时也要加大各个部门之间工作交流。进而简化决策和信息传递繁琐的过程,从而很大程度上提高了企业运营的效率。

2.3把握好柔性管理与硬性管理的程度。

大家都知道,企业柔性管理肯定不能完全的摒弃过去的硬性管理模式,而是在过去极其严格的影星管理模式上的一种进化,过去那种硬性的管理模式仍然在现代的很多企业中起着不可或缺的作用。在实际的企业运营管理时,管理者必须清楚的认识柔性与硬性之间独特的关系,一致指向为公司盈利的目标,是两种机制完美的融合并产生化学作用硬性管理制度当中的严格制度是柔性管理制度的根基,管理者必须很好的把握两者之间的关系,把对公司员工硬性严格的要求转化为他们的自觉行动。

2.4内部形成灵活的气氛。

企业灵活管理其实是指企业灵活管理精神,主要靠实行精神动力,灵活管理机制,为企业的建立起到促进,促进和引导的作用。与此同时,企业必须坚持以人为本的基本理念,营造一个灵活性的企业管理氛围,强调企业精神的提升和经营理念的提升,同时以来企业文化环境让公司上下的所有员工有一种归属感,促进企业内部和睦相处,企业经营效率的大幅提升。建立一种像家一样的大型公司,激发每个人的内在潜能,调动他们的工作积极性,展现一种积极向上的新格局。

如何对企业进行创新管理

1.要实现计划经济向市场经济条件下观念的转变顾名思义, 观 念创新就是要改变以往那种陈旧的思维模式, 充分调动每位员工积极性的观念转变; 要实现从计划经济下粗放式经营模式向市场经济下内涵式集约型发展模式的转变; 要实现用人机制中重文凭向重能力的观念转变; 要实现计划经济下成本管理只重形式不重实质向市场经济下全员、全程、全方位成本管理观念的转变等等。因为在市场经济条件下, 过去的那种等、靠、要的旧思维模式已经跟不上时代的步伐了, 我们只有不断地更新观念, 创新思维, 在市场经济的大潮中积极参与竞争, 按价值规律办事, 坚持眼睛向内, 苦练内功, 加强管理, 转换机制, 把提高经济效益放在首位, 才能使企业永葆青春活力, 永远充满生机。

2.企业要发展, 必须引入全新的创新观念( 1) “按需生产和降低 成本是提高企业经济效益的两个轮子”的成本效益观念。只有改变以 往的盲目追求产量而忽视市场需求为现在的按需生产, 才能最大限度地减少企业的产品积压, 最大限度地降低企业的存货资金占用; 只有改变以往的成本管理只注重事后计算为现在的事前、事中控制, 努力加强各生产工序点的成本监控, 才能更有效地降低产品成本, 提高企业经济效益。

大背景下来考察, 充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新要求,使成本管理既利用市场又适应市场。同时要实行以“成本否决制”为核心的全方位、全过程、全员成本管理, 使成本竞争能力充分满足市场竞争能力的需要。

( 3) “永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的生存观念。让竞争机制和危机意识深入企业的每个角落, 扎根于企业每位员工心中, 以求最大限度地激发员工们努力进取、奋勇拼搏的精神。

( 4) “有缺陷的产品就是废品”的质量观念。将质量意识贯穿于整 个生产活动的全过程, “有质量才有效益”, 不论过去、现在还是未来,质量都将是企业的生存之本。

( 5) “不在于企业拥有多少资源, 而在于企业利用了多少资源”的 资源论观念。长期以来, 我国工业走的是一条粗放经营为主的道路, 主要是靠不断扩大投资规模, 过多耗费资源来实现工业的快速增长。现在, 我们追求的目标不再是企业拥有了多少资源, 而是企业是否充分利用了现有的资源, 使其发挥出最大效能。

二、管理创新的有效手段

创新经济学的鼻祖熊彼特指出,创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守陈规,不遵循循环流转的轨道.却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系,要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培育造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。

培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出.企业家活动具有一定程度的公共产品性质。因为其风险由自己承担,而他们的成功却往往使全社会受益。因此,国家应该制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动,政府在制度上,应着眼于为企业家提供一个开放、宽松的环境,创造更多的发展机会。

三、技术创新的保障作用

技术创新和技术进步对企业加强成本管理, 提高经济效益起着有 利的保障作用。要知道“科学技术是第一生产力”, 把降低成本建立在技术创新和技术进步的基础上, 才能真真切切地向科技进步要效益。要加快技术创新步伐, 增强其提高经济效益的保障作用, 主要应从以下几方面入手:

( 1) 首要的是增加技术投入。在技术投入上, 我国好的企业技术开 发费大体占销售额的1%左右, 而国外好的企业则高达5%以上, 因而 在技术投入方面与国外的差距仍较大。

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企业如何进行人才管理

企业经营管理是一篇大文章,要做好不容易,应采用积极主动和灵活的机制吸引优秀人才。一要加大对企业经营管理人才的引进力度。要在全国乃至全球范围招聘经营管理人才到企业担任高级经营管理者,造就一批掌握先进科技经营管理知识、善于与国际一流公司竞争与合作的经营人才。二要千方百计引进企业适用的科技人才。

“科学技术是第一生产力”,要大胆引进高学位、多经验、掌握行业发展方向的高级科技人才到企业担任学科带头人,开发新产品,增强企业后劲,不断提高企业核心竞争力,参与国际竞争力。

人才被识别、挖掘出来后,企业要合理使用人才,采取措施激发人才的创造力。首先,要进一步改革人事用工制度。必须打破“铁饭碗”,打破“论资排辈”的陈规,为每个人才创造平等竞争机会,鼓励优秀人才脱颖而出,形成能上能下、能进能出,能者上、平者让、庸者汰的人事用工格局,为人才创造一个良好的就业和竞争环境。其次,要合理调配人才,做到人尽其才。

人才不是学历与职称的简单相加,而应该是水平和能力的有机结合,同时还应该具备开拓创新的精神和对事业的执着追求精神。世界上没有千篇一律的人才,人都有可塑性,关键在于管理者怎样适时适地的用不同的方法,让被管理者发挥作用。而情感因素起着举足轻重的作用。所谓得人心者得天下。

企业在建立和强化制度与经济约束的过程中,必须与“得人心”的管理融合起来,即情、理、法的融合,使企业不仅成为一个经济实体,而且成为一个情感实体。因此,人才管理不但应重视知识、学历、经验、年龄等人的理性因素,而且更应注重人的情感、兴趣、嗜好、素质、意识等非理性因素。

情感是影响人们行为最直接的因素之一,任何人都有渴求各种情绪的需求。感情管理是人才管理的实质,它要求管理者把职工看成“复杂人”,不仅要关注职工物质方面的需要,还要更多地重视职工的精神需要,特别是感情激励,要沟通职工的感情渠道,互相交流,彼此了解,愉快合作。

融通职工的感情,满足职工的社会心理需要。对于员工在事业上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑难病症”,要给予及时“治疗”和梳导,以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围;以切实培养人们的生活能力和合作精神,增强对企业的归属感。

在市场竞争中,谁拥有人才,谁重视人才的培养,谁就能立于不败之地。人才需要培训,人才需要提高和发展。不仅是因为可以学到新的工作技能,还因为他们能够更新已掌握的工作技能,扩展人才的价值,提高绩效,使企业不断发展壮大。只有做到了这一点,企业在激烈的市场竞争中,才有了生存的条件和壮大的资本。因此,企业要留住人才,不是把人才绑在椅子腿上,而是要为他们插上腾飞的翅膀,靠职业发展留人。

职业发展就是在工作中培训人才,是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和社会培训资源,对员工开展针对性地培训。向员工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等,同时更多的公司注重培养员工的献身精神、价值观、客户服务、团队精神等培训。联想企业为每位员工提供平等发展的机会,人尽其才,使每个人都成长为人才,都增长才干。员工与企业相互依存,相互促进,共同发展。

在努力营造适合人才发展环境的同时,企业依据自身发展需要,对人才进行重点培养,做出系统培训计划,不断使人才知识更新。要让人才感到有希望,有前途,有奔头,为其提供学习发展机会,使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。

高薪是防止人才流失的必要条件,但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现:薪金确实很重要,但与发展机会和工作成就感相比,实际在很多人眼里,它已开始处于次要地位,而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫,而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力,如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚,那么只能是无能为力了。人都是想干一番事业的,都希望寻找机会施展自己的才干,寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑,自身潜力难以得到充分发挥时,往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。

由此可见,有了人才并不意味着有了一切,如果没有适于人才发展的环境,人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境,在他有能力跳跃起舞时,为他铺设一块尽情施展的大舞台。重视人才、合理晋升可以避免人才外流,从而维持企业人力资源的`稳定。只有尊重人才,重视人才,培育一片适于人才生长的土壤,人才才能深深植根于企业这片沃土上,才能在这里生根、发芽、开花、结果。创造一个有利于人才成长的环境,为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台,这是企业留住人才的法宝,也是防止人才流失的积极做法。

目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。

一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘;理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一;困难,会使弱者望而却步,却使强者更家斗志昂然;远大目标不会象黄莺一样歌唱着向我们飞来,却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗,才可以飞到光辉的顶峰。

在目标激励的过程中,要正确处理大目标与小目标,个体目标与企业目标,理想与现实,原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上,要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察,定性、定量、定级,做到“刚性”规范,奖罚分明。应通过完善规章制度,用制度管理人,而不应该是以人管人。制度管人,有章可循,人人平等,缓解矛盾,方便操作。以人管人,随意性大,往往顾此失彼,引发矛盾。

在企业人才管理中,应以激励为主,目的在于引导人才奋发向上,同时对不规范行为形成约束。当然,激励为主不等于不要约束,而是从制度的严肃性上严格约束,从而促进人才发挥自觉性,严而不犯,达到严而不罚的目的。目前,许多企业在实行激励时,往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩,使精神激励和物质激励有机结合,这是极好且可推广的方式。

只有当企业的发展目标与员工个人的职业生涯目标相一致时,员工才能最大限度地发挥工作积极性和创造性,才能为企业创建更多的财富,同时从企业获得更多的回报,企业与职工实现“双赢”的目标。因此,搞好人才职业生涯设计对吸引和留住人才,发挥人才的现实能力和潜在能力至关重要。

企业吸引人才,管理人才、留住人才是实施可持续发展战略的关键。企业必须从战略高度制定吸引人才、管理人才、留住人才的措施,切实为人才的成长提供良好的生活、工作和创业条件。通过以上措施,留住优秀人才,并使他们的作用得到有效发挥,为企业长远发展奠定基础。

企业如何进行人才管理

企业人才是企业在当今时期的严酷竞争中获得健康发展的必要助力,企业人才管理的现状将直接影响到企业的成败,然而就目前而言,企业旧有的人才管理办法已经不能满足当今时代的人才管理要求,企业的'人才管理现状严重地影响了企业的良好发展。因此,企业必须加强对人才管理工作的重视力度,努力探寻新的方法实现对于人才的良好管理。本文接下来就简单分析一下企业对于人才管理工作中存在的不足:

首先,企业实施的对于人才的管理工作缺陷呈现在企业对于人才的招聘工作中,当前企业对于人才的招聘普遍存在着一种缺乏针对性的问题。当今时期,社会人才大都在一定程度上实现了个性化的发展,而且企业的各项工作对于人才的需求,也逐渐呈现出一种比较有针对性的专业需要。企业在进行人才招聘时,依然囿于专业的限制,或者是人才表面素质的勘查,这就使得企业招聘到的人才严重的缺乏对于工作的针对性,人才在进行具体的工作时会出现非常多的问题,从而导致了企业人才管理工作实施的障碍。

再者,企业当前的人才管理弊端还存在于企业缺乏一套行之有效的管理办法,企业对于人才的管理不能达到企业人才之间有效的合作与竞争。当今时期,企业大都健全了人力资源部门,但是人力资源部门的工作还仅限于对工作人员的工作进行招聘、工作记录、假期调整、奖惩金发放等比较死板的工作,这些工作严重的缺乏特色。工作人员在出现问题时得不到鼓励及关心,而且工作人员之间的协调配合能力以及竞争状况也处于比较低下的水平,企业领导及人力资源管理部门对于这些问题存在着极大程度的忽视,或者是视而不见,这就使得企业人才作用的发挥严重地受到了阻碍。

如何进行企业财务管理创新

国家法律法规的不断完善、电力体制改革的不断深化和电网企业实施“一强三优”现代公司的发展战略,使得电网企业财务管理面临新的形势。以现阶段电力企业财务管理的基本情况为背景,分析了电网企业财务管理创新的内在要求,进一步系统阐述了财务管理的目标创新、财务管理观念创新、财务管理内容创新、财务管理手段创新与财务工作人员能力创新等。

改革开放30年来,我国电力工业经历了从政府部门到电力企业的历史演变。财务会计工作见证了从“增减记账法”到“借贷记账法”、从“拨改贷”到“资本金制度”、从“拨算盘”到“计算机”的改革与进步历程,财务会计工作发展迅速。随着电力体制改革的深入,近年来,电网企业的经营环境发生了巨大变化。在2017年公司财务预决算会议上,国家电网公司强调要着力发挥集团优势,创新管理体制,提出了财务管理“四个一”:会计核算“一本账”、资金管理“一个池”、财务监管“一张网”、财务应用“一个平台”。新的经营形势及财务管理的更高要求,呼唤全新的财务管理。

1 现阶段电网企业财务管理面临的形势

1.1 电网企业财务管理的法律环境日趋成熟

而是围绕企业财务的实质,对企业财务行为和财务关系进行规范,引导企业实现科学管理。主要强化了企业财务管理中对资金筹集、资产运营、成本控制、收益分配、重组清算和信息管理的作用;新《通则》将原来从职工福利费列支的职工医疗、养老等社会保险项目统一改为按照规定比例直接从成本中列支,不再按照基本医疗与补充医疗、基本养老与补充养老、试点地区与非试点地区实行不同的财务政策,相应取消按工资总额14%提取职工福利费的做法。根据财政部下发的有关文件规定:“应付福利费”有结余的,继续按照原有规定执行,待结余使用完毕后,再按照新《通则》执行;余额为赤字的,转入2017年年初未分配利润。新颁则》执行后,加强对该部分费用支出的管理,按照新《通则》妥善处理可能影响职工利益的福利支出。

政策上的重大变化将直接影响企业的整体经营状况和具体业务处理,使财务管理工作面临新的挑战。财务管理必须深入细致地进行政策研究,积极与有关部门进行沟通,制定并实施相关应对方案,保障投资者、企业和职工的合法利益,促进公司和谐稳健发展。

的电网企业是一个新机遇。

面对制度、法律关系的调整和变化,财务管理也必须通过转变财务管理理念,完善财务管理职能,实现财务国际趋同,做好财务管理创新,提高财务专业素质,加强财务法制意识等措施来适应全新的企业经营环境。

1.2 行业外部监管不断加强

近年来,随着电力体制改革的深化,电网企业体制环境发生了根本变化,电力企业的职能由垂直一体化经营的发、输、配、售业务转变成主要经营输、配、售等电网业务;国家对电网公司的监管呈逐步强化和细化的趋势。除国家发改委、财政部、国家税务总局、审计署等原有的部门外,政府增设了国资委和电监会2个监管部门;在用电形势缓和的情况下,电力企业的成本与员工待遇、多经企业和主业的关系等受到社会各界的高度关注。与过去相比,电网公司必须接受来自国资委、电监会、财政部、税务、审计部门等更加严格、全面的监管,电网公司的经营环境需要改善。国有资产出资人身份的确立以及社会关注度的提高,引发对电网企业财务管理目标从原来的保安全、保生产转变为企业价值最大化,要求公司管理层在确保公司持续性价值创造、承担社会责任的前提下,实现股东财富最大化;同时,电网企业财务信息披露与透明度需接受更严峻的挑战,财务工作人员尤其是财务管理人员不仅要更新理财观念,重新定位财务职能,扩展各种财务管理技能,更要进一步学习证券、金融、财政、税务、法律等相关知识,拓宽知识覆盖面、完善知识技能结构,夯实专业基础,提高综合素质,更深入地加强企业财务管理的法制意识、职业道德以及社会责任感,以确保向投资者、债权人、政府部门、关联方、公众等社会各界提供真实、准确、完整、高透明度的各类财务信息。

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企业如何进行人才管理

随着当今时代社会环境的变革,企业经营管理工作的各个方面都迎来了极大的挑战,企业加强对于人才的管理力度已经成为整个企业必须重视的问题。因此,当今时期,企业必须应对时代及社会对于人才的需求,以及人才自身个性化发展的要求,努力的采取适当的措施,实现对于人才管理方式的改革,采用具有针对性的方式对人才进行管理,使人才真正成为企业竞争的坚实的核心力量。

企业中层如何进行沟通管理

企业的中层具有双重的身份特征,既是领导又是部下,既当婆婆又当媳妇。面对下属时,你是一个领导者;面对领导时,你是贯彻领导意图的中转站。这就要求企业中层必须同时了解上旨和下情,做到能“上”也能“下”,充分发挥沟通的传递信息、控制行为、激励士气、表达感情的作用。

作为一名中层领导,要做到上情下达和下情上传,必须要及时和上级保持密切联系,把握沟通时机和交流技巧,了解上面的目的和意图,但若时机把握不好或说法不当,也容易引起领导的反感。因此,与上级沟通一定要掌握沟通原则和沟通技巧。

根据乔哈里的沟通视窗理论,沟通分为开放区、盲目区、隐秘区(又称隐藏区)和未知区(也称封闭区),开放区指我知道别人也知道,盲目区指我不知道但别人知道,隐秘区指我知道但别人不知道,未知区指我不知道别人也不知道。有效沟通是这四个区域的有机结合。但要做到有机融合,首先,中层领导应尽量多与上级沟通和交流,多沟通交流才能建立了解和信任,才能得到更准确的信息。真实、准确而又充分的信息是上级领导进行决策的基础和前提条件。在如今瞬息万变的市场环境中,上级领导更需要及时掌握大量的信息,特别是那些与自己关注的决策问题息息相关的信息,这些信息往往关系着决策的成败,有时甚至是事业的成败。

上级领导感兴趣的问题是显而易见的,即上司把这一问题明确提出,交由下属去办理。如果这时你尚不清楚领导的意图,就说明你在思维上已比上司晚了一步,在行动上就会比较被动。因此,中层领导应时刻关注上级领导所面临的各种问题,并给上级领导提供更多的有用信息。比如,上司在文件批阅中做过哪些删节、改动和批示;上司最近喜欢阅读哪些方面的书籍报刊、对哪些部门的活动比较留意等等。这些信息都可以帮助你了解到上级感兴趣的问题和焦点。

因此,要想实现与上级的有效沟通,必须做到换位思考,想上司之所想、急上司之所急,达到频率一致,才能够切实领会上级意图,实现最终目标。

在企业管理工作中,同级之间存在着强烈的竞争性,但具体工作中又需要相互协作,部门之间虽然各司其职,但重大决策势必存在着交叉点,如何沟通合作,就成为了检验中层领导是否合格的试金石。

同级之间由于朝着统一的大目标奋斗,因此,只要以诚相待,就会实现有效沟通。当然,这其中还需要一些策略和技巧。

1、减少争论,以理服人

同级之间在沟通过程中难免会出现许多争论,面对沟通中出现的争论,有的人喜欢争辩,有理没理也要争三分;有的人见对方有破绽,就死死抓住不放;有的人对本来就争不清的问题,也想争个水落石出。这些都是不合理、不合情的做法。美国著名心理学家、人际关系学家、成功学大师戴尔・卡耐基认为:同事间的争论,结果只会让自己相信自己比以前更正确,谁也赢不了谁。如若输了,你就输了;如若赢了,其实你还是输了。因为你的胜利,使同事的观点被攻击得一无是处,你在洋洋自得,你使他自惭形秽。但你伤了他的自尊,他会怨恨你的胜利。如果心服口不服,那么在以后的沟通交流中就会带来非常大的障碍,进而会影响工作。

因此,同级之间,尽量减少争论,要能够将心比心,站在对方的立场考虑,常言说:横看成岭侧成峰。换个角度,用事实说话,以理服人,以德服人,才能令对方心服口服,对你刮目相看。

2、谦虚谨慎,合作共赢

法国哲学家罗西法古说过:“如果你要得到仇人,你就要表现的比你的'仇人更优越;如果你要得到朋友,就要表现的你的朋友比你更优越”,因为,在我们的朋友表现更优越时,他们才能感觉获得了肯定,继而会产生对你的信任,而信任是沟通的前提和基础。因此,与同级沟通时,要能够克服锋芒毕露的毛病。对自己要轻描淡写,学会谦虚谨慎,才能受到别人的欢迎。受到欢迎的目的是为了获得对方的信任,从而能够更好地沟通。

沟通的最终目的是为了合作共赢。只有沟通到位,取得相互理解,相互信任,才能奠定合作的基础,实现共赢。

在与下属沟通的过程中,也要讲求沟通技巧。可以按照以下几个步骤进行:首先,倾听是基础。沟通要从心开始,要能够认真听、听得进对方的观点和想法,交流各自的主张看法,消除隔阂,求同存异。其次,理解是关键。倾听和交流之后要能够理解,要将心比心,站在对方角度考虑问题,对方说的对不对、合不合适,他为什么会这么想,要理解。再次,认同是核心。理解了之后,要能够认同,做到思想统一。最后,执行是目的。达成一致之后就要行动,要落实、要推进。

同时,在与下属沟通的过程中还应该注意以下几点:

1、做到换位思考

作为中层领导,要善于换位思考、将心比心,指出对方想法中合乎情理的一面并表示理解,这样既体现了对他人观点的尊重,拉近了双方之间的距离,又避免了两种观点的正面冲突。例如,下属犯错误是因为对个人或小集体利益考虑太多,而对他人利益和全局利益考虑欠周到,那么遇到这种情况就可以说:“适当考虑个人利益、小集体利益是很正常的,也是合乎情理的。但是我们不能只考虑个人利益、小集体利益,更不能因个人利益、小集体利益而损害他人利益和全局利益。”这样的沟通,不仅客观公正、考虑周全,而且合情合理、有血有肉,能够使下属产生共鸣和共识,使双方在思想上达到一致,这时就可以将自己的想法和观点顺利地传达给对方,达到沟通的目的。

2、做到因人而异 沟通主体有差异,但沟通客体也是千差万别的。在沟通时,要根据沟通对象不同的文化素养、性格特点、习惯爱好运用不同的沟通方式。对内向型的对象,使用的语言要柔和一些,使道理像春风化雨那样点滴入土;对直爽开朗的,要善于一针见血地指出问题;对文化层次高一点的,语言可以文雅一些;对文化层次低的,语言可以平实一些;对工龄长、资历深的员工,谈心时哲理可以深一点,引用的例子可以广一些,以理明事;对年轻识浅、思想单纯的员工可以多用朴实、通俗的语言,深入浅出,可以讲一些浅显的道理,多举一些直接经历过的事例,以事悟理。

每个人都有自己的个性、价值观和心态,要达到有效沟通,必须要找到沟通对象的这些性格特点,根据性格特点因地制宜、因材施教,才能有效切入沟通。

3、做到积极期望

根据皮革马利翁效应我们知道,如果你期望什么,那么你就会得到什么,你得到的不是你想要的,而是你期待的。

在与下属沟通的过程中,要能够利用皮革马利翁效应,对下属投入感情、希望和特别的诱导,使下属能够发挥自身的主动性、积极性和创造性。如在交办某一项任务时,不妨对下属说:“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”等等这样鼓励的话语,这样下属就会朝着你期待的方向发展。一个人如果本身能力不是很行,但是经过激励后,才能得以最大限度的发挥,也就变成了行。

中层领导干部是企业的中流砥柱,中层干部作用的发挥直接影响企业发展的进程。因此,中层干部必须要掌握沟通的艺术,对上要敬、要诚、要谦,对下要拢、要护、要信,对同级要尊、要礼,要合,把“上情”和“下情”结合起来,把“顾上”和“顾下”结合起来,才能真正做到得心应手和卓有成效地开展工作。

企业如何进行人员管理

在20世纪80年代企业讲求品质管理 ,管理采用工厂制,所以派生的传统管理思想往往强调控制和效果,不关心效能和效率;组织结构常常是金字塔式,人只是一个机械而单一性的工作者。而现代化管理则强调授权、开放、培育能力和激-情,组织的扁平化,人被视为一种人性化的知识工作者。面对新的生存考验,进行企业再造成为生存发展的根本问题。

在企业进行革新再造过程中,由于中小型制造企业常以劳动密集型为主,产品的科技含量低,附加值低。很少进行产品的研究开发,所以在人才结构上存在,员工素质普遍低下。不管是企业老板,还是打工者,绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民;实现的是一种家族式甚至是一种家庭作坊式的企业经营 管理模式 。因为中小型制造业的特殊聘用机制,使得管理工作面向的是接受教育 水平和素质层次较低的员工,这种体制下产生诸如员工自觉性有待提高、员工积极性很难调动、现代激励 机制不“兼容”等问题。

建立上下级“一视同仁”的约束机制

一套完善的规章制度是一个企业能够生存发展的根本,一套完善的规章制度不仅对员工是一个约束机制对高层管理人员更是一种约束机制。而实事常常是高层管理者不同意你这个企业的各种规章制度对他们进行约束,这样影响了制度的权威性和公平性,使得员工感到在企业不能受到尊重,心理的失衡造成无视企业制度。制定严格的约束机制不是目的,要让他真正规范化体现在后续的执行力度上,所以在执行上高层管理人员必须做到以身作则,严格配合制度的执行。

废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制

在薪酬制度上企业一般采用行政级别制,在这种制度下员工的发展是极为单向的,要想多赚钱只有“熬”级别,通过对中小型制造企业的岗位分析,其车间员工占一个相当大的比例,余下的或做技术的员工,或做销售的员工,他们不可能都安排担任行政的级别,在这种现状下,上至高层领导、中至车间领导、下至普遍员工,三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。要想清除这种不良的现象,必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制,在这种机制下,薪酬不再以行政级别为标准,而是以员工对企业创造价值大小为标准,这样普遍员工在薪酬上可能达到跟高层领导一样的级别,一方面在薪酬上员工得到足够的改善,另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。

建立创新的激励机制

首先在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制,在保证员工拿到相对较高的工资的同时,仍然有一个更高的发展目标在指引着他们,为防止员工上进积极性不够大的现象,在配套的绩效考核的基础上,还应建立合理的激励约束机制,因为仅仅有激励的办法是不够的,激励和约束必须是一对伴生的措施,否则的话员工只想到拿到好处,没有想到他会有什么危险,可以采用实行“末位淘汰制”。

此外,现在企业提倡用股权激励这一方式激励员工,从企业长远利益的角度来看这一激励方式是非常可取的,但长久以来我国中小型制造企业走的'是一条自我积累式的发展道路,企业很少负债经营,基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。从这一发展模式我们可以看出,其资本结构单一,所以从企业的资本现状及员工的素质现状来分析,股权激励并非最佳激励方式。

著名的“马斯洛需要层次论”认为人的最高需要是自我实现的需要,在国人传统意识中实现了“五子”(孩子、房子、票子、位子和车子)即是最大需要,因此从企业员工的需要分析可采用“五子登科制”,这样才能将员工的工作行为与员工的实际利益清晰化,从而提高员工的工作积极性。

另外为员工创造一种良好的企业气氛、在上下级间营造即时互动的交流环境等等都是非常必要的。

建立员工参与管理的参与机制

企业的竞争力来自于内部和外部的资源 整合能力,而企业组织内部的“全员智慧”是一种最直接的内部资源,也是最直接的免费资源。因此鼓励员工参与管理并建立配套的参与体系,不仅能增强组织内部的沟通和协调能力,还能有效的提高生产力。

员工参与管理过程中有4个关键条件:

授权,即企业给员工一定的用以参与管理做出决策的权力。如任务安排,完成进度,工作方法等。

企业信息,包括来自企业内外部的短期规划、业务调整、竞争对手情况等资料和数据。把企业信息即时互动的传递给员工使之作为决策参考,不仅提高了做出决策的有效性,还是企业组织内最有效的沟通手段。

知识体系,员工参与管理做出决策的质量取决于自身的知识体系。针对中小型制造企业全员素质低的现状,企业在提高全员素质时给予的必要培训一直是单方面的,而要想同员工达到互动,必须让员工对现有的知识技能有种"本领恐慌",这样可以提高员工接受新知识的主动性。报酬,是企业对员工参与管理过程做出决策的认可和肯定,如果光有付出而没有回报只会挫伤员工参与管理的积极性。

要想员工参与企业管理 过程有效落实必须针对4个关键条件将参与过程制度化,只有这样才能永久保持员工的参与热情,调动员工的参与积极性,将员工利益同企业利益紧密联系到一起。

建立同企业体制配套的积极向上的企业文化

这一直是管理人员所关注和急需解决的问题,能想到的解决方法无非是依靠有效的管理制度来完善员工的自律性。可结果常常是治标不治本,要想彻底从根本上解决这些问题,我们必须从营建一个极积向上的企业文化上入手。

从长远来看,经济竞争的最高层次是文化的竞争。企业文化是凝结在产品上的人类的智慧和精华,是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。强烈而和-谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用,即企业应有鲜明的价值观,有明确的指导方针,有强烈的经营信念。结合中小型制造企业的现状如同爬坡的球,它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力的作用,如果没有止动力就会下滑,不进则退。而这个止动力对内就是整套企业文化的营建。

营建一个积极向上的企业文化的5种功能:1、具有导向功能;2、凝聚功能;3、激励功能;4、约束功能;5、塑造形象功能。

有人说,可口可乐公司可以在一夜之间烧掉,但是只要把人留下,把“可口可乐”4个字留下,企业很快就能复苏,从中我们看到只有企业文化才是企业的永续。

总之,企业文化的建设是一个系统工程,它不仅是一个企业原始文化积累的过程,更是一个连续的企业行为。

“没有永续的企业,只有永续的市场”。面对中小型制造企业在人员管理方面的种种现状,我与同路上的经营者们一直在想、一直在思索、一直在试图总结和探索出企业发展的规律,面对市场的残酷,总结和探索规律的最终目的是希望为我国的中小制造企业走出一条路来。

初创企业在发展过程中,只有在保持基本稳定的同时,不断地“吐故纳新”,淘汰那些个相形见拙的人员,企业才能保持旺盛的生命力。

为了企业的发展,企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用,扬长避短,合理配置,就能最大限度的发挥他们的作用。

一、掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平”的人物了。企业在发展过程中,只有在保持基本稳定的同时,不断地“吐故纳新”,淘汰那些个相形见拙的人员,企业才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的,但是却是企业发展所必须的。对于创业时的“开国元勋”可以用金钱、股份、闲职去安抚,却不可以为了这些人的情绪和“面子”而影响企业的健康发展。

二、切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人。但是,“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性,但是,由于“小马”气力太小,拉而不动,企业也就无法前进。因而,多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。

三、世上的人虽然是各种各样,但是,以企业家用人的眼光去看,大致可分为三类:一是可以信任而不可大用者,这是那些个忠厚老实但本事不大的人;二是可用而不可信者,这是那些个有些本事但私心过重,为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人;三是可信而又可用的人。

作为企业家,都想找到第三种人。但是这种人不易识别往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展,企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用,扬长避短,合理配置,就能最大限度的发挥他们的作用。

四、尊重人的本性,不要追求员工们对企业的绝对忠诚。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分,但在根本利益发表冲突时,感情、友情就会被冲淡。某些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之,不可信以为真。要宽严相济、威恩并施,用物资和精神利益最大限度的调动积极性。

五、大胆放权,分级管理。企业稍有发展后,就要采取分级管理。多当裁判员、少当运动员,切莫事事亲自过问。这样,一可以满足中层人员的权力欲,调动他们的积极性;二可以客观公正地处理企业出现的各种问题,防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”;三是可以躲过与员工的直接对立,让中层唱黑脸,你唱红脸,以显示你的“宽厚仁慈”之心。

六、雪中送炭胜过锦上添花。在目前社会就业形势严峻的情况下,选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时,在同等条件下,最好选择哪些经济条件较差,生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。

七、小事糊涂,大事聪明。作为一个中小企业的老板,关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握,定期或不定期的亲自参与。千万不可被一,二个人所控制,否则,一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。

八、常用者多批评,短用者多表彰。 要外松内紧的考察下属。凡是准备长期使用或准备提拨的员工,要多多指出他们的缺点,使之适应企业;对不准备常用的员工,则要多多地表彰,为“好聚不如好散”作准备。考察员工,切不可象党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧,考察于无形之中。尤其是其对父母,落难者和对犯错误的同事的态度,往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心,企业若有意外,这种人是依靠不住的。

九、提拨重用员工不要论资排辈,要以知识、能力和对企业的贡献而定。 在同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理,一个一般员工和一个副经理条件相当,你如果把副经理扶正,他会认为这是顺理成章的事;你如果提一个员工当经理,他就会感到额外施恩,对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响,但是,这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。

你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分,但在根本利益发表冲突时,感情、友情就会被冲淡。对于手下的员工,创业者不可能面面俱到的进行管理,这也就要求创业者要学会在管理中有的放矢,抓住关键部分,切不可在管理中舍本逐末,在小事上抓住不放。要以知识、能力和对企业的贡献而定。 在同等条件下要把处在底层的员工提上来。

企业如何进行人才管理

当今时期,企业的发展离不开人才,企业必须应对时代的需求,将企业经营管理工作的重点分一部分转移到对于人才的管理工作上来,对企业人才实施有效的管理,以推动人才在企业生存发展中的作用的发挥。本文接下来就从几个方面谈论一下企业对人才实施有效管理的对策:

1、构建合理高效的招聘机制。

企业对人才实施良好的管理,必须依赖于一种良好的人才招聘机制,通过招聘工作的良好运行,实现对于本企业各个岗位人员的良好选择。首先,企业领导要对本企业进行合理的定位,明确本企业的性质,以及企业各项工作对于人才的需求,并且在整体方面了解到企业对于人才素质的需求;然后,根据这些需求制定出一套系统的人才招聘方案,严格地落实企业对于人才素质的需求在企业招聘工作中作用的发挥。再者,企业还必须构建一个高效的专业招聘团队,实现招聘团队中各个部门工作人员的合理配置,并且在团队实施招聘工作前对招聘人员进行必要的培训。这个团队首先要有公司的人力资源部门的人员,再者还要有需要招聘工作人员的部门的专业人员,只有这样企业才能真正地找到适合各项工作的专业人员。企业在招聘这一个环节实现了对于人才的控制,就对企业的人才管理工作奠定了一个坚实的基础。

企业对人才实施高效的管理,就必须充分地注重以人为本的理念,在企业内部调动各个方面的力量,以实现对于人才的良好管理。首先,企业必须加强人力资源部门的建设,切实地使人力资源部门的工作人员明确自己的工作职责,发挥人力资源部门对于人才进行管理的作用。企业领导必须加强对于人力资源部门的规范化管理,选择具有过硬知识和素质以及创新思维能力的人员加入到这个部门,充分调动这个部门的工作积极性及工作活力。再者,企业必须充分尊重企业人才个性发展的需求,为企业人才提供进步的途径,使企业人才在良好的企业环境中达到对于自身的提升,从而实现企业每一个员工对于企业建设工作的力量的贡献。比如,企业可以建立一个网络信息平台,将企业的人才全部纳入这个平台中,并按照不同年龄段、不同性格、不同喜好等依据对人才进行归类,实现人才分类的交叉,使企业员工达到对于其他人才的体谅及关心。此外,企业还要定期组织不同人才进行交流和学习,还可以针对不同人才的需求,在其工作表现突出时,对其进行合适的奖励。

企业如何进行员工关系管理

无论是国有企业还是民营企业,无论是大企业还是小企业,无论是上市公司还是非上市公司,都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障,要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达,比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次,优化和员工个体利益切实相关的流程和制度,从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程,同时也是员工理解接受管理方案的过程,参与不是员工一切说了算,不是员工的盲目抵制,是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

及时准确的信息是企业决策的基础,很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低,不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道,这种渠道表现在两个方面:一是正式的报表系统,企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控,报表系统要做到财务指标和非财务指标并重,过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”,特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态,可以和他们进行定期的沟通。

传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度,它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现,这些具体制度反映了企业的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么。首先,我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的,而不是含混不清并且自相矛盾的;其次,人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去,这就是把企业人格化,这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

当金融危机来临的时候,裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而,在企业发展好的时候提倡要同舟共济,一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推,这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行,但一定要慎重使用,因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面,经常强调一个组织就是一个家,大家都是兄弟姐妹,不能让一个人落下,这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合,变废为宝,这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系,特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设,把人员冗余和培训结合,促进人力资源的转型;如果一定要裁员,要把它和绩效考核结合,确保裁员的公平合理性,其中关键是绩效考核的公平合理性。

在员工最需要帮助的时候,企业伸出援手,会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中,要坚持以下几点:一是建立援助基金,援助基金不仅来自于企业的利润,更需要来自于每一个员工的捐献,即使额度很小,也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障,这样的组织通常是工会或者人力资源部,这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准,什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明,让更多员工了解企业对员工的关爱,保证援助计划实施过程的公平合理,真正起到凝聚员工激励员工的目的。

从长期看,企业应完善企业文化,形成上下共同的愿景和梦想,为此,要做到:

中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短,属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人,他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等,但也有致命弱点,常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖,具有领袖的风采和极强的人格魅力,善于搭建团队并领导这个团队去管理企业,他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家,需要他们加强自身的修炼,首先是培养自身的企业家精神,有梦想才有未来,做企业不仅是为了赚钱,其次应开放胸怀,让心灵走出去,到各类专家群体中,到企业家群体中去,到竞争对手中去。

用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向,对既有文化的继承,如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势,构建有自身特色的企业文化;适应企业未来发展,如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分,加以剔除;以市场为导向,如何适应未来竞争的要求,确立市场导向的企业文化。

企业文化建设的结果要实现“三化”:一是权力智慧化,将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策,使之明确化、系统化地传递给管理层,由管理层将其规范化,这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化,阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约,这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时,处理内外关系时,应遵循什么规则。三是行为规范化,指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设,推动管理提升,这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。

人性假设已经具备了成熟的理论体系,即x理论与y理论。x理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活,回避责任、没有抱负等;y理论认为员工天生勤奋,能够自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中,有意无意地都有自身的人性假设,在这样的假设下,他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视,严加控制,也可能是把重点放在创造机会,发掘潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的,不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式,通常高层次人才内在驱动会更强一些,他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

1.员工关系管理的内容

employeerelationsmanagemen,erm从广义上讲 ,员工关系管理是在企业人力资源体系中,各级管理人员和人力资源职能管理人员,通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为 .以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响 ,从而实现组织的 目标并确保为员工 、社会增值。从狭义上讲 ,员工关系管理就是企业和员工的沟通管理,这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段 ,从而提高员工满意度,支持组织其他管理 目标的实现b。其主要职责是:协调员工与管理者 、员工与员工之间的关系,引导建立积极 向上的工作环境 。

在西方国家,企业建立一套科学的管理体制,比如涉及健康 、安全保障、设备防护、员工权利 、劳动纪律等 ,让员工在整套体制中有序地行事 ,从而达到企业期望的效率和利润。而国内学者则认为员工关系管理可 以从企业人力资源管理的基本职责与内容中导出,其基本 内容可 以包括劳动关系管理 、员工人际关系管理 、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训 。

所以,员工关系管理的主要内容是建立相同的价值体系… 因为企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,是一种不需要思考就能够表现出来的.东西,是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此,可以说企业的价值观是企业的伦理基准,是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则,是组织规范的基础。有了共同价值观,对某种行为或结果 ,组织成员都能够站在组织的立场作出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色,也是组织成员相互区分的思想和行为标识…所以,认同共同的企业愿景和价值观,是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2.管理者是员工关系管理的责任者

中国人古有 “良禽择木而栖 ,志士择人而事”。员工关系管理的问题归根结底是人的问题,但管理者的观j和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中,管理者应是企业利益的代表,应是群体最终的责任者 ,应是下属发展的培养者 ,应是新观念的开拓者 ,应是规则执行的督导者 。在员工关系管理中,每一位管理者能否把握好 自身的管理角色,实现 自我定位、自我约束 、自我实现 、乃至 自我超越,关系到员工关系管理的成败和水平 ,更关系到一个优秀的企业文化建设的成败 。

员工一旦产生消极情绪,会直接影响团队的和-谐及组织的绩效。所以管理要学会分析员工的 “不安” 。由于能力不足、技术欠佳、过程不明了,或标准不确定引起 的不安 ,要教他 ;由于工作多 、待遇低、同事关系不和睦,要知他 ;由于怕做错 、怕受罚,要谅他 ;由于内心恐惧 ,怕功高震主,要信他;由于怕不再受到信任而不多做、不敢做,要用他。这 “教他”、“知他”、谅“他”、“信他”、用“他”并以 诚“”字为本 ,即会使员工达到 “自动 自发”的境界,才是光明有效的坦途 。

3.心理契约是员工关系管理的核心部分

2o世纪7o年代,美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的,但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望,并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献 ,因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式 、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的,并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是:企业在构建心理契约时,要以自身的人力资源和个人需求结构为基础 ,用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员t 的心理需求 ,促动员工以相应的工作行为作为回报,并根据员工的反应在激励上作出适当的调整;员_t则依据个人期望和企业的愿景目标,调整自己的心理需求,确定自己对企业的关系定位,结合企业发展 目标和 自身特点设定自己的职业生涯规划,并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识 :个人成长必须依附企业平台,离开企业这个平台谈员t个人 目标的实现只能是一句空话 ,这好 比大海与溪水的关系,企业是海,个人是溪水,离开大海 ,溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程,也是企业员工关系管理的核心部分 。

4.员工关系管理与企业发展的关系

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此,员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景,缺乏共同的信念,就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业,都是通过确立共同的远景,整合各类资源,当然包括人力资源,牵引整个组织不断发展和壮大,牵引成员通过组织 目标的实现,实现个体的目标。

现代的员工关系管理的主要目的就是提高员工满意度,改善员工凝聚力和归属感 ,加强与员工的沟通,加强企业文化的贯彻和渗透 ,和提高人才保留率。从而加强员工对企业的认同感 ,增强企业的人力核心竞争能力,使企业在竞争中取得胜利 。所以从员工加入公司的那一刻起,企业就要把员工当成一笔珍贵财富,小心地进行分配 ,使之发挥其最大的能量和效用 。首先,员工被招聘进来后通过对员丁进行素质测评 ,对工作岗位进行分析,从而科学合理地给员t匹配工作岗位 ;与此同时,再以其他方面的员工关系管理内容为辅助,就能使员工产生较高的工作满意度,这样就能够提高员工的敬业精神和服务质量,而这又是顾客满意度产生的基本前提;只有持续的顾客满意才能产生顾客忠诚 ,最终导致企业利润的真正增长,从而实现企业核心竞争力的提升。企业核心竞争力能否提高与企业员工关系管理水平高低具有重要的联系,只有企业员工关系管理水平提高了,才能提高员工满意度 ,从而产生一系列连锁反应 ,最终实现企业组织目标。所以,在以人为本的现代社会 ,员工关系管理无疑是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的一个制胜关键 。

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