写心得体会可以增强我们的思考能力和分析能力,培养我们的观察力和总结能力。写心得体会的过程中,我不仅总结了经验,还发现了自己的潜力和优势。
绩效薪酬心得体会
第一段:绩效薪酬的背景与意义(200字)。
在现代企业中,绩效薪酬这一管理方式越来越普遍,因为它可以激励员工不断进步、创新,从而帮助企业提高效益。就个人而言,绩效薪酬也能够让我们在职业生涯中不断挑战自己,实现自我价值最大化。当然,这种管理方式不是万能的,需要灵活探索,以适应不同企业和个人的需求。
我曾就职于一个互联网企业,实行年终绩效考核和薪酬调整。考核结束后,公司会在内部通报我们以及公司的绩效排名和奖励政策,让我们知道自己在团队中的表现和未来的发展方向。一般优秀的员工会有更高的绩效排名和相应的奖励,而表现不佳者则有可能被降薪或者开除。这种管控方式虽然有些严厉,但却一定程度上保证了团队整体的效率和价值。
绩效薪酬的最大优点在于它让员工通过自我努力来获得更高的收获,这与传统的单一薪酬结构有很大差别。通过绩效薪酬,公司可以把工资与员工的表现挂钩,对于表现优秀的员工,公司可以通过奖金等方式来激发他们的工作热情,促进更好的表现。同时,这种管控方式也能够让公司更好地抑制表现不佳员工的消极情绪,促进积极向上的团队文化。
第四段:绩效薪酬的应用技巧(300字)。
虽然绩效薪酬在理论上看起来非常有吸引力,但是在实践中遇到许多难题。为了更好地实施绩效薪酬,公司需要充分考虑各种实际情况,合理设计绩效考核指标,让员工也能够理解和接受这种管理方式。同时,绩效考核和奖励机制应该足够公正,不能因为某个员工的背景或者私人关系而对其偏袒。最后,公司应该鼓励员工不断学习和提升,这既是绩效薪酬的基础也能够促进企业的长远发展。
第五段:结合实际谈谈绩效薪酬的发展(250字)。
随着时间的推移,绩效薪酬也已经潜移默化地融入了各个领域。越来越多的公司发现,绩效薪酬不仅能够促进员工的激情与才华发挥,同时也能够有效地管理成本和提高效益。然而,我们仍需要更深入的研究和探索,不断改进绩效薪酬的应用技巧,让其在各种企业和团队中真正发挥出最佳效益。这也需要企业和员工的共同努力,才能够创造更美好的未来。
绩效薪酬心得体会
随着社会的发展和企业竞争的加剧,绩效薪酬逐渐成为了企业管理的一项重要工具,也是优秀员工的奖励和鼓励方式。个人认为,绩效薪酬在企业管理中的重要性不可忽视。它可以在激励员工的同时提高企业的效益,实现双赢。
第二段:探讨绩效薪酬的优势和劣势。
绩效薪酬作为一种奖励方式,具有自身的优势和劣势。优势在于能够激发员工的积极性和创造性。因为薪酬与绩效挂钩,员工会更加努力地工作以获得更多奖励,从而提高工作的质量和效率。而缺点则在于容易引发内部的竞争和矛盾,也会导致“一切为了奖金”的行为出现。
第三段:阐述实施绩效薪酬需要注意的点。
为了有效地实施绩效薪酬,企业需要注意以下几点:首先,必须设立科学的绩效考核机制,以确保评定标准公正、透明,并且与公司的目标和战略相一致。其次,要加强培训和沟通,让员工理解和认同绩效薪酬机制。最后,监控绩效薪酬的效果,并及时调整以保证其长期稳定性。
尽管绩效薪酬存在诸多问题,但从长期来看,其对企业和员工都可以产生积极的影响。对于企业而言,绩效薪酬可以提高员工效率和士气,增加企业的利润和竞争力,从而推动企业持续发展。对于员工而言,绩效薪酬可以激发其积极性和创造性,增加其收入和职业发展机会,提高其满意度和忠诚度。
第五段:总结体会和建议。
个人认为,绩效薪酬是一种可以有效地推动企业发展和员工成长的管理方式,但其实施需要符合企业实际情况且科学规范。企业应该加强员工培训和沟通,让员工理解和认同绩效薪酬机制,同时不断完善和改进绩效考核体系,从而实现企业和员工的双赢。总之,绩效薪酬是一种十分值得借鉴和推广的管理方式,对于企业和员工的长期发展都有着重要的意义。
薪酬制度与绩效
目标的实现,特制定本制度。
第二条 本制度所指高管人员包括公司董事长、总经理、常务副总经理、副
总经理、财务总监、董事会秘书等。
第三条 高管人员薪酬及绩效考核办法的指导原则是:
(一)激励与约束相对称;薪酬与风险、责任相对称;薪酬与经营业绩考核
挂钩,适当参考市场因素;
(二)效率优先、兼顾公平,维护股东、高管人员和员工等各方的合法权益;
(三)基本薪酬与绩效薪酬、长期业绩与短期业绩奖励相结合;
(四)定量考核为主,定性考核为辅,结果考核与过程评价相结合;
(五)按照科学发展观的.要求,推动公司提高战略管理、自主创新、资源节
约、环境保护和安全发展水平,不断增强公司核心竞争能力和可持续发展能力。
第二章 管理机构
第四条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行薪酬分配和考核
的管理机构。
第五条 薪酬与考核委员会的工作包括以下内容:
(一) 对公司高管人员薪酬管理拟定薪酬计划或修改意见,审查、确认高
管人员年度绩效考核目标;
(二) 检查公司高管人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评;
(三) 负责对公司高管人员薪酬制度执行情况进行监督。
第三章 薪酬构成
第六条 高管人员薪酬采用年薪制。年度薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分
组成。高管人员实行年薪制后不再发放加班工资。
基本年薪和绩效年薪列入公司当年成本。
第七条 高管人员基本年薪由董事会薪酬与考核委员会根据高管人员所任
职位、责任、市场薪资行情等因素提出方案,报董事会决定。
高管人员当年发生职位变化的,从次月起按新的职位调整基本年薪。
第八条 高管人员绩效年薪是根据公司当年度业绩实现情况及高管人
员绩效完成情况,由薪酬与考核委员会综合考核后,报请董事会批准对高管人员
给予的奖励性薪酬。
第九条 高管人员的绩效年薪根据赢利能力调节系数、经营业绩指标
考核得分等,由薪酬与考核委员会核定,报董事会批准。
高管人员绩效年薪调节系数由董事会决定。
第十条 绩效年薪一次性提取,70%在年度考核结束后当年内兑现,不
得跨年度发放。其余 30%实行“虚拟持股”计划,即以审计后当期公司每股净
资产为价格象征性买入公司股权,并留存 3 年。在虚拟股权留存期间,高管人员
只享有分红和赠配股权利,不享有表决权。
公司采用滚动回购方法定期回收高管人员的“虚拟股权”(即第 4 年回购第
1 年虚拟持股数,第 5 年回购第 2 年虚拟持股数,以此类推)。回购价格以上年
年末公司每股净资产额确定。
第四章 绩效指标及考核
第十一条 年度经营业绩考核以公历年为考核期。
第十二条 年度经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标和关注指标。
(一)基本指标(kpi)
薪酬与考核委员会根据公司战略发展要求和年度经营管理重点拟定,
报董事会确定。
(二)分类指标
薪酬与考核委员会根据公司所处行业特点,针对管理“短板”,综合考虑公
司实际发展状况,报董事会确定。分类指标每年最多不超过 5 个。
(三)关注指标
薪酬与考核委员会对公司经营管理中予以关注并要求采取切实措施,加以改
善的项目列为关注改善指标。关注指标完成情况在期终考核时由薪酬与考核委员
会作出评价,与绩效年薪挂钩。
第十三条 每年一月份,公司高管人员应按照董事会年度经营业绩考核要
求和公司发展规划及经营状况、年度财务预算的相应指标,对照同行业及国内先
进水平,提出本年度经营业绩考核指标目标建议值。年度经营业绩考核指标目标
建议值原则上不低于公司上年考核指标实际完成值或者前三年实际完成值的平
均值。绩效考核目标值由薪酬与考核委员会审核,报董事会决定。
第十四条 高管人员应按责任分工签订绩效责任书。绩效责任书由董事长
代表董事会与高管人员签订。
当国家、省、市重大政策、战略规划调整、清产核资、企业资源整合及不
可抗力等原因导致考核指标数据发生重大变化,以致不能正确反映高管人员经营
业绩实际情况的,董事会可以根据具体情况决定调整绩效责任书的相关内容。
第十五条 在公司年报公布后一个月内,高管人员应对上年度绩效目标完
成情况提交书面总结报告,薪酬与考核委员会应对高管人员的年度绩效目标完成
情况进行考评。考评意见报董事会批准。
第十六条 高管人员违反国家法律、法规和规定,导致重大决策失误,重大
安全与质量责任事故,重大环境污染责任事故,重大违纪和法律纠纷案件等,给
公司造成重大不良影响或造成国有资产流失的,应相应扣减相关高管人员部分或
全部当年绩效年薪、虚拟持股或延期支付年薪;情节严重的,给予纪律处分;涉
嫌犯罪的,依法移送司法机关处理。
第五章 附 则
第十七条 高管人员经批准在其他投资企业兼职的,应按照中纪委、监察部
的有关规定不得领取兼职薪酬。
第十八条 本制度由薪酬与考核委员会拟定,报经董事会同意,提交股东大
会审议通过后自 2013 年 1 月 1 日起实施。
第十九条 授权董事会根据本制度基本原则和办法制定具体实施细则。
第二十条 本制度由公司董事会负责解释。
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银行绩效薪酬培训心得体会
在当前社会,银行业已成为非常重要的组成部分。而银行的绩效薪酬培训,则是非常重要的一部分。在这里,我将分享我在银行绩效薪酬培训中的心得体会。
首先,银行业是一个非常注重绩效的行业。绩效是衡量银行业务水平的重要标准之一。在绩效的衡量中,薪酬是非常重要的因素。银行的绩效薪酬培训,就是让银行员工学习如何提高绩效,以获得更多的薪酬。在培训中,我学到了许多关于绩效和薪酬的知识,从而让我更加了解银行业务。
其次,银行的绩效薪酬培训还包括销售技巧和客户服务。银行员工需要具备良好的销售技巧和服务精神,才能更好地为客户提供服务。在培训中,我学到了很多关于销售技巧和客户服务的实用知识,如如何处理客户的投诉、如何向客户推销银行产品等。这些知识对我的工作非常有帮助。
最后,在银行的绩效薪酬培训中,团队合作也是非常重要的。因为银行的业务是团队合作完成的,团队的绩效和个人绩效密不可分。在培训中,我学到了如何和同事沟通合作、如何有效地分工协作等技巧。这些技巧让我更加懂得了如何成为一个优秀的团队成员。
总之,在银行绩效薪酬培训中,我学到了很多实用的知识和技巧。这些知识和技巧对我的工作非常有帮助,也让我更加了解银行业务。希望我能够不断提高自己的绩效水平,为银行的发展做出更大的贡献。
银行绩效薪酬培训心得体会
在我所经历的高中生活中,学习如何管理自己的财务是非常重要的一课。银行绩效薪酬培训对于那些希望能够为自己的未来做好准备的人来说,是一个非常不错的选择。
这个培训为我们提供了许多有关银行运营和财务管理的实用知识。在我们学习的过程中,我们学会了如何处理负债、如何理智地进行消费、如何理解投资等众多重要问题。通过这个培训,我们了解到了每个人应对财务管理的特定需求之所在,并且掌握了更多的控制自己的财务的知识。
这个培训还为我们提供了许多具有实际意义的机会,在实践中进行探索和实践。我们与其他学员一同完成了各种练习,展示了我们所掌握的关于管理财务的知识和技能。我们的教练百忙之中不分昼夜地指导我们,使我们能够理解银行运营和财务管理的核心要素并作为一个团队更好地合作。
从这个培训中,我们也获得了一些无法想象的收获。我们从那些在这个领域已经取得成功的人身上学到了许多重要的经验,他们的成功激励了我们对自己的未来也更有信心。
银行绩效薪酬培训对那些想要成为一名成功人士的人来说,是一次非常有价值的经历。在这个培训中,我们掌握了各种财务管理知识和技能,以及如何提高组织和领导能力,这些知识和技能可以帮助我们更好地管理自己的财务生活。
最重要的是,这个培训为我们打开了一扇门,让我们进入银行业和财务管理领域,成为行业中的佼佼者。
薪酬绩效心得体会
薪酬绩效一直都是企业管理中一个备受重视的话题。在不同的企业和行业中,对于薪酬绩效的定义以及具体实施方法可能有所不同,但其重要性却是毋庸置疑的。作为一名刚刚步入职场的年轻人,在经历过一年半的实践和反思后,我对于薪酬绩效也有了一些心得体会。
第二段:转折。
刚加入公司的时候,我对于薪酬绩效的理解只停留在其分配过程和结果上。以为工作越努力,获得的绩效奖金也会越多。但实际情况却并非如此,这时候便需要我们将眼光放得更长远一些,去探究薪酬绩效背后的本质。
第三段:思考。
如果说分配过程和结果是表象的话,那么薪酬绩效更深层次的意义便是对于员工的激励和鼓励。在公司中,薪酬绩效的设计本身旨在帮助员工和企业共同发展。作为员工,要有长期发展的眼光,不断提升自己的业务水平和核心竞争力,这样才能从薪酬绩效当中获得更多的收益。作为企业,则需要更注重员工的成长和发展,设计符合员工成长和发展的薪酬绩效体系,进而激励和鼓舞员工为企业创造更大的价值。
第四段:实践。
在实践过程中,我也体会到了薪酬绩效的具体运作。对于新员工来说,初期需要更多的投入和学习,因此刚入职时的薪酬会相对较低。但是随着工作时间的推移,业务能力和贡献的提升也会带来相应的薪酬提高。此外,还会有一些特别的绩效考核,像是节假日加班以及客户满意度等,这些也会直接影响到薪酬的变化。
第五段:总结。
总的来说,薪酬绩效在企业管理中扮演着至关重要的角色。作为一个员工,能够在薪酬绩效的鼓舞下不断提升自己的能力和成长,实现自己的职业目标。而对于企业来说,设计合理的薪酬绩效体系能够吸引和留住优秀的人才,进而提高公司的整体竞争力。因此我们需要不断地反思和总结,逐步掌握薪酬绩效的本质,从而实现员工个人与企业共赢的目标。
银行绩效薪酬培训心得体会
作为一名高中生,我虽然还没有接触到社会上的工作,但在学校里也经常听到身边的大人们谈论工作、薪酬以及培训。最近,我有幸参加了一次银行绩效薪酬培训,让我对职场的一些经验有了更深层次的认识,以下是我的心得体会。
在培训中,讲师从三个方面进行了详细的讲解:银行绩效、薪酬制度以及管理培训。我从这次培训中了解到,银行绩效分为战略性绩效、操作性绩效和人员动态性绩效三个方面。要想在银行岗位上有所发展,必须要具备这三种绩效。此外,还需要不断学习不同的技能,提升自己的工作水平。
关于薪酬制度,我们也学到了很多。薪酬制度是企业运作的重要组成部分,不同的岗位对应着不同的薪酬。而对于员工而言,要想获取更高的收入,就要努力提高自己的工作能力,增强自己的绩效。
最后,关于管理培训,讲师强调了管理的重要性,信任和沟通是良好管理的基础。此外,要善于发现和解决问题,营造积极的工作氛围。
在这次银行绩效薪酬培训中,我深刻感受到了职业生涯规划的重要性。每个人都应该制定自己的职业生涯规划,不断提升自己的能力,以适应职业生涯的需求。同时,在日常工作中要树立正确的价值观念,不断学习进取,不仅仅是为了自身的利益,更是为了企业的发展与繁荣。
总之,此次银行绩效薪酬培训让我深刻认识到职场规律,明确了自己未来职业发展的方向,也为我更好地适应未来的职业环境铺平了道路。
绩效薪酬心得体会
在职场上,绩效薪酬是很多公司采用的一种薪酬管理方式。它通过对员工个人绩效的评估,来确定其工资水平和奖金等。作为一名员工,我曾经在多家公司里体验了绩效薪酬的管理方式,从中总结出了一些心得体会。
第二段:了解绩效考核标准。
了解绩效考核标准是非常重要的,因为这会直接影响到你的薪酬水平。在多家公司工作后,我发现每个公司对于绩效考核的标准有很大的不同。因此,在进入公司之前,一定要了解公司的考核标准,并在工作中努力达到及超越这个标准。对于自身的不足之处,要及时发现并改进,以提升自身的绩效表现。
第三段:认真完成工作任务。
认真负责地完成自己的每一项工作任务,是提高自身绩效的基本要求之一,也是获得更多的奖金的必要方式。加班可以帮助你完成任务,但不能长期加班,否则会减少效率和身体健康。因此,你需要在规定的工作时间内高效地完成任务,并尝试超额完成工作量,以赢得更多的赞誉和奖金。
第四段:与同事合作。
在团队中,与同事的合作是提高绩效的重要手段之一。互相支持和共同协作,可以带来更多的工作效率和更好的绩效表现。有时候,你需要主动求助,向同事请教,以更快速地完成任务和提升自己的绩效表现。在与同事合作得当的情况下,也可以得到更多的奖金和升职机会。
第五段:权衡工作与生活的平衡。
工作与生活的平衡,对于个人绩效表现也有着非常大的影响。如果你长期处于高度紧绷状态,就会影响你的效率和自信心,甚至会影响你的身体健康。因此,我们需要在工作和生活之间寻求平衡。当你在工作中遇到不确定性时,放松一下,不妨找一些自己感兴趣的活动来解压,以更好地面对工作和生活。
总结:
在职场上,绩效薪酬是一种越来越常见的薪酬管理方式。认真了解公司的考核标准,认真负责地完成自己的每一项工作任务,与同事合作,权衡工作与生活的平衡,这些都是提高绩效表现的重要方式。只有积极投入工作,不断追求个人的成长和进步,才能在职场上不断取得进步并提升自己的薪酬待遇。
绩效薪酬制度
绩效工资制度的前身是计件工资,但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式,而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。
绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念,比产品的数量和质量内涵更为宽泛,它不仅包括产品数量和质量,还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容,但各自之间不是独立的,而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名,35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度,而在10年以前,仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制度的基本特点
与传统工资制相比,绩效工资制的主要特点:
1、有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩,将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。
2、有利于工资向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省工资成本。
3、有利于突出团队精神和企业形象,增大激励力度和雇员的凝聚力。
绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是:容易导致对绩优者的奖励有方,对绩劣者约束欠缺的现象,而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下,容易造成一些雇员瞒报业绩的行为,因此,对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。
绩效工资制度的主要内容
绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩,因此,业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系,非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断;正式体系建立在完整的.评估系统之上,强调评估的客观性。
1、评估目标及其制订原则
业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据,更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性,达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此,制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础,在评估目标确定中,要遵守以下原则:
1)雇员对评估目标一定要接受认可,业绩评估目标一定要在上下级之间,主管和雇员之间充分交流的基础上制定。
2)业绩测量手段要可靠、公正和客观,评估后,要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者,达到及时沟通的目的。
3)对非业绩优秀者,要帮助和监督被评估者制订完善的计划,根据计划有针对性的进行培训,或提供改进的条件,达到鞭策后进的目的。
4)对业绩优秀者,不仅要给予外在奖励(增加收入),还要给予内在奖励(提供晋升和发展机会),从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。
2、业绩要素
此外,在业绩要素的选择上要注意:
1)要和评估方式相结合。
2)避免选择一些与工作关系不大,纯属个人特点和行为的要素。
3)培养关注业绩评估的文化氛围,尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放,最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。
3、评估方式
4、实施条件
业绩工资的实施需要具备一些条件,包括:
1)工资范围足够大,各档次之间拉开距离。
2)业绩标准要制订的科学、客观;业绩衡量要公正有效,衡量结果应与工资结构挂钩。
3)有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作,使之起到奖励先进、约束落后的目的。
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个人绩效薪酬制度
日前,威廉·m·默瑟咨询公司 的一项调查研究表明:在对调查做出回答的企业中,有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里,它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是,其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智,51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。
个人绩效薪酬制度:金玉其外,败絮其中
根据数据来寻找问题的根源,评估所发生的变化,你将深刻地认识到,公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统,包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要,但与这些因素相比,其作用是很小的`。因而,当问题产生时,更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上,即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢?”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责,而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活,也改变了整个组织部门的气氛,使员工处在一个舒心的工作环境,极大地激励了员工的工作积极性和创新性,将极大地提高公司的整体绩效。转换视角,关注系统,竟然收到如此神功奇效,原来世界可以更美的!
可以说,没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平,但我们仍要努力去消除现有制度所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切,但改革还处于初步摸索阶段,因此对薪酬制度中的概念必须要有清醒的认识,必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环,摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。关注系统,精心打造企业整体“航空母舰”的威力,才能使企业在波涛汹涌的商海中披风斩浪,勇往直前!
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部门薪酬绩效方案
(一)校长。
主要考核校长的德、能、勤、绩、廉等五个方面,重点考核工作实绩,具体考核细则由教育局制定并由上级主管部门组织考核。
1、德:主要考核校长的思想政治素质、人格素养、职业道德等方面的情况(10%)。
2、能:主要考核校长的办学理念和教育思想,以及科学决策、依法治校、民主管理、沟通协调、教育教学和引领教师专业发展等方面的能力(10%)。
3、勤:主要考核校长的工作作风、履行职责及上课等方面的情况(30%)。
4、绩:主要考核校长全面贯彻党的教育方针、实施素质教育、提高教育教学质量、改善办学条件、建设平安校园、引领学校师生发展以及自身教育教学质量等方面的实绩(40%)。
5、廉:主要考核校长校务公开、经费使用、人事管理等方面廉洁自律的情况(10%)。
(二)副校长(专职副书记)、中层干部和兼课服务人员。
主要考核学校管理和个人学科教学两个方面,绩效考核总分按比例进行分配,副校长学校管理工作和个人学科教学之比为6:4,中层干部及兼课的服务人员为5:5,中层干部学校管理工作考核办法参照对校长的考核办法进行,兼课服务人员根据所从事的服务工作学校另制定考核细则;个人学科教学工作考核内容及计分办法与科任教师考核办法相同。
(三)科任教师。
主要考核履行《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规的法定职责,履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩,主要包括德、能、勤、绩等方面,重点考核工作量和工作成绩。
(一)德:包括思想政治素养、师德师风等方面。重点考核教师履行《中小学教师职业道德规范》,遵守《四川省教师职业行为“八不准”》和学校规章制度的情况(10分)。
(1)加分:受到各级党委、政府和相关部门授予荣誉称号或受到综合性表彰的予以加分。乡镇党委政府(县级部门)加0.5分,县级党委政府(市级部门)加1分,省级党委政府(国家部门)加2分,国家级加3分(本人提供原始材料)。同类表彰按最高等次加分,每人在考核期内加分累计不超过5分。以上奖项加分只在本学期考核时使用一次,下轮考核期限不再加分。
(2)扣分:体罚学生造成严重影响者扣1分,工作不服从安排者每次扣1分,因工作不当,引发家长告状至上级党政或主管部门,经核实应负主要责任的1次扣2分,学生出现重大违纪在场未予以制止,经学生证明属实的1次扣2分,出现重大安全事故在场不参与处理的,经学生证实1次扣2分。违犯学校《职业行为十不准》一项次扣1分。考核期限受到通报批评、党内外警告、行政记过处分的,视其情节轻重和影响大小,扣除相关责任人一次绩效考核得分的2-5分。
(二)能:包括教育教学能力、教育科研能力、继续教育、教师专业发展(10分)。
教育教学能力主要考核教师组织管理学生、学生思想工作和结合所教学科内容在课堂教学中实施德育的能力,考核教师钻研课程标准和教材、设计和组织课堂教学、应用现代教育技术等方面的能力。以当期学生评教为依据,满意率达80%及以上记5分,大于或等于60%--80%(不含80%)记4分,低于60%记3分。
教育科研能力主要考核教师开展或参与教育教学研究与改革、课题研究、总结提炼教育教学经验等方面的能力以及取得的教研业绩;继续教育主要考核教师参加各类学习培训、学历学位提高和个人专业发展的情况。按时参加和完成常规教研任务记5分。
(1)加分(教育行政部门):参加教育科研、教研、技装等电教部门组织实施的课堂教学竞赛荣获二等奖以上的,县级加1分,市级加1.5分,省级加2分,国家级加3分(本人提供原始材料),同类表彰按最高等次加分,每人在考核期内加分累计不超过5分;课题立项成功,县、市、省、国家级分别加1、2、3、5分,结题对应级别分别加2、4、6、10分(只限主研人员)。
(2)扣分:不按时上交计划、总结、试卷分析等规定上交的材料,每缺一项次扣1分,不按时参加本教研组常规教研活动,每缺1次扣0.5分;未完成学校规定所写的论文或经验文章者扣2分。凡继续教育考核不合格者扣5分。
加分、扣分只在本学期考核时使用一次,下轮考核期限不再加分、扣分。
(三)勤:包括教育教学工作量、教学常规、出勤、学校兼职等方面的工作。教育教学工作量主要考核教师任课及担任班主任工作的情况,教学常规主要考核“教学六认真”情况,出勤主要考核教师遵守学校工作制度的情况(35分)。
1、计分办法:周课时达到学校平均节次为基本工作量(不含课时系数),可得基本分35分。
周基本工作量=全校周课时总量/拨入绩效工资人数。
(1)教育教学工作量:主要考核教师任课的情况(超出平均课时的以课时津贴体现,不记分值),根据学科系数计算周课时。
超工作量=实际上课节次x课时系数+其他工作量-基本工作量。
各项专职管理员计1个基本工作量(即全校平均课时)。
跨级或跨学科的每周加1课时计算,55岁以上男教师和50岁以上女教师(虚岁)每周增加2课时计算,但增加课时不计系数。
(2)管理岗位工作量:
1副校级按学校教师基本工作量的1.5倍计算,减去应承担的工作量2节,加上本人教学课时计工作量;根据教育局规定,分管安全的副校长可以不上课,若没有上课,不减应承担工作量;中层干部按学校教师基本工作量的1.2倍计算,减去应承担的工作量4节,加上本人教学课时计工作量。
2年级组长2节/周,教研组长1节/周,备课组长1节/周。
3兼职理化实验员记1/2基本工作量,兼职生物实验员2节/周,电教、网络计算机管理员5节/周,教务员6节/周,办公室工作人员6节/周,校内、外安全巡逻0.5节/天,艺体器材保管员5节/周。后勤人员根据上级规定记1/2基本工作量;所有行政兼职1节/周。
2、扣分:
(1)出勤:按学校出勤制度和会议制度执行(学校提供印证材料)。
(2)临时性任务的安排和布置,推诿、拖拉、讲条件或完成不理想,根据情况一次扣2分(教务处或相关部门提供印证材料)。
(3)教案、作业或其他资料检查:缺少一节(次)扣1分(教务处或相关部门提供印证材料)。
(4)未经教务处同意的随意调课,一次扣1分(教务处、值周领导提供印证材料)。
(5)达不到基本工作量一课时扣0.5分。
(四)绩(综合目标考核):包括教育效果、教学业绩等方面的内容。(45分)。
1、统考科目教学成绩(含毕业班毕业学期体育科)。为了培养教师团结协作,整体推进学校教学质量的提高,学校实行捆绑式考核,凡是学区组织统一考试,学科成绩居片区第一名者得45分,每下降一名扣2分。第一名与第二名比较多1分加1分。毕业班毕业会考学期实行双向比较,就高不就低。在县上比较居第10名得基本分45分,每上升一名加2分,下降一名扣2分。如果学区不进行统考,学校将举行考试,根据同层次人平分、并结合学生巩固率按6:4计算综合得分,按3:5:2的比例分班分科按45、43、41计分。
2、非检测科目(音乐、体育、美术、微机)以及考查科目的考核:由学生评教和巩固率按6:4计综合分,全校非检测科目教师以综合分按3:4:3比例确定人员后,依次计45、43、41分。若上级举行了大型的活动,根据所获名次按统考科目的名次计分。
3、任多个班的按各班得分取平均分为教师教学成绩综合得分,主要工作任务与其他工作任务以8:2计分。
4、非教学人员如图书管理员、实验员等,由学校教师代表和学生代表根据服务工作情况打分,80分以上为一等,70-79为二等,70以下为三等,分别计45、43、41分。分管安全工作的副校长若未上课,按教育局对学校安全工作考核的等级计分,按一、二、三等奖分别计45、43、41分。若上了课,其教学成绩按安全得分和任教得分的平均分计入。
5、指导教师加分:音乐、体育、美术、科技制作、学科竞赛等上级要求学生参加的各项竞赛活动,学生获得县级以上的集体或个人等级奖的指导教师,集体项目一等奖加5分,二等奖加3分,三等奖加2分,市级以上等级奖均记5分。个人项目一等奖(第一名)加3分,二等奖(第二名)加2分,三等奖(第三名)加1分,市级以上等级奖均记3分。(同一类别只算最高的一次,一学期累计不超过5分)。凡是指导教师两人以上的均不计分(除音、体学科外)。
教师教学成绩得分=45+加分-扣分。
(五)班主任工作。
班主任既作为科任教师参与考核,同时又单独考核班主任工作履职情况。主要考核班主任对学生的教育引导、班级管理、培养学生组织能力、安全教育、家校联系等方面的情况(说明:学校根据班主任所任班班额大小、寄宿学生多少等因素确定考核打分方法。具体方法见政教处《坛同镇中班主任工作考核细则》,本部分考核由政教处具体实施。
1、校长的绩效考核程序。
(1)个人述职。校长撰写述职报告,并在全校教职工会上对本人年度工作进行述职。
(2)民主评测。县教育局绩效考核工作组在全校教职工会上对校长进行民主评测。
(3)综合评价。县教育局绩效考核工作组在民主测评的基础上,按照考核实施细则,结合平时工作,通过听、看、查、访等方式全面考核校长工作,撰写考核报告,内容包括校长履职情况、学校本年度取得的主要成绩和存在的主要问题,并提出考核得分意见。
(4)确定等次。县教育局绩效考核领导小组审定校长绩效考核得分,确定其考核等次。
薪酬绩效制度
1、 通过薪酬绩效体系的实施,持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效,确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
2、 通过薪酬绩效体系的实施,对员工进行客观、公正地评价,并通过此评价合理地进行薪酬分配。
3、 为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。 二、原则
1、竞争原则:能者上 平者让 庸者下
2、公平原则:用事实说话,真实地反映每位员工的实际情况。 3、公开原则:考核过程公开化、制度化。 4、激励原则:以正激励为主,负激励为辅。 5、保密原则:每个人的薪酬都具有保密性。
一、公司总部及店长月度收入构成: 固定收入+绩效奖金 二、固定收入组成:
固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。 1、基本工资:参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类 政策性指标确定,基本工资为员工的最低生活保障标准,随着每年政府公布的最低保障工资标准不同,基本工资也将随之调整。
2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况,公司给予的相对应补贴,补贴标准 为因岗而异。
3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准,标准对应如下:
4、餐费补贴:全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。
5、司龄工资:司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。
1)起始时间:目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为 年 月 日(含)前转正的所有员工,其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。 2)司龄工资发放条件:员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。 3)发放标准:员工司龄工资起点为120元/年,以后每工作满一年司龄工资增加120元/年, 10年封顶。
4)调整时间:司龄工资自符合条件的次月开始调整(1日除外),并在次月的工资
表中体现,离职当月无司龄工资。
6、通讯补贴:公司根据岗位及实际需求,加入集团网,实现网内通话全免费。 7、固定收入内所有组成形式均参与出勤核算,但各项组成部分的上限为100%。 三、绩效奖金: 绩效奖金作为公司奖励的一种方式,其计算方式为:
绩效奖金 = 绩效奖金基数 × 绩效考核系数。 1、绩效奖金根据不同职类职级来定,比例各不相同。 2、绩效奖金参与出勤核算。
一、公司总部人员及店长的绩效考核
1、绩效奖金基数:按照公司与考核人商议确定的考核基数为准; 2、绩效考核系数:
绩效考核系数分为六个等级,最高等级系数为3.5,最低等级系数为0 每个等级都与绩效考核分数挂钩,具体关系如下:
3、绩效考核分数:
根据工作内容的不同,每个岗位都设定不同的绩效考核指标,根据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。
4、绩效考核周期:按照自然月度进行考核; 5、绩效结果反馈:
——月度绩效考核为f级,则员工自愿接受待岗培训处理,按照当地月最低工资标准发
放薪资,经培训考核通过后,可重新竞聘上岗;
——连续2个月月度绩效考核出现f级,则给予员工降职降薪或转岗处理;
——连续2个月月度绩效考核出现f级且考核分数低于60分,则员工自愿接受辞退处
罚。
二、绩效考核实施
1、每月结束后,由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价,肯定员工的成绩与优点,指出员工的不足,分析原因,提出改进措施和实施计划。
2、考核人和被考核人在充分沟通后,形成书面意见,双方签字确认。
3、各指标提供部门(个人)在规定时限内将指标提供到相关部门,由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。
4、门店所有考核表均由店长统一签字确认;部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。
5、当月离职人员无绩效奖金。
6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的1∕2时,月度无绩效奖金。 7、转正当月不参与绩效考核。 8、 所有绩效奖金均参与考勤核算。
年一次;
2、公司会根据个人工作业绩及表现,结合市场因素;每人每年至少会有一次薪酬调整的机会。符合上调因素的,调整幅度3%-30%。
二、调整的具体政策:
三、具体实施办法:
1、薪酬调整的原则:以月度绩效考核为基本依据,结合薪酬调整的其他基本条件。 2、半年度薪酬调整的基本条件:
1)上半年的考核人员必须在1月1日前转正,下半年的考评人员必须在7月1日前转
正。
半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“a”级。
5)半年度中月度考核分数平均值大于等于100分,且其中单月考核成绩不低于70分,
半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“b”级。
一、本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度,为引导员工进取精神和避免互相攀比,特加大力度推行薪酬保密规定。
二、主办核薪人员非经核准,不得私自泄露任何员工的薪酬资料,如有违反,予以行政 处分,情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。
三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬情况的,将视为违纪行为,如有违反 者一经发现处罚泄密者一个月的月度收入,情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。 四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异议,应报向人力行政部查明处理。
一、申诉主体:员工对考核结果有异议的,可向人力行政部进行投诉。
二、申诉形式:被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。 三、申诉处理:
1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错,分析导致差错的原因,最终将处理意见反馈申诉人。
2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的,可向总经理投诉,总经理的裁决具有最终的效力。
一、制定与执行
本制度由公司人力行政部起草,总经理审批后生效,同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。
二、解释权
本制度的解释权归北京永民康医药技术有限公司人力行政部所有。 三、执行日期
从20xx年 月 日起执行,截止至20xx年 月 日。
薪酬绩效制度
近年来,各地高校纷纷开立独立学院,以满足社会对高等教育日益增长的需求,由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下,要取得长足发展,争取更多优质生源,要求独立学院在人力资源管理,特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主,科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求,而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度,同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可,增加青年教师的归属感和荣誉感。所以,充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用,将有力提高教师的工作积极性,吸引优秀青年教师。
一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题
在独立学院教师供求关系的平衡过程中,参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段,使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出,来获得最大的收益;而教师作为经历过高等教育的人群,希望在付出相应的劳动之后,获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段,薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。
(一)与母体院校的平均薪酬差距较大
目前,大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平,但是,从整体薪酬来看,独立学院明显落后于母体院校,例如,母体院校教师享有的福利待遇明显优厚,出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师,晋升通道也比独立学院教师多样化。因此,独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高,在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充,长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理,独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下,很难培养出符合学院发展目标的教师。
(二)独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性
与母体院校的整体薪酬相比较,独立学院教师原本就存在较大的心理落差,优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望,然而,结果却不尽如人意,管理制度中的绩效考核方式不合理,导致教职工之间的绩效工资没有区别,不能体现绩效考核“多劳多得,优劳多得”的特点与优势,教职工干好干坏所得并无明显差别,薪酬绩效管理制度的公平性无法体现,绩效工资应有的激励作用不能发挥,严重影响了独立学院教师工作的主观能动性,很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。
(三)独立学院薪酬结构不合理
独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资,虽然部分学院有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度,但在实行上很不理想,独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击,长久下去,必然会造成优秀教职工的流失。另外,部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开,不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。
二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度
20xx年开始,我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革,全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说, 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验,建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标,同时,独立学院属于非营利性组织,所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入,独立学院应在符合自身经济情况的前提下,建立科学合理的薪酬绩效管理制度。
(一)设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件
1.独立学院岗位设置。目前,我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校,为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献,并留住人才,独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分,各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级,教授岗位一至四级,副教授岗位五至七级,讲师岗位八至十级,助教岗位十一至十三级;管理岗位设置10个等级,高级管理岗位一至四级;中级岗位五至六级;初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级,技术工岗位一至三级,普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少,但这样的等级划分明确了职工晋升路径,也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期,同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。
2.设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。在我国,高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件,如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此,独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法,结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如,专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题,目前国内高校应达到的标准是,高级专业技术岗位人员比重至少占到20%,中级专业技术岗位人员比重至少占到30%,初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段,可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如,建议高级专业技术岗位人员占比30%,中级专业技术岗位人员占比40%,初级专业技术岗位人员占比下降至30%。 3.对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开,保障教职工的利益,对岗位编制的管理必须要严格执行,评审和聘用需分离执行,必要还可以增加监督团队。同时,经档案审核,并报相关部门审定并进行公示后,可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时,为适应独立学院发展的需要,对一些有突出贡献的人才,可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。
(二)以3p模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度
根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式,进行不同岗位的职责分析,确定岗位类别,制定具体的绩效考核办法,使用绩效考核工具对教职工进行定期考核,根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度,来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面,应当进行充分的调查研究,广泛征集学院教职工的建议,整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关,从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核,做到公平、公正、公开。
(三)严格执行薪酬绩效管理制度
薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现,薪酬制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个等级。各个等级均应有一定的比例限制,如优等不超过10%,不合格不低于2%,以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核,由绩效管理相应部门和团队根据薪酬绩效管理制度,对全院教职工和职能部门的目标完成情况进行检查考核,并评出全院教职工优、良、合格、不合格,并在薪酬发放上按照一定比例进行发放,如绩效工资优、良两个等级全额发放,合格发放90%,不合格发放70%,同时对不合格的教职工要进行谈话,引起该教职工的重视并鼓励其努力工作,争取优或良的评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核,可以分为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核结果应作为绩效工资发放的最终依据,优、良、合格、不合格在绩效工资的发放上应有不同的比例,优良两等应有奖励性的比例发放,不合格者应有惩罚性的扣减,同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续聘、工作调整,以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年度考核不合格者,应有解除合同等较严厉的惩罚措施。
在薪酬绩效管理制度的落实过程中,应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督,以此确保考核的公平、公正、公开。
(四)完善绩效工资制度
绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分,由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献,设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中,根据岗位不同,绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例,绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成,绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点,可将年度绩效平均到每月份或每季度当中,并且按照固定比例发放,剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比,以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质,从而增加教职工的工作热情。
(五)强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金
独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时,可以增加符合独立学院特点的薪酬,如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工,不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护,而且能够通过少于工资奖金的支出,来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果,从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上,可以明确与学校的经营状况直接相关,并且在管理制度中尽量明确,以此增强教职工与学院荣辱与共的意识,增强代入感,将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起,在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才,吸引外部人才,来达到独立学院可持续发展的目标。
(六)提高薪酬定位水平
与母体院校相比,独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因,整体薪酬水平处于明显的落后地位,为了吸引优秀人才,以满足独立学院的发展需求,独立学院应提高其薪酬定位水平,在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下,以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足,以激发本院教职工的工作热情,充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率,为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。
(七)加强人力资源的管理
独立学院加强薪酬绩效管理的同时,还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准,强化人力资源管理职能,加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时,需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素,重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核,以此作为提高独立学院教育教学质量的重要基础。
薪酬绩效制度
绩效工资制度,是随着企业改革不断深入、发展的里程。经历了85年企业工资改革——取消八级工资制——学习合资企业工资制度——实行现代企业工资制度——乡镇企业照搬国企工资制度——国企学习私企工资制度——国企、私企、股份制各类性质企业工资制度大融合。这样一种历史性地扬弃、整合、融合的演变过程逐渐形成的。它具有历史的先进性和与现阶段生产力发展水平相适合性。虽然,不同行业、不同的生产工艺流程企业,(如:流水线型生产工艺企业;以机器设备主导生产工艺,决定产品产量、质量,工人只起操控机器。由机器主导生产,人只起辅助、操控机器作用型生产工艺企业。等等。)形成了不同的绩效工资考核方法及管理制度。但就绩效工资制度的基本设计理念;基本考核手段;结果指标的基本设计理念和计算方法;过程指标的基本设计方法;它们原理是相通和相同地。
现以生产型、由机器主导生产,人只起辅助、操控机器作用型生产工艺的中小企业为例。介绍一下,绩效工资制度的基本设计理念;基本考核手段;结果指标的基本设计理念、计算方法;过程指标的基本设计方法。
一、现阶段普遍施行的绩效工资模式。
1、员工实发工资 = 固定工资 + 绩效工资(注:实发工资是指不含“五险一金”实际向员工发放的工资)是现阶段普遍实行的比较先进、适用的绩效工资基本模式。
固定工资=岗位工资+工龄工资+各种福利待遇-个人应缴纳的“五险一金”
绩效工资 = 按企业绩效工资制度考核发放的工资。
2、把绩效工资设计成“固定工资 + 绩效工资”的理念是:
..固定工资中的“岗位工资”可以体现:不同岗位,技术含量不同,责任大小不同,劳动强度不同。在绩效工资考核中得到扣罚工资的概率不同。所取得的报酬不同。
..固定工资中的“工龄工资”可以体现:工龄长短不同,贡献大小不一。所取得的报酬不同。
..固定工资中的“各种福利待遇”可以体现:不同岗位,劳动条件不同,为了工作所付出的支出不同(如:有毒作业岗位、销售人员手机费用),所取得的报酬不同。
..绩效工资是指:按所在岗位绩效工资标准,考核规定。按完成工作任务;安全生产任务;机器设备的一级、优级运转率等考核面前,人人平等,公平、公正、公开地得到的工资。
二、绩效工资标准设计理念和计算方法。
1、企业平均绩效工资标准 = 企业领导理想中的全体员工最高平均绩效工资。它的总量应该是企业工资总量的45%左右(剔除“五险一金”)。其中,每月按绩效工资制度、规定,考核,平均应扣罚的工资总量,应该掌握在企业工资总量的5%左右。
2、企业绩效工资总量与企业生产产品总量之间关系的计算方法:
企业绩效工资总量 = 企业机器设备理论设计最高产量 * 85% 。为设定的工资最高点。
企业保本点产量 * 0 % 。为设定的工资最低点。
绩效工资的增长速度,必须要与产品的平均利润率增长速度和劳动生产率增长速度相适宜。
3、标准点岗位绩效工资标准:
a、“标准点岗位绩效工资”,是专指这个企业的产品通过这个岗位的员工劳动后,产品便转化为商品。这个岗位的生产量,代表着这个企业的商品生产能力。或者说,这个岗位的生产能力就是这个企业的商品生产能力。在生产型、由机器主导生产,人只起辅助、操控机器作用型生产工艺企业中,这种岗位是唯一性的。我们把这种特殊岗位,设定为:标准点岗位。
标准点岗位绩效工资标准 = 企业平均绩效工资
计算方法 = 企业平均绩效工资 * 100%
b、“标准工资”的确定:
标准工资 = 标准点岗位所有员工,按照绩效工资制度、规定,考核以后,实际所得到的.绩效工资加权平均数 + - 调整点数。
“调整点数”是指:当按“标准工资 * 系数”后,计算出的全员绩效工资总量,严重偏离了企业工资总量的“45%”这一原则时,所要做出的必要调整数。“调整点数”平时很少用,只有当标准点岗位员工严重违纪扣罚工资,出现责任设备事故等特殊情况下,才用的上。
4、其它岗位绩效工资标准:(岗位系数标准)
辅助工岗位绩效工资标准 = 标准工资 *
清洁工岗位绩效工资标准 = 标准工资 *
保全工岗位绩效工资标准 = 标准工资 *
工段长岗位绩效工资标准 = 标准工资 *
车间主任岗位绩效工资标准 = 标准工资 *
科室主管岗位绩效工资标准 = 标准工资 *
一般管理岗位绩效工资标准 = 标准工资 * 100%
三、施行绩效工资制度的前提和必备条件。
施行绩效工资制度,企业必须具备的前提条件是:- 企业具有明确的生产工艺流程,与之相适应的劳动组织,稳定明确。- 企业劳动定员、定额管理制度完备。- 企业各岗位职责范围、岗位责任制明确、完备。
施行绩效工资制度,企业的必备条件是 :必须具备完整、全面的“盘存制度”和手段。否则,无法把企业各个岗位的工作完成情况考核到。产量、质量、消耗、等等指标统计不出来。使绩效考核无依据,绩效工资制度无法施行。
四、各岗位绩效工资制度考核规定的制定。
各岗位绩效工资考核规定,分结果指标和过程指标两部分。管理工作岗位:结果指标占总体考核指标的30-40% 。过程指标占总体考核指标的60-70% 。执行工作岗位、操作工岗位:结果指标占总体指标的60-70% 。过程指标占总体指标的30-40% 。
例 如:
销售人员岗位:
结果指标 __ 接产品销售订单指标。——这类指标的完成情况考核比重,占
完成销售额指标。 果指标都没能完成,绩效工资将被扣
过程指标 __ 安全生产完成情况。
完成领导交办任务情况。—— 这类指标的完成情况考核比重,
票等具体工作完成情况。 (以下雷同)
操作工岗位:
结果指标 __ 产品产量完成指标。
消耗指标。
过程指标 __ 安全生产指标。
工艺上机率。
岗位清整洁。
生产计划工作岗位:
结果指标:生产计划完成率。
一等品、二等品入库率。
工艺上机率。
机器设备生产效率。
过程指标:生产计划调度情况。
安全生产、设备完好率、温湿度、清整洁、
等。生产现场环境生活监督、检查情况。
五、各岗位绩效工资制度考核规定的设计理念和原则:
b、企业全体员工的工资,随企业产量的高低,上下浮动,最高浮动值为工资最高点的45% 。当企业的产量在最高点时,员工能拿到最高工资。当企业的产量才达到保本点产量时,员工只能拿到最高工资的55%工资。
企业员工的绩效工资,随绩效工资考核指标的完成情况,上下浮动。员工只有在100%地完成,结果指标、过程指标时,才能100%地拿到本岗位的最高绩效工资。
以上是多年企业管理实践中,了解到得企业绩效工资制度梗概。建立、推行绩效工资制度是企业管理实践中的浩大工程。它要求设计者懂得企业生产工艺流程。熟悉劳动定额、定员管理。了解企业供、产、销、财、物、仓库、后勤各环节的管理程序。它的建立、推行,需要从“一把手”到“统计员”共同高度重视、共同努力方可实行。没有一定的条件和基础,任何人都不可轻言,更改、变动一个企业的工资考核管理办法。
绩效工资制度的前身是计件工资,但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式,而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。
绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念,比产品的数量和质量内涵更为宽泛,它不仅包括产品数量和质量,还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容,但各自之间不是独立的,而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名,35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度,而在10年以前,仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制度改革是事业单位工资制度改革的重要内容,推行绩效工资制度具有以下重大意义:一是有利于进一步推进事业单位人事制度改革,加大内部管理力度,促进完善岗位设置、岗位聘任制、工资基金管理等制度。二是有利于强化事业单位的服务意识和内部成本核算,提高社会效益、经济效益和人民群众的满意度。三是有利于扼制年度考核走过场的现象,倡导讲服务质量、重实际贡献的新风尚,建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。四是有利于充分调动职工的工作积极性和主动性,形成工资随事业单位经济效益好坏自行调节的新机制,更好地发挥工资的杠杆作用,革除事业单位干多干少一个样、吃“大锅饭”的痼疾,充分体现多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。
1、有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩,将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。
2、有利于工资向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省工资成本。
3、有利于突出团队精神和企业形象,增大激励力度和雇员的凝聚力。
绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是:容易导致对绩优者的奖励有方,对绩劣者约束欠缺的现象,而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下,容易造成一些雇员瞒报业绩的行为,因此,对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。
绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息,刺激企业中所有的员工来达到它的目的;使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观;能促进高绩效员工获得高期望薪酬;保证薪酬因员工绩效而不同。
绩效工资设计的特点及[1] 优点:
1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩,会鼓励员工创造更多的效益,同时又不增加企业的固定成本。
2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法,让公司不断改进员工的工作能力、工作方法,提高员工绩效。
3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励,同时也能获取、保留绩效好的员工。
4.当不景气的时候,虽然没有奖金了,但是由于工资成本较低,公司也可以不炒人、少炒人,让员工有安全感,增加员工的忠诚度;当经济复苏时,公司也有充足的人才储备。
业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据,更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性,达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此,制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础,在评估目标确定中,要遵守以下原则:
1)雇员对评估目标一定要接受认可,业绩评估目标一定要在上下级之间,主管和雇员之间充分交流的基础上制定。
2)业绩测量手段要可靠、公正和客观,评估后,要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者,达到及时沟通的目的。
3)对非业绩优秀者,要帮助和监督被评估者制订完善的计划,根据计划有针对性的进行培训,或提供改进的条件,达到鞭策后进的目的。
4)对业绩优秀者,不仅要给予外在奖励(增加收入),还要给予内在奖励(提供晋升和发展机会),从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。
业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素,这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩,也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上,侧重不同,下表为英国伦敦收入资料局(income data services)1989年做的一项研究,将使用频率最高的业绩要素筛选如下:使用频率高的要素 使用频率稍低的要素/与工作有关的知识、能力和技能/工作热情、责任感、工作态度和敬业精神/工作质量及其关注意识/工作数量/处理问题和工作方式的灵活性/独立处理问题的能力和开创性/管理他人的能力/对岗位需要的熟悉程度/出勤和守时情况/确定和实现优先目标的能力/劳动卫生和安全生产意识此外,在业绩要素的选择上要注意:
1)要和评估方式相结合。
2)避免选择一些与工作关系不大,纯属个人特点和行为的要素。
3)培养关注业绩评估的文化氛围,尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放,最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。
业绩工资的实施需要具备一些条件,包括:
1)工资范围足够大,各档次之间拉开距离。
2)业绩标准要制订的科学、客观;业绩衡量要公正有效,衡量结果应与工资结构挂钩。
3)有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作,使之起到奖励先进、约束落后的目的。
4)将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合,将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。
自2014年起,中国开始实施义务教育学校绩效工资制度。
绩效工资分配应坚持“按劳分配、效率优绩效工资制度先、兼顾公平”的原则,严格程序,强化监督。
事业单位的绩效工资总量由当地规范的津补贴和上年度十二月份基本工资及保留的活工资组成,同级政府人事部门和财政部门核定后下达到单位,各单位只能在核定的总量内,按规范的分配程序和要求进行分配。
核结果、运作程序等;要按月对工作绩效进行评价打分,兑现绩效工资;要认真分析考核方案中的合理性和可操作性,方案有缺陷的要及时讨论修正。另外,还要做好工作人员的思想工作和解释工作,从思想上进行疏导,化解局部矛盾,保证绩效考核的正常运行。
一是规范审批程序。各单位实行绩效工资,方案必须经职代会通过后,由行业主管部门审批,报人事财政部门备案。人事、财政部门根据当地经济发展和总体工资水平核定单位的绩效工资总量,最后根据考核情况予以公示和兑现个人的绩效工资。二是纪检、组织、人事、财政、审计部门要加强检查、审核、监督力度,对违纪违规现象及时纠正。三是通过公开举报电话、设立意见箱和意见簿、聘请社会监督员等形式接受社会监督,并经常召开座谈会,听取单位工作人员的意见和建议,以便及时修改方案中不合理成份的地方,保证事业单位绩效工资分配的公平合理。
大,每年的增长幅度也有快有慢,这就造成了员工的心理落差和失衡,如果不进行协调和控制,产生不合理的苦乐不均甚至高低悬殊,很可能互相攀比和牵制,相互拆台内斗、人心失和,极大地影响着公司整体实力的提升与发展。
绩效管理通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效,来制定绩效工资标准,并跟踪、考核、反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升,进而改善企业管理水平和经营业绩。
其一,绩效设计考核标准大而笼统,与工作职能严重偏离,考核条款用词含糊不清,内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性和应变性不强,标准本身漏洞百出,无法避免会造成考核者判断的主观随意性。
其二,考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、考核执行不严谨,人为操纵成分多,考核结果争议大,失去了绩效考核的公正性与有效性,很难令员工信服,结果使考核流于形式。
横向来看,无法体现同岗不同绩效的差异。岗位职能是由人来执行的,人们的能力有强有弱,同样的工作也有干得优劣之分,因而执行岗位职能的水平和效果均存在差距。
薪酬绩效制度
本制度是公司(以下简称“公司”)依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定,是员工获得正当劳动报酬的保证,也是维持企业效 率和持续发展的保证,体现了公司效益与员工利益相结合的原则。
第二条
本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性,以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。
第三条 第四条
本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 本制度适用的人员分类:
1 中层管理序列:各部门正(副)经理;
第五条
本制度适用的部门:公司暂时不设部门,以后根据实际情况进行设置。
第六条 路。
第七条 薪酬的结构
共由以下部分构成:月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例。
中层管理序 列 市场序列 2500 1500 1000 500 600 300 300 300 r辅助序列咨询序列 1500 1300 500 500 三险一金加通讯补 贴 三险一金加通讯补. 贴 三险一金 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放 1、 岗位工资岗位工资指该岗位员工的工资基准, 体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。 每 一个岗位均对应于一个岗位级别,每一个岗位级别共分 5档。岗位工资次月15日前发 放。
2、 月度绩效工资
根据月度工作考核结果发放的工资,与岗位工资有一定比例关系,不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。
3、 季度绩效奖金
根据季度工作考核结果发放的工资,不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月5日前发放。
4、 年度绩效奖金
在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩,发放年度绩效奖金,以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的,按照转正后 实际工作月份比例发放。
5、 福利津贴
此部分为非风险性津贴,不参与绩效考核。
薪酬绩效主管绩效考核
所属部门 | 人力资源中心 | |||
晋升方向 | 人力资源部长 | |||
教育背景 | 人力资源管理、行政管理、企业管理等专业本科以上学历。 | |||
年龄要求 | ||||
工作经验 | 3年以上薪酬及绩效管理工作经验,并具备一定的实践经验。 | |||
素质能力 | 具备一定的领导管理才能,了解一定的`激励艺术, 出色的组织协调能力、观察能力和分析能力, 具有较出色的口头与书面表达能力,擅长与人沟通和交往, 富有亲和力和较强的说服力,熟悉操作办公软件。 | |||
专业技能 | 熟悉薪酬设计与分析及各类绩效考评方法和指标, 了解最新的人事管理理念和方法, 熟悉国家有关政策法令;熟悉企业的各项规划制度 | |||
特殊要求 | 无特殊要求 | |||
1.进行市场调查,搜寻相关资料(定期收集和分析市场人力资源状况和薪酬水平,并与公司薪酬体系对比分析)。 | ||||
2.根据国家政策法规调整和公司实际,协助公司领导定期对公司薪酬制度进行修订、补充、完善。 | ||||
3.负责监督薪酬制度在公司内准确实施。 | ||||
4.研究薪酬市场变化趋势,对此薪酬市场的变动趋势做出评价和判断,对企业的薪酬计划提出修改建议,为管理层决策提供参考。 | ||||
1.拟订员工绩效考核标准、考核时间、考核方法和考核流程和计划,经批准后实施。 | ||||
2.制定公司奖惩制度和计划,经批准后实施 | ||||
1.监督执行各部门员工考核制度的实施。 | ||||
2.定期汇总各部门绩效考核的结果,并撰写考核分析报告。 | ||||
3.组织将员工的绩效考核结果及时进行反馈。 | ||||
4.组织公司的评先和评优工作。 | ||||
1.调查员工发展需求,建立员工职业发展相关档案。 | ||||
2.根据考核结果,参考公司员工发展需求,提出员工晋升意见。 | ||||
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薪酬绩效制度
为推进企业持续健康发展,建立具有自身特色的企业文化,有效促进考核激励机制的深入,体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩,实现企业和个人的既定价值,结合企业实际,特制定公司的绩效工资考核制度。
1、考核部门及员工绩效目标的完成情况,为核定实际薪酬提供依据。
2、对上一考核期间的工作进行总结,为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。
3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。
4、提高员工队伍技能和绩效素质,优化人员结构,保持公司人力资源的活力和竞争力。
本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作,适用于全体员工。
1、公司对门店(部门)的考核,以季度为周期进行。
2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核,以季度为周期进行。
3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。
1、按照逐级层层分解原则履行,其中:
(1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店(部门)工作职责,逐项进行分解,并以相对量化的方式制订不同考评表(见附件),传递到相关责任人。
(2)其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划,经总经理核定;以及公司例会决定事项的分解;公司领导特定交办工作等,共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。
2、员工应根据不同的岗位职能特点,确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。
1、公开、公平、公正,以结果为主旨。
2、以发展为导向,以沟通为纽带,以管理为支柱,以考评为手段,以激励为引擎,以培训为跳板。
在考核周期结束后5日前,对各级考核结果要定向公布,一份存录,一份供作薪资发放依据。
1、实际可得绩效工资由行政人事部工作人员按照实际考核得分按比例进行计算完成。
2、公司采购部门、门店主管级以上绩效工资考核要求和发放规定:
2)、依据考核标准,综合得分达到100分,足额领取绩效工资;
3)、依据考核标准,综合得分达90—100分以下,领取90%绩效工资;
4)、依据考核标准,综合得分达80—90分以下,领取80%绩效工资;
5)、依据考核标准,综合得分达70—80分以下,领取70%绩效工资;
6)、依据考核标准,综合得分达60—70分以下,领取60%绩效工资;
7)、依据考核标准,综合得分达到60分以下,绩效工资取消;
3、门店主管级以下人员绩效工资考核要求和发放规定:
2)、依据考核标准,综合得分达到100分,足额领取绩效工资;
3)、依据考核标准,综合得分达到95—100分,领取95%绩效工资;
4)、依据考核标准,综合得分达到85—94分,领取90%绩效工资;
5)、依据考核标准,综合得分达到75—84分,领取80%绩效工资;
6)、依据考核标准,综合得分达到74分以下,领取70%绩效工资;
7)、营运部门基层工作人员按照考核得分领取绩效工资,绩效工资最低不得低于75%;
4、公司总部辅助部门绩效工资考核要求和发放规定:
2)、依据考核标准,综合得分达到100分,足额领取绩效工资;
3)、依据考核标准,综合得分达到95—100分,领取95%绩效工资;
4)、依据考核标准,综合得分达到85—94分,领取90%绩效工资;
5)、依据考核标准,综合得分达到75—84分,领取80%绩效工资;
6)、依据考核标准,综合得分达到65—74分,领取70%绩效工资;
1、绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面,比较直接的应用大致有:
(1)绩效工资的发放与薪资调整;
(2)职位的调整与晋升;
(3)培训发展。
2、几点具体说明:
(1)通过绩效和薪酬管理体系,可以最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度;
(2)寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性;
(3)根据个人能力和绩效论功行赏;
(4)提供设定工资水平的统一方法,为雇佣、晋升等工作提供依据;
(5)绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。
3、在考核中,当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时,该责任人原则上不能获得年度绩效奖励,特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效考核目标(双方签字)。
4、当被考核门店部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时,该管理人员原则上不能获得本季度的剩余30%绩效工资,他(她)的绩效目标由继任者承担,并按照继任时间享受公司规定季度绩效工资。被考核门店部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗,按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。
5、在员工考核中,当被考核人中途离职的情况发生时,按照出勤天书获得当月绩效工资,加入公司未满试用期的员工不宜进行考核,也不享受绩效工资。
6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时,暂停考核。
1、绩效分析报告是一个利用数据进行问题阐述、问题分析并提出解决方案的分析报告。
2、在绩效分析报告中,至少需对1~2个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。
3、员工绩效分析报告
(1)行政部负责组织编制《员工绩效分析报告》,其基本信息来源于绩效考核表,《员工绩效分析报告》至少每季编制一次。
(2)《员工绩效分析报告》的内容至少包括:战略目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。
(3)《员工绩效分析报告》需经总经理批准后方可予以发布。
2、门店(部门)绩效分析报告
(1)信息部定期对过往绩效考核的各种量表资料进行统计。
(2)资料包括公司目标、部门目标以及这些目标实际达成状况。
(3)绩效分析包括战略目标的达成情况分析、绩效差距分析、优劣势分析和绩效改善的建议、整改要求等内容。
(4)分析过程应借助充分的管理工具进行分析,力求发现影响绩效的实质。
4、分析报告编制完成后,应提交行政部经理审核,副总经理复核,总经理批准。
5、需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。
6、行政部负责按照绩效分析报告的要求进行严格实施,实施的内容可包括:制度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新制定等。
薪酬绩效考核案例
二、绩效目标制定与分解——gk公司薪酬绩效考核案例(上)
(一)背景介绍
gk公司是国有控股制造企业,公司主导产品是增强材料和电子布产品。增强材料是制造复合材料的主要材料,而电子布是电子工业的基础材料。这两种产品所需主要原材料相同,制造工艺也很相似,但这两种产品的最终使用市场具有很大差别:一个主要用于建筑领域,另一个主要用于电子领域。
公司实行直线职能制组织结构,公司下设七个部门、两个车间,分别是人力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、增强材料车间和电子布车间。销售一部负责增强材料的销售,销售二部负责电子布的销售。
gk公司自从去年开始对各部门负责人实行年薪制,并将考核结果和薪酬挂钩,总的来说,去年的绩效管理工作取得了一定成效,公司的整体业绩大幅增长,当然这与国家刺激房地产行业投资,导致增强材料市场需求急速膨胀有一定关系。
去年,公司给销售一部制定的销售目标是20000吨,销售收入1.6亿,实际完成30000吨,销售收入3.3亿。按照原来的承诺,销售收入增加多少,销售一的年薪和其他员工的奖金就增加多少(销售二部适用同样政策)。年底绩效考核时,销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上,而销售二部刚好完成目标,如果根据原来的约定,销售一的年薪将是销售二的两倍。很多部长向公司陆总经理反映这种不合理情况,认为销售一部的业绩很大程度上是市场的原因,而不是这个部门员工工作努力的结果;很多部门抱怨给自己部门目标定的.过高,给销售一部定的目标过低。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大难题,对此,陆总经理向人力资源部张部长征求意见。
张部长今年38岁,理工科出身,大学毕业后一直在gk公司工作,两年前被提拔为行政人事,具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。
张部长认为,如果完全按照原来的约定处理,的确对其他部门是不公平的,会影响员工的积极性;但如果不按原来的约定兑现承诺,恐怕会对下一年销售一部的工作产生负面影响。为了平衡内部公平性和既定政策的严肃性,张部长建议调整销售一部的年度经营目标。
陆总经理觉得张部长的建议还是可行的,因此与销售一部的孙部长进行了充分沟通。
12月25日上午 公司总经理办公室
陆总经理:“过去的一年你们部门工作很有成效,超额完成了任务,给公司做出了重大贡献。”
孙部长:“应该的,还不是公司领导有方啊!”
陆总经理:“不是领导有方,是市场行情好啊,房地产行业投资快速增加,带来了增强材料的巨大需求。”
孙部长:“就是就是。”
陆总经理:“年初你们部门定的目标是多少呢?超额完成了多少呢?”
孙部长:“年初定的目标是销售收入1.6亿,实际完成3.3亿,超额完成1倍多。”
陆总经理:“哦,看来年初给你们部门定的目标太低了,我们年初对市场情况的判断有问题。我认为应该对你们部门的目标做一下调整,你怎么看呢?”
孙部长:“调整一下目标,我倒是没什么意见。但对我部门的员工来说,恐怕有点儿不公平啊……您知道,这一年来,他们不是在路上,就是在和客户周旋,或者在公司加班,销售人员的辛苦您知道的啊。”
陆总经理:“你们部门是很辛苦,但销售二部的员工也很辛苦啊。如果按照原来的目标计算,你们一部员工奖金要超过销售二部员工的奖金一倍以上呢。我认为这样也很不公平,会对二部员工的工作积极性带来影响的。”
孙部长看着陆总经理没有说什么,其实他心里想着:“他们哪有我们辛苦啊,这一年我们忙得团团转,你看二部的员工很轻松。”
陆总经理继续说:“我看这样吧,把你们部门的年初目标调整为2.8亿,增加1个亿,你的意见怎么样?”
孙部长:“目标调整的太高了吧?年初做目标的时候计划销售20000吨,而实际销售30000吨,从销售量来看,增长50%呢。这已经剔除了价格上涨的影响了,但是如果目标调整为2.8亿,我们实际超额完成不到20%啊。”
陆总经理:“你倒是提出了一个思路,这样吧,你们的目标调整为年初计划销售量乘以实际单位销售价格,这样你有什么看法?”
孙部长是个非常精明的人,各种数据都在他心中装着,年初制定销售目标的时候预计销售价格是每吨8000元,实际全年平均销售价格是每吨11000元,年初制定的销售计划是销售量20000吨,实际完成30000吨。这样看来,销售目标可能变为2.2亿元了,这是孙部长最满意的结果了。经过一番思考之后,孙部长说:
“这种调整方法还是比较科学的,一方面消除了制定目标时对市场价格判断失误的影响,同时仍然鼓励员工尽量多地销售公司产品,我认为还是比较合理的。”
陆总经理:“如果你没有什么别的意见,就让人力资源部重新测算一下你们部门的绩效目标,年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你们部门继续注重开拓市场,注重维护客户关系,明年争取更大的成绩。”
元旦过后,各部门的最终绩效考核结果出来了,除了销售一部的员工外,各部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪,因为按照年初的目标计算,平均每人的年终奖金能有3万元,而调整目标后,每人平均减少1.5万元,销售一的年薪也由20万降为15万多。
虽然顺利解决了由于目标制定不合理带来的绩效考核不公平问题,但陆总经理对于如何避免下一年度绩效考核再次出现同样问题,以及如何制定科学、合理的绩效计划,并使绩效计划得到落实以切实提高绩效管理的效果,感到很困惑。通过这次事件,陆总经理意识到绩效管理非常关键的一步就是目标制定要科学、合理,同时绩效目标应该根据外部环境的变化及时进行调整,而不能到期末考核时再进行调整,那样一方面会挫伤员工的积极性,同时也会影响公司的组织信用。
陆总经理指示人力资源部张部长总结去年薪酬绩效管理的工作经验,重新修订薪酬绩效管理制度,使新一年的绩效管理工作能够促进公司业绩进一步提升。
经过几天的准备,下一年度薪酬绩效管理思路基本成型了,公司陆总经理非常认可新的薪酬绩效管理思路,指示人力资源部计划筹备召开公司年度工作会议,会上宣传、贯彻公司新的薪酬绩效方案,公司总经理与各部门负责人签订目标责任书。
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