阿米巴经营读后感（汇总15篇）

读后感不仅仅限于文学作品，也可以是对电影、音乐、艺术等各种艺术形式的感受和反思。接下来是几篇非常有深度的读后感，通过这些范文，我们可以发现每个人对作品的感受和解读都是独特的。

阿米巴经营读后感

首次阅读稻盛和夫先生的书大概是在二十左右，为了打赌我可以看懂，一口气读完了《活法》事实证明我并没有看懂…多年之后再想翻阅此书已送故人！

读过并非懂得的阿米巴经营给我印象最深刻的要数这段话："对起初我为了实现一个技术人员的梦想而创办公司，但一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命"企业的经营最初以为财富积累为目的，而当企业做大之后有多少企业以："追求员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类和社会的发展与发展做出去贡献？"。

阿米巴经营是指：将组织分成小的单位，通过于市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现"全员参与"的经营方式。

1、提高全员的核算意识，贯彻"销售最大化、费用最小化"。

为提高全员核算意识，贯彻："销售最大化，费用最小化"确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，库存管理责任在销售，制造部门才是利润的源泉，部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平，钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经验的原则。

2、培养具有经营意识的人才。

培养具有经营意识的人才是阿米巴经营的最终的经营目的，这也是阿米巴经营与其他的经营模式所不同的地方。通过经营会计，以及部门之间的内部交易，实现培养员工的经营者意识这一目的。

3、实现全员共同参与。

全员经营不单单是口号、形式，而是映入人心，落实到工作中的"作风"。企业与人员不单单只是雇佣关系，而是partner和利益共同体。为了使全员经营而非劳资对立，反复思考得以结论："经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。"同时提出理念共有、信息共有，让全体员工在工作中感受到工作的价值，体验成就感。

对于"masterplan"应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的，从内心认同自己最终提出的方针和目标，将它作为自己努力的方向，鼓足干劲，付诸实践。当你24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识，而这种渗透到潜意识的强烈而持久的愿望才能是达成"masterplan"的原动力，只有领导人怀有火一般的强烈愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉："masterplan"才能真正成为全体员工的共同目标。

企业和员工应当拥有共同的事业目的和判断的基准，经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营意识，让全体员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感、存在感！

阿米巴经营中，每个阿米巴都在提升"单位时间附加值"而不懈，"增加销售额（生产）、"消减经费"、"缩短时间"。

1、定价及经营。

销售部应对市场信息进行收集及分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己的产品的价值基础上，决定价格。

2、定价与降本的联动。

在定价的那一刻就要思考降低成本方法，降低成本你并非降低质量！

3、应对市场变动，经营者的使命感必不可缺。

经营者的使命是创造"利润"无论市场如何动荡、产品价格如何波动，都要想出利润点。

4、能力要用将来进行时。

以"能力要用将来时"进行挑战努力努力克服困难，无论如何让梦想成真！抱着强烈的愿望，付出不懈的努力。

5、追求事业的持续性。

6、销售与制造（产品）共同发展。

销售部门和制造部门必须尽可能的频繁地进行信息交换，充分地沟通交流，相互协作，共同发展。

7、不断从事创造性的工作。

在市场开拓中不断挑战，在产品中不断创新，在管理中不断思考改进，在意识中不断进取！

8、设定目标。

根据同比、环比设定年度目标，既要有所增长，又要跳跃可触到，再将年度分解到月，并跟团队达成共识，明确各自具体的任务和目标。

9、每个阿米巴（部门）都要做强。

通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体效益。

10、具备"公司整体"意识。

每个阿米巴的成功不与公司整体的繁荣相矛盾，只有一个部门好，公司不好是毫无意义的.，阿米巴长必须抱有守护自己的部门、并让其成长发展的强烈使命感。

把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，最终修成正果…今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，相信我们的每天全力以赴定能换来明天的精彩辉煌！

阿米巴经营读后感

前段时间读了稻盛和夫先生的《阿米巴经营》这本书，现将我个人在读书中的一些心得体会，总结一二，与大家共享争论。

阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以依据外界环境的不同转变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。就运用到我们的工作而言，我有两点体会：一是转变方能适应；二是生存才是王道。通过学习，我将以下内容跟大家共享一下。

阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一开头就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则，以人心为根底，其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要信任胜利，也要鼓励下属信任在领导下经过不断努力也能胜利，那么在这样一种鼓励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚拢人心成就宏大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了很多困难，没有一个人能够从一开头毫无条件的信任他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。

1、什么是阿米巴模式。

阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培育、现场治理和企业文化三大企业治理中的难题集中予以解决的经营模式。其详细做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或本钱中心或费用中心进展经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化，费用最小化，培育具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参加的经营理念运用到企业治理体制中并进展独立核算、独立经营的治理模式。

2、阿米巴治理模式目的'。

1）确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对本钱进展实时的管控，推断处于何种经营状况，并制定何种经营措施和方案。

2）阿米巴作为公司核算治理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化，费用最小化的经营组织。

3）培育具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特殊高的治理力量和专业学问，也能合理运作本部门，努力提高业绩担当经营责任。

4）实现全体员工共同参加的经营模式，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。

阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和本钱意识，让每个环节的治理人员都站在企业的肯定高度上对待自己经营的“阿米巴”，研发和生产本身不再是目的，让市场承受并制造出效益才是目标。当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者，就会得到成就感，使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。

阿米巴经营读后感

结合公司要求，每个部门组织安排学习阿米巴经营，我们新风部也是如此，我利用新年假期，拜读了稻盛和夫《人为什么活着》和《阿米巴经营》这两本书，受益良多。稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

看了稻盛和夫的阿米巴经营的种种思路，让我也不由得结合起新风部的经营状况。寻找可借鉴和结合的地方。新风部作为一个独立于厂区的新部门，按照稻盛先生建立阿米巴组织需要具备的3个条件：

1、阿米巴必须是一个独立核算单位。

2、阿米巴是一个独立完成业务的单位。

3、把组织划分成能够执行公司目的与仿真的执行。

新风部是完全符合成为一个阿米巴的要求的。在新风部建立和完善阿米巴还需要从以下着手：

（1）建立独立核算制度；目前新风部账务还是统一在厂里没有明确的进行独立核算运行，不管新一年公司做怎样的规划来分解实行阿米巴经营模式，新风部现在可以学习模仿《阿米巴经营》第四章中介绍的“单位时间核算制”的方法和表格，结合自己的实际情况，制定出简单明了一目了然的统计表格，让新风的财务数据化，公开化。

（2）作为已经运行了一年的新部门，无论是我们的自我反省还是日常工作中都反映出了部门不团结的极大问题。阿米巴经营模式不仅是一种方法论，更是与经营哲学的统一。"哲学共有"，共同的经营价值观和哲学。即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。阿米巴里所有人必须有这样共同的'价值观才能团结我们每个人的智慧和力量。稻盛先生推崇“利他主义”以解决各个阿米巴之间的分歧与矛盾，其实何止是阿米巴之间，各个阿米巴内部也要怀有这种“利他之心”才能摒弃分化与矛盾。

（3）我们企业一直将开源节流作为日常行为准则，现各部门也都在进行节能挖潜，这也是在贯彻执行如阿米巴经营中所倡导的：经费最小化的要求；但我们目前存在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献。这就需要我们想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退。

学习阿米巴经营，绝非照抄形式也不是移花接木更不是形而上学。要真正实施阿米巴管理，就必须根据自己企业的特点，学习阿米巴的优秀方法，取长补短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。由于阅读的时间有限，我的观点都还不够深入，尤其是书中第四节介绍的具体方法，因为缺乏实践经验，理解起来都尚且困难。

《阿米巴经营》不是读一次就能深入骨髓了解其精华的，企业也不可能说推行阿米巴就立竿见影。方法论尚且可以照葫芦画瓢，而经营哲学反映在企业中是企业的文化，是员工的素质，是员工对企业文化的认同感。

文化的部份是最难学习和模仿的。公司想要运用阿米巴经营，首先要做的就是建立和完善企业文化，除此之外就是塑造企业经营者的人格魅力。

阿米巴经营读后感

阿米巴这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有三点：结合市场确立部门成本核算制度;将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的.成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。

阿米巴经营读后感

近来公司掀起了一股学习“阿米巴”的热流，而我也很荣幸能参与其中。学习了稻盛和夫老先生的《阿米巴经营》，这本书是【理念+算盘】自主经营的书，对于资历尚浅的我来说，拜读此书真的使我受益良多、感慨匪浅。

学习和了解过《阿米巴经营》的人应该都知道阿米巴经营以经营哲学为基础。“以阿米巴的领导为核心，自行制定计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，通过彻底的经营权下放，让每位员工都能成为主角儿，主动参与经营。”虽然中国的企业家的好学精神和聪明才智不言而喻，但面对能够化全员被动为主动，彻底解决企业经营根本问题，却是不知所措。所以纷纷引进阿米巴经营，因此作为中国企业中的一员才能有幸学习到阿米巴经营。众所周知日本与中国的文化和经济有着巨大的'不同，虽然我们都在学习阿米巴经营，但是想完全引进阿米巴经营却有着很大难处。想要阿米巴融入我们的工作当中，靠一己之力来改变现状是远远不够的。只有让每一位员工都积极的参与进来，自己做自己的主角儿。以公司的荣为荣，以公司的忧为忧。不断提高思想和精神。通过我们不懈的努力和坚持，在阿米巴经营的基础上结合我们自己的经营模式，走出一条适合自己的经营道路。

阿米巴经营读后感

此书是日本的经营之圣，人生之师的稻盛和夫的著作，他用40年时间创建了两家世界500强企业。京瓷公司和第二电电。这两家世界500强公司的诞生，关键在于稻盛和夫的经营哲学和实学。

什么是经营哲学？涉及人心、人的意识和存在、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范，以及经营企业的辩证法。在我看来就说的企业文化，因为企业文化包含了企业精神层面的、制度层面、行为及物质层面。每个企业都有自己的经营哲学，这才是企业发展非常重要的东西。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面，

做人何为正确作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。

何为正确：公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。这是全球通用的普遍价值观。所以企业才能够走向世界，成为世界500强企业之一。

经营理念：追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

另外就是实学，可谓实学？就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。就如本书里讲的把企业分成小的经营单位。

《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

1、确立于市场挂钩的部门核算制度；

2、培养具有经营者意识的人才；

3、实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，公司的月刊是找广告公司制作的，第三期由于印刷出现了点问题，我拒绝接收，拒绝付费。如果同样的事情在公司内部发生？如果这个广告公司是内部的一个部门，就只有公司买单。员工工作时出现了差错，办砸了事，同样是公司买单。每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。

这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

小结一下，其实是做了三件事情：绩效更绩效人才培养员工激励。

另外重要经营手法：

1、时刻调整组织，优化组织。

2、定价公平、公正。

3、领导是公正的裁判，裁判的'依据就是正确的做人原则。

4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导。

5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才。

6、根据职能设立组织，并明确职能。

7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。

8、一一对应原则：物资和票据一一对应。

9、双重确认原则。

10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标。

11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

12、玻璃板、般透明的经营原则。

制定年度目标分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。

总结：

1、经营哲学先行（企业文化的贯穿）。

2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

阿米巴经营读后感

1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。51年后的今天，这已成现实。这就是“阿米巴经营”的魅力所在，是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。

阿米巴，又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理，让这些小集体独立核算。

京瓷创业初期，在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下，让稻盛深切体会到成本的重要性。随着“阿米巴经营”管理体系的实行，京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。企业里的活动，虽然决策在上司，但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，公司对市场的变化就能做出迅捷反应。

目前，巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段，此经营模式亦可取其精华去其糟粕。

“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。

阿米巴经营读后感

阿米巴经营读后感

阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。

京瓷成功地把“阿米巴”架构上的'、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。

所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

阿米巴经营读后感

《阿米巴经营》读后感

日本产品质量之优，销售竟争之强，市场占有率之广我早为心知，但以前没有细想，也没细究。今读稻盛和夫的《阿米巴经营》才明了日本岛国之所以能在经济上走到现有的高度，一是日本人的团队意识强，二是目标与计划明确，三是精诚协作，四是时时成本把控，五是力保产品完美，六是全体员工因努力工作而感受到人生意义和成就感。

《阿米巴经营》读后感

读完经营之圣，人生之师的大作后感触感多，阿米巴式管理解决了很多企业共同面对的问题：

一、如何让企业每个人每时每刻清楚明白公司的经营情况，建立了主人翁结构组织，让每个人觉得是在帮自己做事，而不是把老板打工。

二、处理好了个人与公司这个整体的利益之间的关系，个人中有整体，整体中有个人，充分发挥了每个人的积极性和能量。

三、使每个小团队及每个人直接面向市场，及时了解市场，形成了市场驱动生产的经营模式。

四、阿米巴经营是以“敬天爱人”的经营理念为基础的，要学习阿米巴要先领悟稻盛先生的经营价值观。就像为什么有些人说的“海底捞是学不会的”，模式是可以学会的，但理念和文化是很难一时学会的，就像前几年不是都学海尔的管理吗?有几个企业学会了呢!

五、由于信息技术的发展，阿米巴组织模式的设计变得容易了一些，真正难的是公司制度及文化的形成，这是一种经营企业的思维方式，只有让这种阿米巴这种思想融入了企业每一个人的思想里才真正有效。

阿米巴经营读后感

稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，以78岁的高龄出任日本航空公司ceo，重整问题重重的日航。仅用一年时光就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心境，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。

稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付可是来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小团体呢此刻或许还没有中层人员能够管理100名员工，可是有些中层人员已经有本事管理20到30名员工的小团体，那为何不让这些人担任小团体的领导，放权让他们管理呢”

这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的`计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时光利润”这个指标进行核算、比较。经过单位时光核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。

一般来说，大公司的员工很难对自我的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。

从这点上看，单位时光的附加价值就是激励员工的动力。

所以，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自我所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为到达目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时光内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”

只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的主角。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需；同时还要研究房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题；家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是经过联系到此刻的宝钢特材，班组建设已经到达了必须的水平，那么每个班组就是一个标准的阿米巴，每个分厂是一个中型的阿米巴，每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自我的员工负责，加上调动每个员工的进取性，到达全民经营的模式，努力以最小的成本到达最大的效益，那宝钢特材的完美明天还会远吗。

《阿米巴经营》读后感

《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作，他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益匪浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，不可依葫芦画瓢的照抄照搬，要结合本企业、本部门的实际结合起来，不断完善、创新自己的管理。

长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。

通过阅读，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新；但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益；关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益；关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。

稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套完善的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么？不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题；合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。

阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。

综述，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。

《阿米巴经营》读后感

稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，20xx年以78岁的高龄出任日本航空公司ceo，重整问题重重的日航。仅用一年时光就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心境，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。

稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付可是来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小团体呢此刻或许还没有中层人员能够管理100名员工，可是有些中层人员已经有本事管理20到30名员工的小团体，那为何不让这些人担任小团体的领导，放权让他们管理呢”

这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时光利润”这个指标进行核算、比较。经过单位时光核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。

一般来说，大公司的员工很难对自我的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时光的附加价值就是激励员工的动力。

所以，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自我所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为到达目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时光内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”