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医院全面预算管理体系研究论文
a控股有限责任公司(简称“a公司”)是xxx市一家大型国有资产经营公司，该公司在“十五”期间完成了整体转型，确立了竞争优势。“十一五”期间，a公司计划通过引进战略投资者，实施股份制改革，加大产业结构调整力度，集中优势资源发展重点产业，适时退出不具备市场竞争力的产业，做到有所为，有所不为。然而，随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大，a公司原有的预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。公司管理层认识到，为实现“十一五”战略规划愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面预算管理体系已刻不容缓。在这种形势下，该公司首先对公司管理现状进行了剖析：
1.两级架构、多级管理的组织模式。
“十五”期间，a公司成功地进行了股权改制和辅业剥离，逐步形成了两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现a公司的产业板块发展思路。
2.分散的会计核算及报表体系。
a公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。
3.预算管理体系难以满足战略发展的要求。
项目实施前，a公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，a公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准，预算的目标导向管控弱化。
4.缺乏有效的预算工具。
a公司原先使用excel编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：(1)难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算;(2)无法进行事中控制;(3)预算编制工作量大;(4)难以多角度、灵活、立体反映数据;(5)公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。
在对现状分析的基础上，结合“十一五”规划愿景，a公司对全面预算管理系统实施的目标进行了设定：
完善公司治理结构;。
促进财务集中管理，推动会计核算体系的统一和完善;。
成为管理控制体系的重要组成部分;。
实施预算软件，实现相关信息系统的无缝集成，提高数据利用效率。
落实目标明确思路。
由于全面预算管理兼具计划、协调、激励、评价、组织学习等多个功能，从而成为现代企业内部管理控制的主要方法。然而，在公司内部，全面预算管理体系并不是万能的管理秘钥，其应与公司战略规划、绩效管理等系统形成有机互动。为此，a公司在全面预算管理体系设计过程中，坚持并体现了如下设计思路：
1.战略规划、全面预算与绩效管理形成互动的管理闭环。
在企业管理中，战略规划、全面预算和绩效管理是密不可分的有机整体，三者形成闭环(见图1)。只有通过三者的高效互动，企业才能实现既定的战略目标，预算在其中发挥了承上启下的重要作用。
图1战略规划、全面预算、绩效管理形成一个闭环。
2.与集团管控模式匹配，全面预算管理模式分两个阶段发展。
结合公司的发展战略，a公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的混合结构发展。集团对不同产业板块的管控程度不同：对优先发展产业实行紧密控制，具有较强的操作管理型特征;对培育发展产业、适度发展产业和适时退出产业，运作管理型的特征较为突出。因此，在充分考虑未来混合型模式的发展趋势，使全面预算管理体系具有较好的延续性和可拓展性的基础上，a公司认为，在目前阶段对全资及控股子公司可采用分级管理(运作管理)的管控模式，随着a公司组织模式的发展及管理手段的逐步成熟，再逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合型管控模式。
(1)在当前阶段，a公司全面预算应采取分级管理模式(见图2)。
二级公司负责根据集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划;根据集团下达的策略目标编制具体经营预算;执行集团审定的预算;在集团授权范围内审批预算的调整;接受集团在预算管理方面的指导。
(2)在未来2-5年，逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合模式。
在混合管理模式下，a公司总部逐步加强对优先发展产业的管理，将生产、销售等经营活动的相关重大决策纳入集团管控范围，形成紧密型管理模式;对其他产业仍沿用分级管理模式，从而形成分级管理和紧密管理相结合的混合型管理模式。
全面预算管理以集团战略为导向，能够统一本部及二级控股子公司。
的财务管理目标，促进整个集团协同作战;全面预算还可以实现资源的统筹调配，平衡集团内部投融资计划，保证集团财务的健康发展;同时，能够保证资源优先分配给最能为股东创造价值的活动，提高投资回报率。本部和各重点二级控股公司的全面预算在统一的信息系统平台进行编制，推动了集团内部财务会计核算及报告体系的统一。
4.建立一个统分结合的预算信息系统。
a公司的两层管理模式决定了总部战略决策层和各子公司运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。因此，该预算系统既要能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。同时，系统还需具有良好的可扩展性，以适应公司管理模式的发展。为提高预算编制和分析效率，减少重复劳动，预算系统还应与其他信息系统(erp或财务系统)实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。
在既定的思路下，我们首先对a公司的预算组织和流程进行了必要的梳理和调整，建立了从目标设立到预算编制，再到预算控制和分析的预算体系。在此基础上，进行了信息化实施。
1.预算管理的组织和流程梳理。
a公司的预算管理体系包括预算编制、执行和反馈三个主要部分。其中，预算编制由设立目标、业务计划和编制预算三个环节构成;预算监控与预算执行同步进行;通过预算分析和报告反馈预算执行信息，用以修正预算指标、业务计划和管理方法。预算的编制、执行和反馈形成了一个相互促进的密闭环(见图3)。
预算制定以集团战略规划为指导。在启动预算制定工作前，应对战略规划及战略执行情况进行回顾和调整，以保证策略目标、计划和预算编制有正确的指导和依据。
图4预算制定流程。
预算制定是全面预算管理的关键部分，包括设立目标、制定运营计划和编制预算三项活动。三者间存在相互依存，相互影响的关系，有时需经过多次反复循环(见图4)。图5反映了各子公司与集团预算报表体系的关系。
a公司总部和各二级控股子公司的监控方式不同。a公司总部侧重于对重大项目的事前审批、事后分析控制和审计监控。各二级子公司对预算执行情况进行事中监控。
预算分析的基本范围是预算报表的各项内容。a公司确定了差异的重要性标准，对达到重要性标准的预算报表内容进行重点分析。同时，还明确了各预算参与部门的内外部信息收集和预算分析职责。通过层层上报、上下结合的方式，确保各层管理者能够获得所需信息。
预算分析报告是预算执行情况的总结，也是调整预算、运营计划或提出行动改进方案的建议书。在预算分析报告中各责任主体会对预算执行的总体情况、重大差异、差异原因和改进建议进行详细说明。
预算调整分为预算目标调整和预算内调整。a公司严格控制对预算目标的调整。如因经营环境发生变化确需调整，必须履行严格的审批手续。预算内调整通过编制滚动预算的方式完成。滚动预算按季编制，以提高预算对行动的指导意义。
全面预算目标的确定、执行与控制需要与绩效考评手段结合，才能充分发挥其目标管理与流程控制的作用。另一方面，预算也为绩效考核提供了可衡量的基础。因此，预算指标是绩效考核的重要组成部分。同时，预算管理工作的绩效也是集团绩效考核需要重点关注的方面之一。
医院全面预算管理问题的探讨论文
全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。
医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：
在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。
医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。
（三）全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键。
全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。
全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。
在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的`预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。
全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。
（四）加强对全面预算执行的监督管理。
为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平台联接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。
三、结束语。
在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。
参考文献：
[1]王馨。刍议公立医院预算管理[j]。行政事业资产与财务，2014。
[3]吴欣。新医改形势下开设医院预算管理课程的探讨[j]。西北医学教育，2013。
全面预算管理中企业应用研究论文
铁路运输企业在发展的过程中形成了自己独有的特点，那就是点多线长、管理范围广、运输生产过程较为繁琐。铁路运输企业要想成功地完成产品运输，不仅需要人力、财力的支持，还要将人力、财力进行合理、有效的分配，这就需要展开全面预算管理工作，实现资源的合理配置和利用，只有这样，才可以准确、成功地实施企业的发展战略。通过对全面预算管理进行深入的了解和分析，就可以知道它是可以对企业的财务、资源进行有效管理和利用的管理方式，不仅可以操控企业的资金流、物资流，还可以形成一个相对复杂的法人治理结构。
在实施全面预算管理的过程中，要根据铁路运输企业的发展战略和发展目标，始终坚持“精简、高效”的工作原则，对企业内部进行有效管理，这在一定程度上会加快铁路运输企业的现代化、信息化发展，进一步完善铁路运输企业的制度建设，规范铁路运输企业的管理行为。从另一个角度来说，铁路运输企业做好全面预算管理工作，不仅可以为铁路局的管理工作提供帮助，还可以明确各个运输企业的职责范围，进而大大提高铁路局、站段两级管理机构的工作热情，使其管理水平、经营水平得到大提高。
从某种意义上来说，全面预算管理可以保障企业发展战略顺利实施。全面预算管理的过程就是一个以企业发展目标为导向，对企业内部进行全面、科学的管理过程。在铁路运输发展的过程中，其生产能力得到进一步提高，基础设施得到完善，技术水平获得空前发展。但是要想开展大规模的高速铁路建设，对资金的需求很大，企业通过何种方式筹集到的资金都需要进行全面预算管理，保障各项资源合理配置和使用。
1、铁路运输企业没有制定明确的预算目标。
企业开展全面预算管理的主要目的就是使企业内部的管理水平进一步提高，对企业的所有资源进行合理、有效地把控，进而提高企业的整体经济效益。在实际操作过程中，预算工作只是注重成本、利润等财务指标，却没有考虑到客户、员工、生产程序等非财务指标，这样使得预算工作还停留在表面，并没有提高企业的整体经济效益，管理水平也没有得到改善。企业在预算工作的过程中，只是重视上级的强制性命令，只考虑到利润的增加和成本的减少，并没有过多地考虑到铁路运输市场的实际发展情况。举例来说，成本要在上一年度的基础上下降多少，并没有尊重刚性支出和非刚性支出的差异性，这也难以有效保障运输生产费用，再加上运输设备没有更新、线路设施没有维护，会对运输安全产生不利影响，甚至会发生大的安全事故。
2、铁路运输企业预算管理的编制方法单一。
现阶段，我国的大多数企业都对预算编制方法进行模式化发展，很多企业主要运用增量预算法展开企业的编制预算工作，上级部门充分考虑到下级部门以前年度支出情况和预算情况，不加分析地保留或接受所有的项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减直接形成当年度的资金预算。这种方式并没有考虑到当年运输市场的发展情况、企业和铁路路网的实际位置、企业资源配置等等情况，来展开编制预算。由于该预算的编制方式简单方便，大多数企业都使用该预算的编制方式，它以过去的水平为基础，不需花费太多的工作量，也不需要进行详细的市场调查、实地勘测等工作，对于企业效率、运输收入、支出等实际情况也没有深入了解和分析，也不考虑未来因素的影响，然而，这样的编制方式会导致企业预算在很大程度上会出现预算和企业实际情况相脱节的情况，致使所编制的预算随意性大，对市场变化反应迟钝。
3、没有体现预算的全面性。
现阶段，我国的预算管理只涉及财务方面，并没有将运输生产的投资、劳动力配置等纳入到预算管理的范围，导致企业资源并未做到真正意义上的优化，企业的生产效率、管理效率还停滞不前。所谓全面预算，就是对企业的生产经营活动进行科学合理的规划，发挥企业的管理职能，促进企业科学合理、健康稳定发展。从另一个角度来说，预算管理是在财务收支预算的基础上发展而来的。在传统观念中，预算管理属于财务行为范畴，企业的财务部全权负责预算问题，大多数人对预算管理存在误解，认为预算管理只是对资金进行有效控制。所以，现阶段铁路运输企业主要将预算管理工作交由财务部门负责，特别在财务部门内设立专门的岗位，主要负责企业财务预算的编制，并将上级的预算指标通知各个部门。但是，各个部门参与配合的较少，将财务部门看成“交通警”而非战略伙伴，他们往往只关心今年预算指标和数据，跟上一年度的预算指标和数据比较情况，却没有考虑到本部门的实际发展情况，这也大大降低了预算的可操作性。
4、铁路运输企业预算执行过程中缺乏有效的监控。
会计核算系统、预算系统难以真正发挥效用，其主要原因就是缺乏有效的监控，导致核算系统、预算系统脱离实际，在没有上级部门的批准情况下，经常发生预算超支的情况。再加上各单位、部门出于私心，往往会出现虚报瞒报的情况。此外，在预算的过程中，没有考虑到运输生产市场的实际发展情况，导致预算的调控不准确，未从可控与不可控性、重要与非重要性、经常与非常性进行调整的角度出发，对预算工作进行整体把控。
现阶段，在预算管理的过程中，道德问题层出不穷，其主要原因体现在三个方面：一是上级和下级的目标有差异。下级的目标是在完成上级制定目标的基础上，给自己留下更大的空间，上级的目标是少花钱多办事。二是为规避风险的需要。下级并不想预算支出指标降低或者工作量增加，所以，下级就会故意谎报成本支出以及工作量，这样就导致预算缺乏真实性、客观性，并不能实际反映经济发展情况。三是信息的不对称性。在上级和下级进行信息传递的过程中，下级出于自己利益的考虑，会对信息进行多次加工，这就导致信息不对称，上级获得信息并不能反映实际情况，而上级根据这些加工之后的信息所做出的决策缺乏客观性，对实际的预算工作造成影响。
6、企业预算管理绩效考评体系不够健全。
当前我国很多企业对于企业各种工作只是采用单一的效益指标作为唯一的考核标准，这样存在通过盈余管理等人为操纵利润手段，同时也会存在短视行为；对于企业中其他的指标却未进行考核，没有建立一个科学合理考核评价体系，没有建立并完善考核程序，导致考核程序的公正性难以得到保障。此外，没有制定科学合理的奖罚标准，大大影响了奖罚的公正性以及明确性，奖罚落实的严肃性和严格性，往往存在吃大锅饭现象，这样一来严重影响到了企业预算管理工作的全面性。
7、企业预算管理手段过于落后。
当前我国铁路运输企业已经意识到预算管理的重要性，并相应的开展了预算管理工作，在原有的基础上进一步建立了全面预算管理系统，但是由于缺乏一个统一的企业数据共享平台，造成铁路运输企业内部各种资源的共享性较差，据了解，现阶段我国的财务系统具有统一性，但是其他的生产系统、业务系统却没有得到统一规划和管理。全面预算管理系统是建立在大量数据的基础上，由于我国当前技术水平的限制，预算管理系统并不能发挥理想效果。对预算的执行情况详细的分析，还只局限于传统的成本分析模式：只重视数字的分析，增加（减少）多少，增幅（降幅）多少，并没有对发生的原因进行深入的分析；重视结果的分析，却不重视发生过程的分析；重视客观原因的'分析，却不重视自身的原因分析。这些都导致预算工作失去了意义。
三、做好铁路运输企业全面预算管理的有效措施。
1、加强铁路运输企业管理，全面实行预算管理。
全面预算管理作为一项加强经营管理的制度，本身涉及了铁路运输企业的各阶层。做好铁路运输企业预算管理，需要有完整的组织和管理机构，将铁路局、站段上下进行培训，提高他们的合作能力。首先，建设并完善预算管理的组织机构，为机构配置专业化水平高、工作能力强的预算管理人员，优化预算模式和方法，保障预算管理机构的独立性。比较科学的预算管理组织体系由预算的决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三部分组成。预算决策机构拥有审查预算、批准和要求修改预算的责任，一般高级管理人员（路局局长任主任）组成预算管理委员会；预算管理办公室是预算委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作并向预算管理委员会报告工作，预算管理日常机构一般设在路局财务处，由分管财务的总经济师（总会计师）兼任主任，负责预算的编制、报告、执行和日常监控、考核等工作；预算执行单位一般由各站段组成，分别执行运营预算或财务预算，并承担相应责任。其次，对重要工作岗位的人员进行重点培训，提高预算管理意识，对预算管理人员进行知识培训，提高其专业化水平。最后，对全面预算管理展开相关的宣传工作，让全体员工都意识到预算管理对企业、社会、国家发展的重要性，为预算管理工作营造一个良好的环境，促进预算管理工作健康、稳定开展。
在传统的考核评价机制中，只重视对预算执行单位的考核评价，而不重视各个业务主管单位的考核评价；只重视财务指标的考核，而不重视非财务指标的考核。这些都说明我国在全面预算管理方面的考核评价机制存在缺陷，需要进一步完善。所以，在考核评价机制完善的过程中，预算执行单位、各业务主管单位都要进行考核评价工作，对于运输任务的完成情况、安全指标、盈利情况，都要进行全面的考核评价。如果预算执行单位没有在规定的时间内完成相应的预算目标，那么，不能只由预算执行单位需要承担相应的责任，而其上级业务主管单位也要承担相关的责任。这样就可以将预算执行单位以及上级业务主管单位形成一个整体，方便预算管理工作的开展。企业的业务系统既要保障运输安全，还要保障系统的收入和支出。
3、将预算编制工作落实到位。
科学编制预算，是全面预算管理的根基。只有运用科学的预算编制方法，才能保证预算指标的公平性、合理性，才能让人接受并产生动力努力执行，最终才能对单位总预算目标的完成产生良好作用。要保证指标的公平合理，必须运用科学的预算编制方法，并全面加强预算的基础工作。
（1）建立并完善铁路运输企业的信息库。预算编制部门需要对铁路线路的实际情况进行全面的了解和掌控，如上下行线路坡度，曲线半径，钢轨道岔轨枕型号等，机车车辆、接触网、信号设备等主要运输设备状况，铁路各专业大、中修进程，各专业各设备科学合理的消耗定额，才可以对预算编制的源点进行准确、有效的把控，才可以有凭有据去调整各个系统和站点的运输任务以及相应的维修工作。所以，铁路运输企业要站在信息化的平台上，通过信息化方式建立并发展铁路运输企业的信息库，实现资源有效配置以及信息资源共享。
（2）做细、做实预算工作。要想从传统的预算编制方法脱离出来，各个业务系统可以在其实际发展情况的基础上，运用不同的编制方法，用最小控制单元来确定预算指标。对运输收入展开相关预算，以上往年度的预算工作、完成情况为基础，对车次、车站、席别等进行相关的测算和安排；机务系统按照机车型号、辆数和牵引总重进行测算；车辆系统按照车辆型号、辆数进行测算；工务系统按照线路延展长度和通过总重进行测算；电务系统和供电系统可以按照线路延展长度进程测算；到了站段更要将费用细化，分解到各个车间、班组按会计科目通过辅助核算落实到责任人，使全员、全系统、全方位、全过程参与预算管理。
（3）建立并改进全面预算管理的相关标准。在运输预算、收入、营业收入等方面开展预算工作，梳理效率和效益指标之间存在着某种联系，进一步建立相关的数学经济模型。从成本预算的角度出发，预算编制部门和业务部门之间确立良好的合作关系，对其生产环节、成本环节进行全面的分析，对于各项物资的消耗、开支进行定额管理，并在此基础上确定开支标准。
4、加强预算控制。
将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，每季度将实际情况以及预算比较，找到这两者之间存在的差异，从差异程度和差异性质的角度出发，制定合理的控制策略、措施，促进企业挖潜增效，修正企业发展战略，为企业实现目标预算做出有力保证。
5、确保预算执行分析报告的真实性。
预算执行分析报告是预算预警机制不可或缺的一部分，也是预算管理工作的控制基础，分析报告在一定程度上可以集中体现企业经营战略的发展情况。可以从货物品种、区域、机车车辆、线路情况等多维度出发，了解企业预算执行的实际情况；进一步发现企业经营过程中潜在风险，还可以及时体现企业战略调整的财务情况。
现阶段，铁路运输企业在发展过程中面临着重大难题，那就是全面预算管理制度的不完善。只有健全预算管理组织体系，才可以实现企业资源的合理配置，发挥企业资源的最大效用，对于铁路运输企业的长远发展具有积极意义。从路局直管站段的角度出发，要在原有的基础上建设一个新型的铁路管理体制以及组织架构。但是，铁路运输企业主要运用集权管理模式，对于下级单位来说，其主要任务就是完成上级部门制定的考核指标，下级单位的所有工作都是围绕考核内容而展开，大大降低了下级单位的工作积极性。所以，组织架构要进行相关改变，由原来的集权管理转变为分权、集权结合管理，保障各级管理部门的独立性和自主性。
四、小结。
全面预算管理对于企业的发展具有重要意义，其是一种有效的管理手段。从预测以及决策的角度考虑，全面预算管理不仅可以实现企业的发展战略和发展目标，还可以对企业的所有生产经营活动进行科学、合理的规划。全面预算管理是企业经营战略管理机制的一部分，对于企业内部的管理具有积极作用。从某种意义上来说，铁路运输是一种劳动密集型的产业，从业人员较多，这也增加了其管理和考核的难度，再加上铁路运输成本控制难度大等问题，因此，结合当前我国铁路运输行业自身的特点，并针对当前铁路运输企业预算管理中存在的问题，探索适合铁路运输企业实施全面预算管理的基本思路和方法，进一步做好铁路运输企业全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对运输企业的促进作用至关重要。
【参考文献】。
全面预算管理中企业应用研究论文
近年来，我国的市场经济体制不断完善，企业在市场中的竞争也逐渐加剧，企业只有加强内部管理，才能在市场中稳步发展。当前，全面预算管理在我国企业中得到了广泛的应用，并且成为了我国企业管理体系的重要组成部分，在提升企业管理水平以及经济效益上发挥了重要的作用。本文主要对全面预算管理在企业中的应用进行了深入探究。
二十世纪二十年代全面预算管理在美国出现，刚开始主要应用在通用汽车、通用电气和杜邦等企业，后来逐渐应用到其他企业中，成为了现代企业内部管理的一种重要方法[1]。全面预算管理主要通过整合企业的人才、资金、业务和信息等，对企业的资源进行合理的配置，进而帮助企业更好的实现战略目标。全面预算管理使企业的战略目标更加具体、形象，是企业用来进行经济管理的一种重要工具，还可以用来协调各个部门，为企业的绩效考核提供有效依据。
当前，很多企业的管理者和员工都没有对全面预算管理形成正确的认识，认为预算就是分析和整合企业的财务数据，是财务部门的工作。还有一些管理人员将预算管理当做计划管理，忽视了全面预算管理在企业经营发展以及战略目标实现中的重要作用。很多企业管理者认为全面预算管理需要投入大量的人力、物力和财力，但是实际效果却不明显，预算编制往往流于形式。管理层对全面预算管理的认识不足，没有将全面预算管理的作用充分发挥出来。
(二)成本核算不完善。
当前，我国的会计成本核算制度内容还不完善，首先财务核算只核算财务相关的因素，核算范围中不包括人力资源等其他工作。当前，企业无形资产在企业的正常发展运营中具有非常重要的作用，企业如果依旧按照原先的财务核算方式，就无法满足时代发展的要求；其次，企业过度重视产品质量以及经济效益，忽视了生产过程。
(三)预算编制执行能力比较低。
预算编制执行是企业的一项重要工作，然而当前很多企业的预算编制执行能力都比较弱，给全面预算管理造成了影响。主要包括以下几个原因：首先，预算编制内容不完善，执行效率比较低；其次，预算编制工作跟实际工作严重脱节；最后，预算编制工作人员对预算编制的理解能力不够，执行能力比较差，经常出现执行偏离的现象。
(四)企业缺乏完善的内部管理机制。
当前，我国很多企业缺乏一个统一、完善的内部管理制度，很多部门没有正确认识到企业财务管理和内部控制的重要性。缺乏完善的成本控制机构，企业机构设置比较混乱，不但增加了企业的运营成本，还增加了找到相关责任人的难度[2]。
(一)提高对预算管理的认识。
企业各个部门要加强对预算管理的认识，完善预算管理的实施环境，加强对预算管理人员的培训教育，不算提升预算管理人员的专业能力和素养，进而在工作实践中更好的执行预算编制制度和相关的管理活动。企业要加强对预算管理的宣传，加强企业各部门以及上下级之间的沟通交流，营造一个良好的预算管理环境，进而保障预算管理工作的顺利开展。
(二)对成本核算方法进行优化。
企业只有采用有效的会计核算方法，才能顺利的进行会计核算工作，进而提升财务核算水平。因此企业要采取各种措施来优化成本核算方法。第一，企业要对自身的发展特点进行认真分析，然后选择一种合适的成本核算方法，或者对几种成本核算方法进行重新组合形成一种新的方法；第二，在原先企业成本核算的基础上，根据时代的发展对核算工作进行改进和创新。
(三)加强对预算管理执行的重视。
要提高企业全面预算管理的执行能力，首先要做好预算管理的基础工作，包括收集和整理原始数据、确定预算指标、进行预算编制的相关培训等。其次，在充分分析企业内外部环境的基础上选择科学、合理的预算编制方法。最后，做好预算执行的追踪工作，及时发现执行过程中存在的问题，并进行更正。
(四)构建科学、完善的预算机构。
企业要构建科学的预算机构，加强各部门之间的'协调管理工作，明确各部门之间的分工，让每一个部门和员工清晰的认识到自身的职责，从而保障企业各项工作的顺利开展。另外，企业还要加大预算管理工作的实施力度，明确各部门的工作要求，按照公平、公正的分工原则，以避免出现部门之间推卸责任的现象。另外企业还要根据每个部门的特点和优势，对各部门的工作进行协调。
四、结语。
全面预算控制可以使企业的财务资源得到合理的配置，为企业节约成本。随着社会经济的不断发展，全面预算管理在企业中的作用也更加重要，企业只有进行科学的全面预算控制，才能提高企业的内部管理水平，进而提高企业的经营效益，促进企业的健康可持续发展。
参考文献：
[2]王向前.试析全面预算管理在企业中的运用[j].财经界(学术版)，2016(07)：126+169.
医院信息管理系统维护及更新的必要性及重要性研究论文
硬件维护主要包括计算机各部件维护、计算机故障排除、硬件维护体系建立、日常清洁维护、外部环境维护等五个方面。
2.1.1计算机各部件维护。
计算机各部件维护主要包括主机、主板、硬盘、光驱维护。
1)主机维护：半年清洁一次主机，清洁时要做到彻底，从而确保计算机一直稳健地运行，注意主机拆卸清洁后，需按照正确顺序将计算机各部件组装以保证主机的可靠性。2)主板维护：关键在于散热与防静电，另主板接触良好也非常重要，避免主板与其精细设备受损。3)硬盘维护：硬盘的高速运转使得其受到不同程度震动而造成损坏，因此操作时必须尽可能减少人为因素对硬盘的损害，降低硬盘所承受的负荷，从而保护硬盘里的信息完整性。4)光驱维护：经常清洁光驱，酒精擦拭必不可少，但注意光驱的激光头一定不能接触酒精，只能用气囊清洁其表面灰尘。
2.1.2计算机故障排除。
计算机故障排除需遵循以下几点原则：1)优先考虑软件故障，排除软件问题后再排查硬件故障;2)检查键盘、鼠标、显示器等外设故障，如外设运行正常，再检查主机故障;3)排除电源故障，检查输出电压正常与否、功率不足与否;4)坚持由简入繁原则，先线路状态检查，再部件问题排查。除了注重原则外，还需注重排除方法，综合使用替换法、测量法与排除法等。
2.1.3硬件维护体系建立。
计算机硬件维护体系建立是计算机硬件维护的基础。具体如下：1)建立计算机硬件维护制度，定期检修、养护;2)建设计算机硬件维护队伍，一方面取得院外计算机公司的技术支持，另一方面加强医院内部计算机相关人员的培训。
2.1.4硬件日常清洁。
灰尘是造成计算机硬件故障的重要原因，需要定期清洁硬件灰尘。具体如下：1)计算机内清洁，清洁风道与风扇的灰尘，并于风扇轴处滴适量钟表油润滑;2)清洁插槽、插头、插座等部分，并用酒精擦拭金属引脚或用金属片轻刮金属脚。注选择防静电的清洁工具。
2.1.5外部工作环境维护。
维护好计算机外部工作环境。1)计算机安置于低温低湿、弱磁弱电环境;2)对机房定时清洁，对计算机定时检修;3)做好病毒防护，减少其对硬件的破坏。注可加设净化保护装置以保持电压稳定，以减少电波干扰。
2.2网络维护。
2.2.1服务器维护。
服务器是整个计算机网络系统运行的关键，若其出现异常，就会严重影响网络数据的.安全性，进而造成数据信息丢失，甚至引发整个计算机网络系统的瘫痪，不能正常工作。配置服务器系统，应选取高质量ups电源，另注意配备两台网络服务器及一台备用服务器。服务器与服务器间应用双机热备技术，以方便数据信息备份。
2.2.2网络设备维护。
网络设备维护需考虑以下几方面：1)网络卡：选择自身高兼容性网络卡，并注意其与主机板间接触良好;2)交换机：定期检测交换机性能状况，全面监测信息耗损情况，观察指示灯工作情况，注意防水、除垢。3)rj45头：网络连接时，注意防止rj45头不同程度地松动或脱落。4)网线与光线电缆：网络连接时,因网线等部分易出现压断、扯坏等，应借助万用表全面检修网线与光线电缆。
2.2.3软件系统自身维护。
事实上，医院信息系统管理的核心在于数据信息备份与其自身安全性维护。为确保服务器数据安全性，应避免人为错误操作;防御病毒攻击;减少自然灾害，因为其易造成计算机系统发生故障，引发数据信息丢失及数据信息篡改，应重视数据备份。
2.2.4人员培训强化。
加强医院信息管理系统网络维护人员培训，并合理安排专业人员做好日常维护。注意总结软件、硬件常常出现的故障，并及时提出具有针对性的方法。
2.2.5完善规章制度与权限管理。
日常管理中，注意完善规章制度，特别是注重工作站的入网操作，编写统一的网络线路结构图，并落实好网络安全保密制度，为医院信息管理系统正常运行提供更优良的制度环境。注重权限管理，特别是终端操作员账户权限的管理，加强密码管理，明确操作员所负责的各自模块范围，避免越级操作，另定期更换密码，确保操作员账户所有资料的安全性。
2.3安全维护。
2.3.1建立全面管理制度。
建立全面管理制度，应坚持合理、持久性原则。发生故障时，最大限度地降低故障损失、缩短系统中断时间、减少社会影响。组建故障排除小组，灾难发生时，启动应急预案尽快恢复故障，注意定期演练，及时找出故障原因，不断改进与完善，提升应急预案的有效性。
2.3.2建立严密安全监控体系。
设立安全监控管理岗位，加强安全奖惩制度实施。1)建立安全监控体系应注重药品物资、财务、医疗等三个关键点，并建立数据操作员——职能科室——部门领导等三级监控层，以确保医院信息管理系统的数据安全性。2)制定科学合理的数据质量考评制度及数据反馈制度，门诊负责挂号数据复查，开单科室及门诊收费科室对数据行双向核查，医疗科定期对数据质量行评定，最终考核纳入到科室责任考评中。
3结束语。
医院信息管理系统维护是整个医院信息化运行的关键，一旦出现问题，对于医院影响巨大，小则原有信息资源缺失，大则延缓患者治病时间，因此必须从硬件维护、网络维护、安全维护等三个方面全面完成医院信息管理系统维护，从而有效提升医院信息管理系统的作用。
运用全面预算管理提高公立医院内部管理效果的探讨论文
[摘要]公立医院内部管理中引入全面预算管理，将医院战略和经营目标进行细化，规范医院各部门的权责利关系，有利于实现医院战略目标和未来发展规划，合理配置医疗卫生资源，明确各级各部门职责，强化医院内部控制，提高管理效率，明确医院的考核依据，使医院的管理机制更加具体化、数量化、明晰化，从而建立独特的医疗竞争优势和核心竞争能力。本文将在本院运用全面预算管理后，其在内部管理方面取得的成效进行深入探讨。
随着医院规模的日益扩大，竞争的日益激烈，医院的内部管理显得尤为重要。实施全面预算管理能使医院的各项工作协调统一，有效避免各科室、部门单独谋取效益和部门之间信息沟通不畅的现象。与此同时，医院各科室、部门共同管理，能切实保证医院的工作效率，使医院的资源配置实现最优，医院总体指标、责任、制度以及组织体系得到优化。这将有助于完善医院内部决策机制以及院长负责制，对实施院务公开，推进民主管理，促进医院管理的制度化、规范化和现代化发挥积极的作用；也有助于医院在实行绩效管理时，有效区分各科室的责任，及时了解不同科室的业绩完成情况并分析其业绩变化的原因。
预算管理作为医院现代的管理机制之一，具有全员性、战略性和机制性等其他管理手段无法替代的特性，能进一步促进、完善医院的内部运行机制。另外，公立医院实行全面预算管理是适应医疗市场发展的需要，也是公立医院改革和实现医院战略目标的需要。
1.2风险预警医院全面预算管理渗透到医院内部管理的各个方面，它的“全面”体现在整个预算管理过程中。在全面预算管理的具体实施过程中，医院可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数与实际发生数的对比，更加清楚的`了解医院自身的财务状况。
1..3业绩评价指标预算的编制、执行、调控和考核与评价作为一个完整的系统，彼此之间相互作用，以实现对整个医院业务活动的最终控制。因此预算执行率等可以作为重要量化指标，纳入医院绩效考核体系中。
2医院全面预算管理的成功经验。
我院在领导的重视和各职能部门的配合下，自开始执行全面预算管理工作，试行以来，及时发现和纠正预算管理工作中出现的问题，经验，使全面预算管理各项工作有序开展，大大提高了医院的工作效率。
2.1建立权威的全面预算管理组织机构我院在全面预算管理改革中，为推进重大经济事项权力运行程序化和公开透明，提高决策水平，成立了全面预算管理委员会，全面负责管理医院的预算工作。预算管理委员会组长由医院院长、书记担任，副组长由各医院副院长、副书记担任，成员由各科室处长、主任担任，通过组建这一个高级别的管理机构，体现了医院领导的高度重视，使全面预算管理委员会的各项政策更具有权威性，有利于全面预算管理各项工作的开展。
2.2建立健全的制度体系并严格遵行为顺利推进全面预算管理的各项工作，我院特别重视全面预算管理各项规章制度的建设，使全面预算管理各项工作有章可依。一是制定了《医院全面预算管理制度（试行）》，从宏观上规定了全面预算管理的基本要求、全面预算编制的程序和内容、全面预算的执行和全面预算的调整，这是医院全面预算管理的基本制度；二是根据《医院全面预算管理制度（试行）》的规定，逐步健全其他相关的预算管理制度建设，目前已经出台的制度有：《医院预算会计岗位职责》《医院关于重大经济事项集体决策制度》《医院关于采购与付款控制制度》《医院全面预算执行分析管理办法》《医院全面预算调整管理办法（征求意见稿）》等，目前已经初步形成了符合医院自身管理需要的全面预算管理制度体系；三是严格执行全面预算管理的各项制度规定。从20和上半年医院全面预算管理工作的开展情况看，医院领导和职工都能自觉遵守并严格执行预算管理制度的各项规定，较好地完成全面预算管理的各项工作。
2.3严格预算编制要求，提高预算编制质量作为全面预算管理工作的起点，预算编制质量好坏直接影响后续的执行和调整工作，是全面预算管理工作的重点内容。为了顺利推进全面预算管理工作，我院在《医院全面预算管理制度（试行）》中严格规定了预算编制方法，努力提高预算编制质量。
2.4重视全面预算管理信息软件的应用为了提高全面预算管理的工作效率，更好地信息化在医院管理中的作用，同时从技术的角度对预算管理各项工作进行规范，医院投入专用资金与软件公司合作，开发适合医院自身需要的全面预算管理软件。目前该软件已经处于试用阶段，在年和20的预算管理工作中发挥了重要作用。
全面预算管理是一项综合性的系统工程，它既是一项非常严肃的管理制度，又是一种技术性很强的管理方法，同时也是医院的一种运营机制和权责利安排。因此，推行全面预算管理必然涉及医院经营管理的方方面面，需要医院高层为全面预算管理的实施构建良好的运作平台，建立相应的全面预算管理保障体系。这些基础性的要素主要包括有利于全面预算管理实施的氛围和理念、扎实的管理基础工作和规范的全面预算管理制度等。
参考文献：
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[2]招志涛.基于平衡计分卡的非营利性医院全面预算管理研究[d].华南理工大学，2015.
[3]魏欣欣.公立医院全面预算管理研究[d].山东财经大学，.
[4]薛宁.公立医院预算管理信息化体系与实施路径的研究[d].首都经济贸易大学，2015.
医院全面预算管理体系研究论文
1.1全面预算管理法规不完善且执行不严格[2]对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》,且该制度也存在许多不完善的地方,如制度只要求编制财务收支预算,对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外,其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算,编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核,医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
1.2全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度,医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为:(1)认为预算是财务部门的业务,编制预算纯属财务行为,很少有医院设立专门的预算管理机构[3]。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果,结合明年相关因素,最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面,并非财务一个部门就可以确定的。(2)预算编制方法单一。基本上都采用传统的`全面预算编制方法,即固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法,且普遍存在上年完成数+增长率的模式,而现代全面预算编制方法如:弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少,而且预算程序缺乏效率。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低,全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中,由于医院各层级之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算,这样可以虚增业绩,谋取更多的激励性报酬[4]。(4)不重视预算执行和预算考核,医院资金支出可以不受预算的控制,预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上,预算编制与执行考核不成体系,没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系,没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合,预算反馈信息质量不高。
1.3全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算,忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算。
文档为doc格式。
全面预算管理中企业应用研究论文
我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。
1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。
我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的'管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。
1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。
1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。
2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。
3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。
4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的瑕疵影响企业的整体效益。
5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。
五、弱化预算考核。
企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。
六、结束语。
总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。
参考文献：
医院全面预算管理体系研究论文
对于煤炭企业来说，因成本构成的相对复杂化使得成本价值和成本控制的意义相对于行业风险和生产特殊性来说具有不可忽視的影响。但在以往煤炭行业的管理当中，却往往忽略了这一问题，大部分煤炭企业在准备过程之中会存在领导者的预算与公司实际不相符、从业人员对于成本预算和成本控制漠不关心、缺少具体的专职预算机构等情况。从而对成本控制造成直接的阻碍。
现代煤炭行业在进行全面预算管理体系的构建的时候存在着诸多问题，按照时间顺序，可以从四个时间段来分析。
（一）预算准备时期。
大部分煤炭企业的领导人缺乏对煤炭工程的全面分析，部分领导认为预算和公司战略之间并不存在关联，缺乏规划；煤炭行业从业人员缺乏对预算管理的了解，无法配合预算规划应用到工作当中；大部分煤炭企业并没有设立预算相关的职能部门，缺少职能清晰的划分，导致在预算管理当中各部门相互推诿，影响预算效率。
（二）预算编制时期。
中国经济报曾经对采掘业中的`全面预算管理内容进行调查，通过各全面预算管理内容分析得出在采掘行业当中的比重。对于全面预算管理内容进行预算编制来说，受到采掘业全部重视的只有利润预算、生产成本预算以及管理费用预算这三种预算编制，从中可以得出采掘业所反映出的预算重点相对集中于经济效益和成本，而对其他方面较为忽视。
（三）预算执行时期。
经调查发现，在预算管理制定之后，大部分企业在执行的过程中往往会以条件改变、内容变动为借口，称预算刚性过强不适宜执行。从而造成预算管理有名无实。
（四）预算分析与考评时期。
在分析阶段，多数企业缺少横向对比的标准，无法对预算管理内容进行调整；同时，由于执行力不足等因素，预算与执行之间几乎没有互相协调，对企业考评来说起不到参考价值。
铁路煤炭企业是现今从事铁路局煤炭运输的重点企业，其在企业全面预算管理体系的构建上有相当成熟的经验。首先，其企业文化底蕴和良好的制度体系为推进全面预算管理体系打下了优良的基础，同时还提供了资源的支持和安全性上的保障。而在实际操作层面，铁路煤炭企业的基础定位十分明确，就是煤炭企业战略。在制定预算管理指标时，可以时刻把握全局，从煤炭企业的长远发展来进行考量，形成极具系统性、可行性的定量指标。此外，十分完善的评价程序，也为了在实践当中随时纠正预算指标的错误，实现预算管理的目的提供了条件。铁路煤炭企业采用了体系制定-数据搜集-定期报表-确认审核的方式，实现在各个环节之上充分地开展预算管理工作，保障了企业良性的发展和制度化的运行。
从铁路煤炭企业对于全面预算管理体系构建的实践过程可以总结出煤炭企业在构建预算管理体系时所应当遵循的方法和可行性方案。
对于完善的煤炭企业全面预算管理体系的构建来说，建立专职的预算职能部门，使其服务于整体预算体系过程之中很有必要。依据经验，煤炭企业需要在预算职能部门设置全面预算管理委员会、预算办公室和预算责任部门，三个部门分工协作，各司其职。其中全面预算管理委员会需要在企业总部设立，作为预算组织最高层机构，对董事会负责；在全面预算委员会下设立预算办公室，预算办公室是企业全面预算管理的实际管理部门，其成员由销售、财务、生产、运输、人力资源等部门的负责任组成；而预算责任部门负责全面预算管理的执行工作。
（二）构建定额标准。
煤炭企业的定额标准是相对于其消耗而言的，一般煤炭企业在生产过程当中所发生的消耗有材料消耗、劳动消耗和消费消耗。因此需要全面预算对具体消耗进行定额管理。其定额标准经实际调查后确定，例如材料消耗，煤炭企业生产经营当中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、专用工具、乳化液等，在制定定额标准时，预算职能部门需要对市场情况进行调查，同时结合市场变化规律和生产经营中的实际情况进行定额标准的制定，并做到随着发展定期修订。而劳动消耗则主要指人员、工时、计件等方面；消费消耗则表现在费用、财务管理等方面，其定额标准的制定也需要职能部门进行考察研究。
（三）构建完整的编制体系。
煤炭企业的工作面向在于煤炭的开采、加工、运输、销售，涉及到的预算编制主要包含经营、投资、盈余分配等方面，因此在制定预算编制时不可以有所偏废，只顾及到主要的方面而忽视了许多相对比重不是很重要的编制内容。在编制过程中，需要全方位的考量，例如销售费用预算、制造费用预算等，都是煤炭企业应当纳入考量的范围。
（四）构建完善的执行与控制体系。
对于制定好的全面预算管理体系，需要落实到煤炭企业的生产实践当中去。对于过去生产过程中对于预算漫不经心的态度要坚决摒弃，并通过职能部门强制力来使预算得到应用，使其能够为生产实践服务。此外，对于预算执行过程来说，还应该具有预算审批、预算分析和讲解的过程，使得预算执行过程更加科学、透明。
四、结论。
总的来说，现代煤炭企业在进行发展的过程当中离不开企业全面预算管理体系的构建，它对于企业发展、企业经济收益来说十分重要。铁路煤炭企业利用实际行动证明了企业全面预算管理体系所具有的优越性，并为之后的企业在构建全面预算管理体系时提供了榜样和参考，从而带动更多煤炭企业朝着科学的发展和科学的管理道路前行。
参考文献：
[2]秦文岗.浅谈煤炭企业全面预算管理体系的构建[j].品牌（下半月），.
以战略为导向的绩效管理体系研究论文以战略为导向的全面预算
随着市场的不断完善与发展，企业之间的竞争已经由当初的产品之间的竞争逐渐转变为企业管理之间的竞争。哪一家企业能组建起有效管理团队，塑造出管理体系的现代化，企业管理效率能整体提高，特别是企业的市场部能够快速对市场做出反应，从而赢得先机，实现企业的大踏步向前发展，那么这样的企业必然会在现代化的市场竞争中脱颖而出。所以构建以现代化为导向的企业管理体系对于一个企业的发展具有非常重要的战略意义。在当今社会，一个企业要想发展下去，就必须要进行这种管理模式上的改革，提高管理效率，提高企业的综合竞争能力，赢得市场，从而促进企业实现更大跨度的发展。
在企业的管理模式中，以现代化为导向进行企业管理模式的重构是一种创新的工作思路。而且这一创新思路的提出也是在对我国当前的企业管理现状的的深入了解的基础上提出的。管理模式的改变涉及到一个企业各方面的改变，这一过程是一个动态的持续性的过程。其核心在于提高企业的管理效率，通过创新企业的管理理论，管理方式和管理手段，以现代化为导向，构建现代企业管理体系，提高企业的管理效率，进而提升企业的整体管理效果。
1.2构建现代化企业管理体系的意义。
以现代化为导向，构建企业的现代管理体系决定着企业未来发展方向，这意义非凡。首先借助构建企业的现代管理体系可以实现对于企业的高效管理，这一点在现代社会企业之间的竞争中非常重要。企业管理效率提高了也从侧面影响企业管理能力的提升。这对在市场上现代企业强化竞争力有着非同一般的帮助作用。其次，通过通过构建现代企业管理制度，可以从宏观上对企业的管理进行现代化的监测，便于在管理过程中及时发现问题，并制定解决问题的方式。所以，通过构建现代化的企业管理制度对于企业的发展具有重要的战略意义。
以战略为导向的绩效管理体系研究论文以战略为导向的全面预算
为全面贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要》提出的“加快教育信息化进程”要求，教育部于就在全国范围内大力开展了教育信息化试点工作。我校本次试点申请的项目，是在信息化浪潮冲击的教育教学环境中，探索构建数字校园之信息化教学管理应用体系。
一、教育信息化试点项目概述。
该试点项目的建设目标是以“校园网络”、“数据中心”、“公共应用平台”建设为基础，以各类“应用系统”建设为主体，以信息资源建设和提高师生信息应用能力为核心，以“支撑体系”建设为保障，建设一个面向应用、安全可靠、操作便捷、技术先进、规范统。灵活可扩展的数字校园平台，并在此基础上搭建数字化“教”和数字化“学”系统，构建数字校园之信息化教学管理应用体系，实现学校教、学、管理等功能的信息化。
二、试点工作进展概要。
信息化教学管理应用体系是一个有机的整体，不是一个个独立系统的总和，该体系的建设采用整体和分层的观点，将各信息系统集成起来，我们构建的信息化教学管理应用体系。
1.形成了信息化教学管理应用体系的数字化软环境。数字化环境是数字校园的基础，教学管理应用体系的建设是数字化环境的重要组成部分。数字化教学，即数字化“教”和数字化“学”。它以学生为中心，提倡合作学习、探索学习，旨在帮助学生在获取专业知识的同时，发展信息素养和创新能力。
2.搭建了信息化教学管理应用体系的资源建设系统。一个有生命力的数字校园一定包括大量的信息资源并有高度的共享性，我们通过建设录播教室和搭建资源库中心、网上教学平台，建设教师和学生个人的网络学习空间、形成网络环境下自主学习、互助学习的教育新模式。在先进的硬环境中提供为教与学环境服务的软环境，实现录播资料-资源中心-网络教学-精品课程建设的资源搭建流程，最终形成丰富优质的网络资源环境并实现信息化教学管理应用体系。
3.促成了信息化教学管理应用体系的职业教育特色。为了开创职业教育特色，我校开办了smt实训工场和物联网技术班，标志着学校教学模式彻底从传统理论教学走向理实一体化的产教结合模式。smt实训工场借助微格实训录播系统对实训工场进行多角度、全方位、精细化的影像存储，从而形成具有显著校本特征的优秀课程资源。我校校史馆和会议中心是物联网技术实训点，实现了空调、窗帘、多媒体、广播等一系列设备根据指不提前打开和自动关闭功能。
三、试点项目成果展不。
(一)综合信息门户系统:包括综合信息门户平台和统一身份认证系统。
综合信息门户平台以浏览器的方式整合各类应用系统，用户可自山定制个性化的.信息内容，统一身份认证系统是用户单点登录。
(二)smt实训录播系统。
我们与企业合作研制，在smt实训工场搭建了微格实训录播系统，该系统集微格教学、多媒体录制、网络直播及点播、教学资源管理、网络实训教学于一体的网络化微格实训教学系统，可以随时随地通过网络进行点播、测评与学习。
(三)物联网服务。
我们通过建设一系列具有物联网服务功能的设备或场所，实现产教结合。通过物联网rfc技术自动识别锁定校内固定人员、来访人员、车辆、各种固定设施等目标对象，并通过一卡通系统将各项应用连成一个整体。物联网会议室实现了空调、窗帘、多媒体、广播、投影仪等设备根据固定人员指不提前开关等功能。
(四)资源建设系统。
我们通过建设录播教室和搭建教学资源库、网上教学平台和精品课程中心，实现为学生学习、教师教学提供服务的实名制网络教与学空间的软环境。我校的资源中心平台以资源共享为目的，以创建精品资源为核心，集资源分布式存储、资源管理、资源评价、知识管理为一体的资源管理平台，实现了资源的快速上传、检索和归档。包括专业教学资源库管理功能、网络教学、精品课程建设三大子系统，三系统之间无缝联接。
(五)数字化学习新模式。
本校很多专业都要求学生掌握很强的动手实操技能，但有很多动手操作场所受实际条件限制，不能给学生提供真实的操作环境，所以引入数字化学习模式可以有效解决以上问题。通过搭建一系列平台，依靠统一身份认证集成，实现精品课程、资源中心、教学平台、实训录播系统、科研管理系统和学生实习实训成长记录平台为一体的数字化学习中心，实现数字化学习新模式。
建筑业全面预算管理的应用必要性与改进建议的论文建筑业全面预算管理的可行性
摘要:在企业管理方式的选择中,全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用,越来越引起人们的重视。文章介绍了全面预算管理和相对控股的涵义,分析了相对控股公司实施全面预算管理的必要性,最后具体分析了全面预算管理在相对控股企业的实现方式。
全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中,全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用,越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。
全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的,具体包括:用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果;财务部门实施经济业务监控的依据;评定考核各公司、部门工作实绩的标准;利于各公司、部门确定工作目标、方向;利于集团总体目标的实现。
相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十,但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响,如果股权比较分散,一般要达到30%以上。总体而言,相对控股模式更有利于发挥公司治理作用,从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事,并实现公司价值最大化。
全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上,它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高;宏观上,它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面,也是相对控股企业管理的需要。
(一)是从利润管理到价值管理的需要。
从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现,其主要缺陷表现在于:利润指标容易被人为操纵,忽略了货币时间价值,没有考虑未来实现利润的'风险,不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有eva指标和现金流量贴现评估指标。eva指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。
(二)是产权制度变革新形势下的必然选择。
随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构发生了变化,出现了分散的多元化的投资群体,企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此,企业投资者关注的是企业的经营成果,更是未来的发展前景,是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力,是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算),所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
(三)是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要。
我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核,以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是:财务在企业中的地位低,财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手:一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会,并向企业委派财务总监,从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。
相对控股企业要顺利实现经营目标,就要对企业实行全面的预算管理,在预算管理中要重点注意以下几个方面。
由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而,在相对控股公司中,必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下:预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室,由相对控股公司财务部负责人为主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。
(二)全面预算体系的编制。
相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样,有着其自身。
的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中,预算编制应采取“服从上级,结合自身”的步骤,充分体现出分权与集权的统一。
具体步骤是:(1)认真学习集团总部提出的预算思想与目标。(2)把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位,并结合自身情况另编制预算草案。(3)由预算管理委员会进行初步协调和汇总。(4)对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。
在相对控股企业中,预算编制再好,如果执行不力,也只是纸上谈兵,因此,在做好基础工作后,必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制,以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点,对一般业务,在进行服务处理时,首先看是否有预算,如果没有顶算,则拒绝。
当然,在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控,使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中,各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调,以适应生产经营过程中不断出现的变化,并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络,高度关注控制项目,使预算执行中的问题能够得到及时处理。
(四)全面预算执行情况分析与考核。
在相对控股公司中,预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析,着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利还是不利,都要认真分析其成因,而且要写明拟采取的改进措施。
预算管理委员会。
及各业务归门管理部门负责对预算执行情况进行考核,考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制,基础分为100分。预算的实际完成数每超过或低于预算数一定百分比则给予一定的处罚或奖励。
推行全面预算管理是国外成功企业普遍采用的一种现代管理机制。我国已有三分之一的大中型企业开始实行全面预算管理,全面预算管理是实现公司治理和公司资源整合的最基本、最有效的手段,我们同样要在相对控股企业中大力推行这种现代的管理方法,将预算作为一种管理意识,内置于公司所有行为和活动之中,加强内部控制和科学管理,提高经济运行质量,实现相对控股企业的最佳经济效益。
建筑业全面预算管理的应用必要性与改进建议的论文建筑业全面预算管理的可行性
摘要：随着现代化经济的不断发展，全面预算管理作为企业管理体系中的重要理念，逐渐受到了各行各业的广泛关注。建筑业作为我国经济的支柱产业之一，积极引进全面预算管理，不断完善管理水平以适应社会、经济的发展，对企业是极其重要的。从预算管理整体情况来看，全面预算管理不仅能科学地提高企业管理水平，优化配置企业内外部资源，还能有效地提升企业竞争力，促进建筑施工企业发展，增强建筑业的综合竞争力。
关键词：建筑业建筑施工企业预算管理。
中图分类号：f406.7文献标识码：a。
全面预算管理（totalbudgetmanagement）是指以实现企业战略目标为方向，对企业的经营活动和企业目标利润进行全面的、充分地统筹规划的过程。全面预算管理作为一种利用预算对企业内部各个部门、单位的各种财务问题与非财务问题进行分配、考核与控制，继而有效地协调企业各项生产与经营活动，帮助企业完成各个阶段经营目标管理方法。它在建筑业中主要承担财务预算、成本预算、投资预算等[1]。
在企业经营过程中能有效地分配企业财务、实物以及人力资源，最终实现企业各个部门既定目标的管理方法就叫作预算。在企业的实际经营过程中，企业不仅能有效地通过预算来监控各个战略目标的实际进展，还有助于把控企i的整体开支与预测企业的现金流与经营利润等。根据笔者多年的实践经验来看，全面预算管理作为反映企业全部生产、经营活动的一种财务计划，它在企业中的存在价值主要在于通过目标利润制定各项作业目标，以销售量、生产量、生产与经营成本以资金筹集等目的，以销售预测为起点，最终真实反映企业未来各个部门各个阶段的财务状况和经营成果[2]。
在建筑业经营中，全面预算管理作为企业管理的重要手段，它不仅可以通过整合企业的业务、资金、信息、人才，还能明确企业的适度分权与授权，继而科学、合理、有效地协同企业生产经营、战略贯彻、经营状况与利润增长。其中全面预算管理的目的主要表现为下列四点：一是全面预算能有效将建筑业各个阶段的奋斗目标具体化、形象化、规范化与制度化；二是全面预算能科学、合理、有效地协调企业内部各个部门与外部环境；三是全面预算管理作为建筑业日常经济活动的控制的重要工具，对建筑业各种财务活动均可进行实时的分配、考核、控制；四是全面预算作为建筑业的业绩考核标准，对规范行业与约束行业内部的行为均具有良好的积极作用[3]。
建筑业作为房屋建设、设备安装、工程勘察、工程设计的`综合性生产部门，它对财务与非财务管理要求相对严格。全面预算管理的积极引进不仅改善了建筑业传统预算管理的缺陷，还全面地提升了建筑业整体生产质量、经营质量、经济质量与战略质量。与此同时，虽然全面预算管理在建筑业中发挥着重要作用，但依旧面临诸多不利：一是建筑业作为一项综合性的生产单位，它的生产涉及劳动者、机械、配套设施等各个层面，因为形体庞大、整体难分、复杂多样，进而导致全面预算管理各项措施实施相对困难；二是建筑业生产、经营、销售、服务、维护中的上、下、左、右流动性强，这对没有形成科学、合理、全面、有效的统一性的企业经营管理模式不利，继而导致全面预算管理松散度较高，各自为战局面严重；三是现代建筑业的产生与西方资本主义的发展存在较大关系，因此在我国国内的整体发展时间不长，故而大多数时候均是建立在引用西方相关管理理念与模式，这就在一定程度上限制了我国全面预算管理理论的创新性发展；四是我国社会主义体制尚处于探索阶段，以城市化发展为中心的都市圈、城市群、城市带和中心城市的发展依旧处于发展阶段，因此建筑业尚未形成较全面、成熟、完善的预算管理体制[4]。
以战略为导向的绩效管理体系研究论文以战略为导向的全面预算
摘要：目的探讨目标导向面谈模式提升护士绩效能力的效果。方法建立以目标为导向的绩效面谈模式，规范面谈内容和记录、截止时间、地点，并对绩效面谈进行质量控制，比较实施前后护士个人绩效得分。结果护士个人绩效平均得分由实施前的97．69分提升至112．14分。结论目标导向式绩效面谈有效帮助护士明确目标，提升护士绩效能力。
关键词：护士；绩效；目标导向；面谈。
绩效管理的目的是保障员工绩效目标的实现，提升员工的绩效能力，而绩效目标的实现并非易事，涉及到目标制定和目标控制。绩效面谈是指在绩效管理过程中管理者与员工就其绩效表现做的回顾、商讨解决办法、关于员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通［1］。目前医院部分管理者对绩效管理基本概念还存有模糊的理解，本着“以控制为中心”理念［2］，绩效谈话流于形式，没有明确的主题，没有针对考核者个体，泛泛而谈，导致绩效评估不能很好地调动临床护士工作的主动性、积极性，未发挥激励作用。目标导向是指绩效考核和面谈以周期考核目标为导向，使护士在临床护理工作中自觉遵循目标管理规范的护理行为，改进工作方法，提高护理服务质量和效率［3］。2014年5月起，本院心内科一病区在绩效管理中运用目标导向面谈模式，对提高护士绩效能力取得较好效果，现报告如下。
1方法。
1．1规范目标导向面谈模式内容。
绩效目标是双方共同努力的方向，因此将绩效目标作为谈话的重要内容。设计面谈的书面记录单，内容包括需整改问题、自我剖析、整改措施、下月目标、目标跟踪评估5个方面（见表1）。需整改问题来源于上月绩效考核中需要整改并有提升空间的项目（即上一目标跟踪评估），面谈策略为先由护士自我陈述和表达愿望（5项座谈内容），护士长进行纠偏和微调，双方共同制定出明确的目标，面谈结束前双方签字确认。绩效考核小组按考核细则进行每月每人绩效分值的统计并按分数高低进行排名，形成一份公正透明的绩效报告和总结。每月一份，目标跟踪评估项每月以pdca模式循环改进，直至目标达成，再改善新的问题。
1．2面谈地点及截止时间。
选择安静的环境（一般面谈地点设在护士长办公室）进行面谈，面谈时门上挂放“面谈请勿打扰”的提示牌，以减少不必要的干扰。规定面谈截止时间是给绩效目标实现设定了时限，也直接影响到护士的整改措施落实和效果评估周期的长短。以1个月为1个周期，每月初统计上月绩效成绩。实施初始规定每月的15日前完成绩效面谈，但实施效果不明显，大多护士每月临近15日才面谈，整改时间不够，使护士月目标无法达成，信心受挫。后调整面谈截止时间为每月10日前，同时鼓励护士尽早面谈。面谈后留有20d，让护士进行整改。
1．3面谈中的质量控制。
护士工作考评结果中发现的问题，是下一次面谈时需整改的问题，因此如果不能有效地控制考评中出现的偏差，将会使整个绩效评估失去意义［4］。通过从护士长、责任组长、同级护士、患者和家属等多维度进行绩效考核，从岗位性质（不同班次）、工作强度和风险系数（分管危重患者人次）、工作质量、负性事件（投诉、缺陷发生）等多角度进行评估，来反映护士的综合状况，避免单方面考评的偏差或误解。面谈前，护士按表1内容做好充分准备。谈话时，面谈护士是主角，护士长是聆听者（配角），护士长做到全身心聆听，使用聚焦解决模式［5］的沟通技巧，强调从积极的角度出发去分析和探讨成功与失败的原因，多采用建议、肯定和开放式提问，不只关注问题本身，而更侧重如何使情况变得更好，如何防止问题的再次出现。面谈中如果护士对需整改问题认识不清，认为整改措施不够具体，下月目标不切实际等情况，护士长进行纠偏。对上月目标达标者，护士长及时加以鼓励；对未达标者，护士长要求护士首先自己寻找原因，护士长及时纠偏，然后双方认同、确认，共同制定进一步的整改措施和下月新目标值。同时，目标达成情况也是绩效考评指标之一。
2评价方法与结果。
科内成立绩效考核小组，拟定绩效考评指标和分值权重，绩效考评指标包括护士排班、分管危重患者数、护理部质控检查成绩、培训考核成绩、患者满意度调查结果、护士工作责任心、执行力、文明礼仪等20条目，科室会议对指标讨论通过后，按月考核。由护士长和责任组长对每位护士的日常工作质量每天进行稽查和反馈，并根据计分标准将各项目分值录入绩效考核月报表中，月底由责任组长负责汇总，生成绩效考核月报表。改进前（2013年5月至2014年4月）与改进后（2014年5月至2015年4月）16名护士月绩效平均分值由（97．69±7．05）分提升至（112．14±7．94）分。
3体会。
3．1目标导向面谈内容是下月改善重点的指挥棒。
一个人的能力是有限的，精力集中是有度的，精力分散后往往会事倍功半。目标导向面谈模式在谈话过程中充分鼓励护士找到自已最薄弱项，并重点整改，这样目标突出，注意力集中，改善效果突显。如同水桶原理，补给了短板，原有的长板才发挥作用，因此只有不断地去修补那些短缺的、考核不理想的.项目，才能不断地完善自己，加快成长，提升绩效能力。
如果绩效管理仅仅是计工作量、主管打分、下属确认，没有形成真正的主管与员工间反馈沟通，那样的绩效考核是一种被动的压力。有效的绩效面谈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何进行自我发展。以目标为导向的面谈，从绩效面谈的时间、内容、记录等方面进行改进，护士长和护士达成共同的价值取向，使护士自觉对照设定的目标，在临床护理工作中自我控制、自我加压，尽己所能地去实现目标。低年资护士刚从学校毕业不久，往往对个人的职业发展方向比较模糊，缺乏目标和动力，不愿主动剖析自己。绩效面谈使其每月有人“点拨”，由原先的被动剖析到现在的主动积极反省，变压力为提升自我的动力，使低年资护士明确了自己的职业发展规划。
3．3有效的目标设定是提升护士绩效能力的前提。
樊慧红等［3］研究指出，目标管理导向的关键是帮助临床护士明确自己的工作内容和组织目标。绩效目标是绩效管理的开始，是绩效周期内的主要工作内容，也是绩效周期结束时考评的参照标准。通过面谈帮助护士制定有效的目标，是提升护士绩效能力的第一步。明确的目标可以使护士更清楚该怎么做，需要付出多大的努力才能达到目标。往往刚工作的低年资护士专业思想不稳定，如果每月有一个目标去鞭策他们，给予正确、积极向上的引导，将对提高护理质量与安全起着关键性的作用。钱湘云［6］研究中指出，在目标执行过程中，由于目标的制定具有一定的先进性和挑战性，在实际工作中必须通过一定的努力才能达到，因而有利于激发护士的积极性、创造性。本科在绩效面谈时，护士长帮助护士一起判断目标要求是否适宜，鼓励护士以单项绩效项目的最高分作为目标值，以锻炼和提升护士的绩效能力。
参考文献：
以战略为导向的绩效管理体系研究论文以战略为导向的全面预算
摘要：伴随着经济全球化的发展，我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇，企业在获得极大发展的同时，也面临着来自各方面的压力，尤其是在组织绩效管理中，必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍，并以奇瑞汽车河南有限公司为例，指出了当前企业组织绩效管理中存在的问题，并根据公司发展的实际情况，提出了组织绩效管理体系的优化策略。
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
1.绩效。
绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理。
绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的.相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰。
绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善。
在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标。
首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行。
第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。
第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。
第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。
总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
参考文献。
[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[d].湘潭大学，2012。
以战略为导向的绩效管理体系研究论文以战略为导向的全面预算
以现代化为导向构建企业的现代管理制度首先需要遵循科学性为指导原则。在体系构建过程中，对于企业内部的管理情况要进行科学的分析，对于相关体系的构架设计应该以企业的实际管理需求为依据，科学的进行论证分析，应该保证现代管理制度的实用性和管理制度设计的高效性。在体系的设计过程中，应该尽量对管理体系中全部去除那些管理上实际意义不大的岗位，既能对企业管理效率提升，同时也可以降低管理成本，提升管理的综合效益。
2.2全面性原则。
全面性原则是指在企业的现代化体系构建过程中，要对企业的生产以及管理工作进行全面细致的了解，在现代化体系的构建过程中要考虑到企业各个部门的特点，然后进行体系的设计制定。这样便能把企业管理中的各个要素进行综合的考虑，并在体系的设计过程中根据不同企业部门的特点进行处理，确保各个部门的企业管理人员根据部门特点管理好工作内容。
2.3系统性原则。
以现代化为导向构建企业现代管理体系过程中，还应该遵循系统性的原则。这一原则是指在构建过程中，应该对于管理体系进行系统化的设计，应该根据企业管理中各个部门、各个岗位等不同分工及各自的特点进行系统化设计，对于不同的设计方案进行进行全面的比较，选择最优化的方案进行设计。
2.4可操作性原则。
可操作性原则是指在以现代化为导向的企业管理体系构建过程中，相关的方案设计应该具备可操作性和实用性。管理体系的构建应该与企业当前的生产经营状况相符合，同时也应该能够满足企业的生产管理需求。通过构建企业的现代管理体系，企业管理效率达到进一步抬高，进而加强企业的综合竞争能力。所以现代化管理体系的构建必须具有可操作性，能够切实的给企业带来帮助。