2024年公务员绩效考核分析报告（模板19篇）

某公司的绩效考核分析报告——框架(八个要点)是清晰完整的2014-03-03 15:00为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2014年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一、    考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二、    考核目的

对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、 考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部(14人); 基层员工(14人)

2、考核对象：

中层管理干部(35人);基层员工(24人)

四、 考核时间

中层管理干部：2014年12月14日14：00---12月17日12：00;

基层员工：2014年12月17日17：30---12月19日12：30;

五、 考核的具体形式介绍

1、 考核指标的提取(具体考核表参照附件1、附件2)：

(1)中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行

力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。

(2)基层员工：……。

2、考核的具体执行

本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。

被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

六、 考核结果说明(参照附件3)

考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。

以下是中层管理干部综合评定结果汇总：

考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08;

考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07;

……

……

七、 绩效反馈与面谈

人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。

八、 绩效考核评估

1、 考核方案本身

(1) 在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、 由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。

d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

(2)绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，根据各个岗位的.具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表(参照附件4)和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者(受评人)的绩效改进计划

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。

此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

评述：

1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架;

2.考虑自己公司的实际情况进行血肉的完善;

3.第五、六、八部分应该细致再细致，这也是绩效考核分析报告的核心部分。

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的临时性工作任务等情况进行考核，按照a(优秀)、b(良好)、c(一般)、d(较差)四个等次，写出客观公正的评价等次意见。由公务员岗位绩效考核领导小组办公室对公务员主管领导的评价意见进行汇总，折算成分值后，报公务员岗位绩效考核领导小组审核。下半年的平时考核一般结合年终考核一并进行。

(三)年终考核

每年年末或翌年年初，由公务员岗位绩效考核领导小组办公室组织进行。

1.个人总结。公务员本人进行工作总结，填写《公务员年度考核登记表》;并如实向主管领导提供有关工作成绩与效果等方面的基础材料，并在一定范围内述职。

2.民-主评议。由公务员岗位绩效考核领导小组办公室，在一定范围内组织公务员民-主测评，对公务员的工作态度、办事效率和效果、依法行政、思想品德、廉洁自律等方面进行考核，按照a(优秀)、b(良好)、c(一般)、d(较差)四个等次，给出评价意见。公务员民-主测评画票时，得a(优秀)的比例不得超过20%。

3.分值折算。由公务员岗位绩效考核领导小组办公室将平时考核、民-主评议)结果中的a(优秀)、b(良好)、c(一般)、d(较差)等次，分别按95%、85%、75%和55%的权重进行折算。

4.岗位绩效考核加减分。对岗位工作业绩突出，受到上级表

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彰，或岗位工作创新创优成效显著，所做工作在相关会议上作专题交流，工作经验或举措被正面宣传报道的公务员，应适当予以加分。未完成岗位绩效工作任务的不予加分，加分每年最高不超过3分。

对违反规章制度和管理规定的要进行适量减分。如：无故不参加集体活动(学习培训、会议等);违反有关保密制度;违反病、事假制度;无故旷工等。

加减分审核由公务员岗位绩效考核领导小组办公室负责汇总，报由公务员岗位绩效考核领导小组审定。

5.汇总结果。由公务员岗位绩效考核领导小组办公室，将公务员的平时考核、年终民-主评议结果和加减分情况折算，按照公务员岗位绩效考核指标内容的权重进行汇总，形成每名公务员年度考核总分。

6.提出等次建议。根据平时考核、年度民-主评议情况和年度个人总结，由主管领导写出评语，填入《公务员年度考核登记表》;公务员岗位绩效考核领导小组办公室，根据年终绩效评估等次所对应的公务员年度考核优秀比例限额，按年度公务员岗位绩效考核得分从高到低进行排序，提出考核等次建议。

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分的公务员，确定为基本称职等次;69分以下的公务员，确定为不称职等次。

8.组织公示。对拟确定为优秀等次的公务员在本机关范围内进行5至7个工作日的公示。

9.结果反馈。由公务员岗位绩效考核领导小组办公室，将经审定的每名公务员年度岗位绩效考核等次意见填入《公务员年度考核登记表》，公务员本人签署意见。公务员本人如对年度考核等次的意见或主管领导评价等次意见不服，可按有关规定申请复核和申诉。

七、考核结果的使用

公务员年度岗位绩效考核结果，经省公务员局审核备案后，按照《公务员考核规定(试行)》有关规定予以兑现和使用。

(一)平时考核结果的使用

平时考核结果作为年度考核的重要依据。

1.平时考核须有一次被确定为优秀等次的，当年年度考核具备被确定为优秀等次的资格;

2.平时考核有一次被确定为较差等次的，当年年度考核不能确定为优秀等次;

4.平时考核两次均被确定为较差等次的，当年年度考核确

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定为不称职等次。

(二)年度考核结果的使用

1.公务员岗位绩效年度考核结果，作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员辞退的依据。

公务员年度绩效考核被确定为称职以上等次的，按照下列规定办理：

(1)累计两年被确定为称职以上等次的，在所定级别对应工资标准内晋升一个工资档次;

(2)累计五年被确定为称职以上等次的，在所任职务对应级别范围内晋升一个级别;

(4)享受年度考核奖金。

公务员年度绩效考核被确定为基本称职等次的，按照下列规定办理：

(1)对其诫勉谈话，限期改进;

(2)本考核年度不计算为按年度考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限;

(3)一年内不得晋升职务; (4)不享受年度考核奖金。

公务员年度绩效考核被确定为不称职等次的，按照下列规定

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办理：

(1)降低一个职务层次任职;

(2)本考核年度不计算为按年度考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限;

(3)不享受年度考核奖金;

(4)对连续两年年度考核结果为不称职的公务员，予以辞退。 2.公务员岗位绩效年度考核结果，作为行政奖励和培训的条件。公务员岗位绩效年度考核被确定为优秀等次的，当年给予嘉奖，颁发奖励证书和奖金(800元);连续三年被确定为优秀等次的，记三等功，颁发奖励证书和奖金(1500元)。公务员岗位绩效年度考核连续两年优秀的，可优先作为行政奖励对象进行推荐。有条件的部门可以组织参加年度考核优秀等次人员健康疗养等活动。

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公司的绩效考核分析报告——框架(八个要点)

为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2014年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一、考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二、考核目的

对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部(14人); 基层员工(14人)

2、考核对象：

中层管理干部(35人);基层员工(24人)

四、考核时间

中层管理干部：;

基层员工：;

五、考核的具体形式介绍

1、 考核指标的提取：

(1)中层管理干部：中层管理干部的考核指标的`选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。

(2)基层员工：……。

2、考核的具体执行

本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。

被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

六、考核结果说明

考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。

以下是中层管理干部综合评定结果汇总：

考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08;

考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07;

……

……

七、绩效反馈与面谈

人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。

八、绩效考核评估

1、考核方案本身

(1)在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。

d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

(2)绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表(参照附件4)和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者(受评人)的绩效改进计划

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。

此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

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20xx年，根据《连云港市公务员绩效考核办法(试行)》的通知，镇领导高度重视此项工作的开展，召开了专题会议进行安排和布署， 成立了某某镇公务员绩效考核委员会专门负责此项工作开展，并根据考核办法拟定了我镇的《公务员绩效考核实施细则》。经过前一段时间的实践，取得了比较好的效果。

坚持“四个结合”，确保考核工作的全面提升：

一是日常考核与年终考核相结合。为避免出现岁尾年初各项评定工作齐上阵，“一票定胜负”从而产生考评结果随机性和不公正性的问题，某某镇党委政府强化了对日常工作的考核，平时考核通过日常工作的完成情况或半年考核的形式进行，为年度考核积累资料，提供依据。

二是部门考核与个人考核相结合。在公务员考核工作中，某某镇党委政府把对公务员的个人考核与部门的工作目标完成情况相挂钩。根据目标管理责任状，对全镇干部职工任务完成情况认真开展“回头看”只有所在部门圆满完成了年初工作目标，才能对该部门的公务员予以“优秀”等次评定，从而激发干部的团队精神和爱岗敬业精神。任务完成情况，岗位履职情况，使考核更有效。

四是工作目标考核、工作评价与工作考勤相结合。在强化工作目标考核和工作评价基础上，把干部职工纪律和日常考勤也作为绩效考核的重要依据之一。在具体操作中，局班子制定了《工作纪律和日常考勤管理办法》，开展了指纹签到签退制度。确保了工作时间内人人在岗、各司其职，较好地体现了务实、勤政、高效的工作作风，也确保了各项工作目标的顺利完成和社会各界对党委政府的良好评价。

年关将近，又到了铺天盖地写总结的时候，为济世救人，笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来，希望能给各位同仁以启迪。

要点一:篇幅要够长

要想做到篇幅长，除了下苦工夫狠写一通外，还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上，尽量拉大行间距，但不可太过，否则会给人一种“注水肉”的感觉。

要点二:套话不可少

如开头必是“时光荏苒，2004年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。

要点三:数据要直观

如今是数字时代，故数据是多多益善，如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。

要点四:用好序列号

序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说，还能几个字或半句当一句，在纸面上大量留白，拉长篇幅的同时，使总结显得很有条理。需要注意的是，一定要层层排序，严格按照隶属关系，不要给领导留下思路不清晰的印象。

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六月份管理人员业绩考核结果：

十二月份管理人员业绩考核结果：

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具体实施细则。

一、指导思想

评定公务员管理和服务的效果，不断提高政府部门管理和服务的水平，推动以人为本的激励

约束机制的建立，降低行政成本，提高政府效能。

二、考核原则

建立定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，绩效考核与公务员年度考核

相结合的绩效评估体系，坚持客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励机制。

三、范围和内容

我市各级各类机关处级(含处级)以下公务员为被考核人。

考核内容主要是德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。

1?德：指国家公务员政治、思想和道德品质表现。侧重从思想政治、职业道德和社会公德

三个方面考核;

2?能：指业务知识和工作能力。侧重从政策理论水平、业务工作能力、协调管理能力、开

拓创新能力及文字表达能力四个方面考核;

3?勤：指工作态度和敬业表现。侧重从出勤情况和工作表现两方面考核;

4?绩：指工作量、工作质量、效益和贡献。侧重从本职位设置的考核要素与量化指标的实

际完成情况方面考核;

5?廉：指廉洁从政表现。侧重从党风廉政建设有关规定的执行情况方面考核。

四、标准和等次

考核的标准以公务员的《职位职责说明》和所承担的年度工作目标任务为基本依据制定。

考核的等次分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

1?优秀：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，廉洁奉公，熟悉业务，工作

勤奋，服务热情，有改革创新精神，绩效突出。

2?称职：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，较好地遵守各项规章制度，熟悉或比较

熟悉业务，热情服务，工作积极，能较好地完成工作目标任务。

3?基本称职：有一定的思想政治素质基础，业务能力一般，能基本完成本职工作，但工作

作风存在明显不足，工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高;或在工作中有

某些失误。

4?不称职;政治业务素质较差，难以适应工作要求;或工作责任心不强，未完成工作任务

;或在工作中失职，造成严重失误。

五、考核量化

—61分确定为基本称职，40分及其以下确定为不称职(具体量化标准参考见附表)。

指标。

六、考核实施

公务员绩效考核按一级考核一级的办法实施。考核工作人员由部门负责人负责，部门负责人

为主考人，必要时，部门负责人可以授权同有副职负责考核。

(一)平时绩效考核

工作目标、交办的工作任务与实际完成情况等在平时绩效考核记录本上如实做好纪录，主考

人应不定期对其进行检查审核并负责填写有关内容。

(二)年度绩效考核

年度绩效考核以平时绩效考核为基础，在每年第四季度末结合目标考核、公务员年度考核一

并进行。其基本程序为：

1?被考核人填写《国家公务员年度绩效考核登记表》(见附件);

的基础上写出评估意见，提出考核等次意见;

3?考核委员会(考核小组)对主考人提出的考核等次和评估意见进行审核;

4?考核负责人确定考核等次;

5?将考核结果通知被考核人，并由其签署意见。

处分的人员的年度考核按川人发[1996]7号，中纪委、中组部、人事部下发组通字〔

1998〕19号文件的有关规定执行。

七、考核结果的使用

格。对绩效(表现)特别突出的，可按照《国家公务员奖励暂行规定》给予记功或嘉奖。

别内晋升一级级别工资。

2?公务员连续2年被确定为称职以上等次的，在本职务工资标准内晋升一个职务工资档次。

给一次性年终奖金。

资格。其中，连续2年以上获优秀等次的公务员，在晋职或竞争上岗时任职年限可适当放宽

。

(二)公务员在年度绩效考核中被确定为基本称职的，按以下办法处理：

1?可正常晋升级别和职务工资档次。

2?一年内不得晋升职务。

3?不发给一次性年终奖金。

诫勉谈话，并作谈话记录。诫勉期满，被诫勉人应做诫勉期思想、学习、工作的'书面总结。

5?公务员在被确定为基本称职等次的次年，仍不能达到称职或称职以上等次的，确定为不

称职。

(三)公务员年度绩效考核被确定为不称职的，按以下办法处理：

1?不发给一次性年终奖金。

月内作出。降职后，其职务工资就近就低靠入新任职务工资档次。其原级别在新任职务对应

级别内的，不降低原级别;原级别高于新任职务对应最高级别的，降到新任职务对应的最高

极别，并将本人原级别工资额就近就低靠入新任职务对应的最高级别倒级工资标准，若本人

原级别工资额等于新任职务对应的最高级别的倒级工资标准的，不得降低级别工资。

3?连续两年考核被确定为不称职的，按有关规定予以辞退。

八、考核的组织

作。委员会由市政府办公厅、市政府法制办公室、市政府目标管理督查办公室、市人事局、

市财政局、市监察局等部门组成，日常事务由市政府人事部门承担，其职责是：

1?指导协调、处理绩效考核工作中的重大问题。

2?审核年度绩效考核完成后各区(市)县、各部门的奖励问题。

本部门公务员的年度绩效考核工作。其中，县以上政府部门的考核小组由部门负责人、办公

员代表不少于考核小组总人数的三分之一。

九、其它

各区(市)县、市政府各部门的绩效考核办法参照本意见制定。

本意见由市政府人事部门负责解释。

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企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核的目的并不终止于考核结果。从绩效管理 pdca循环来讲，可以说是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划(衡量标准)、执行、评估与改进。其中，绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果基础上的。通过绩效考核文字性或数字型的结果挖掘更深层次的'原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。

二、考核结果分析常见方法与用途

考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。

1、横向比较分析

横向比较分析是指：以客体(指标、人员、部门、类别)为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。

对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。

2、纵向比较分析纵向比较分析是指：以客体(人员、部门、公司)为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。通过对员工(或部门、公司)本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在原因，以达到有针对性的改进员工(或部门、公司)的绩效的目的。具体可以从以下几个方面进行：

(1)单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。

(2)各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。

(3)各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。

三、明确考核结果分析责任和方法

企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。

1、明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。

2、收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息，尽量多的掌握考核的整个过程情况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。

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当前，我国公务员绩效考核还处于转型过渡时期，考核理论还不够丰富，制度还不够完善，考核措施和方法还不够有效。建立以服务质量和公众满意度为导向的绩效考核体系，激发公务员工作的积极性，是现阶段我国急需解决的问题。本文以g县为例，研究分析当前公务员绩效考核中存在的主要问题，并在此基础上试图提出有针对性的、合理可行的优化对策，确保公务员绩效考核高效、民-主、公开、公平、公正的实施。 通过对g县公务员绩效考核情况的调查研究，发现公务员绩效考核中存在以下问题：

二是考核小组成员没有经过系统的专门培训，没有熟练掌握考核工作的技能技巧;

三是考核指标体系设置不合理，不能很好地将组织与员工目标联系在一起;

四是考核的方法与程序需要进一步优化与改进;五是考核结果没有得到合理利用;等等。优化公务员的绩效考核，需要在把握正确方向的基础上，大胆借鉴与引用国内外成功的考核经验与方法，针对具体问题逐一研究，找出切实可行的对策。

一、做好宣传动员工作，营造良好的绩效考核环境。经济全球化的今天，社会各领域都带有市场经济的烙印，好的产品需要宣传、推广、营销，好的政策同样也需要宣传，那种“酒香不怕巷子深”好东西不需要推销的思路应当摈弃。近年来，党和国家对公务员的绩效考核工作高度重视，相继出台了一系列相关的法律法规制度。但从g县的调查结果来看，对于法律法规的宣传还很不到位。公务员对绩效考核的理念、目的、作用都不是很清楚，认识上存在不少误区。为此，考核主体应加大宣传力度，利用各种途径加大宣传。宣传的方式可以灵活多变，但一定要保证宣传的效果，不能搞形式走过场，事后可以通过问卷或测验的方式检验宣传的效果，确保绝大部分公务员清楚考核的理念、目的及考核的相关制度。要通过宣传营造良好的考核环境，让公务员清楚，只有努力工作才是考核取得好成绩的唯一途径。

二、加强培训，提高考核者素质。考核人员作为考核工作的.执行者，他们的素质高低直接影响考核的有效性。加强对考核小组人员的培训，使其全面掌握考核的技能技巧十分重要。培训应该从考核的全局出发，结合考核者自身的素质条件，对培训内容、时间以及培训后应该达到的效果做出明确的规定，从根本上保证考核工作的顺利进行。培训的形式可以灵活多样，培训教师的选择既可以是外部聘请也可内部开发。培训应达到转变观念、补充和更新知识、掌握与开发技能、强化考核责任意识等目的。要改变过去的考核观念，使考核主体认识到绩效考核在提高个人和组织绩效中的重要作用。通过培训帮助考核者理解与掌握绩效考核指标、考核标准;通过培训使考核者掌握考核的方法、熟悉考核表格的填写、清楚考核程序。保证考核方法科学合理，考核程序更加公平、公正，考核结果更加实际有效，考核误差更加缩小。

三、优化考核指标体系。g县的调查显示，当前绩效考核指标体系的设置还不是很合理，需要进一步优化，要引用kpi、ahp等方法，优化设置。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。kpi指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，应具体结合g县的实际情况，在一致性、少而精、结果导向、可衡量性和可控性的原则下，制定好考核指标。之后，还应对其进行检验，并对不符合kpi原则的指标重新进行修正，反复修改、完善。同时，科学合理的设置各考核指标的权重也是整个考核过程中的重要环节。目前用得最多的，公认比较有效的方法是ahp层次分析法。

四、强化考核的沟通与反馈。考核者与被考核者需要双向互动的沟通过程;这不仅有利于考核成绩的核对与确定，同时也给了被考核者申诉和补充的机会。良好的沟通和反馈能够及时改进工作中的不足，最大限度的提高绩效考核的效果，提高公务员工作积极性。通过沟通与反馈，让公务员了解自己的长处与不足，提高公务员自信心，激励其奋发上进。绩效反馈分为两种形式：

一是考核结果认定，

二是反馈面谈。考核意见认可是指考核者将考核的结果以书面的形式反馈给被考核者，由被考核者认定，同意签名或盖章，不同意可以提出申诉，并要求上级主管予以裁定。反馈面谈是指考核双方以面谈的方式就考核的情况进行交流与沟通。考核者应按照坦诚、信任的原则与被考核者对工作中存在的问题进行开诚布公的交流;肯定优点与成绩，同时也指出缺点与不足。帮助他们总结经验教训，找出问题的根源，并提出改进的方法。实践中，受时间、人力、物力的限制可以有选择性的选取面谈的对象，对特别优秀或存在问题比较大的同志应优先列为面谈对象，最大限度的发挥出面谈的效果。

五、科学合理的利用考核结果，注重激励的针对性、时效性。考核的主要目的就是促进公务员自身发展，提高工作积极性，从而提高政府的绩效。考核结果的科学合理利用将有助于提高考核的激励水平。由于公务员群体之间存在个体差异，应该对不同性别、学历、工作年限和职务的公务员群体进行差异化激励。相关部门必须了解不同公务员群体的需求特征，并实施有针对性的激励措施，在同等条件下最大限度地调动公务员工作的积极性和创造性，从而提高政府部门的工作绩效。同时，必须重视激励的时效性。“赏务速而后劝，罚务速而后惩”，是指赏赐及时才能起到激励的作用，惩罚及时才能起到警戒的作用。心理学研究表明，及时激励有效率为80%，滞后激励有效率仅为7%，因此各部门绩效考核后应当及时给予优秀等次的公务员合适的正激励，对基本称职和不称职的公务员恰当的负激励。

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对于每个关键绩效指标，以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值，用项目的绩效表现与之进行对比，可以得到0～100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到kpi雷达图中，则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上，还可以计算出这些比值的平均值，以反映项目的平均绩效水平。? 得到关键绩效指标kpi雷达图后，可以进一步加以分析，以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准，关键绩效指标与基准值的比值越接近100%，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之，关键绩效指标与基准值的比值越接近0，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平，越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准，可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值，一旦绩效水平低于这个临界值，必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法，对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价，同时，运用关键绩效指标测量结果和分析报告，与竞争对手和标杆企业数据进行对比，不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行，kpi体系的管理流程较为顺畅时，可以将kpi体系与绩效管理体系进行融合，建立基于战略的、包含kpi体系的公司绩效管理体系框架。

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康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。 这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。最后，公司管理层还进行非常大胆而令人吃惊的改革——取消传统的最后处分步骤——无薪解雇，代之以大胆的新方法，带薪停职处分。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职;他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。何去何从，主动权完全掌握在员工自己手里。

非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。 当非正式的会谈过程和绩效改进讨论不能成功地解决员工的绩效或行为问题时，主管所采取的.第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。 如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两个问题：

首先，提醒他注意现在有绩效和期望绩效之间的具体差距;其次，提醒他注意，他有责任拿出合格的表现，做好他该做的工作。 如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取行动+——带薪停职。 有权威力的最后步骤是离职一天做决定。 通过这种新的绩效改善方法，公司紧张的气氛才得到缓解。 员工消极怠工等现象得到了遏制。

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根据现有规定，公务员考核制度主要是对公务员德、能、勤、绩、廉进行考核。以对领导干部考核的具体内容为例子：(一)“德”一般包括理想信念(坚持党的基本路线，立场坚定，认真实践“三个代表”重要思想)、理论素养(坚持党的基本路线，有实践“三个代表”重要思想的信心和行动)、党性原则(党性原则和政治敏感性较强、能顾全大局，维护团结，自觉贯彻企业管理集中制)、思想品德(为人正直，公道正派，坦诚宽容，言行一致，能秉公办事，群众信任口碑好)。(二)“能”包括科学决策能力(调研深进，决策企业管理，具有科学性、指导性、针对性和操作性)、驾驭全局能力(善于进行系统思维和战略思维，整体把握，总揽全局)、组织协调能力(具有较强的组织指挥能力和较高的领导艺术，能协调好各种工作关系)、业务管理能力(精通本职业务，工作能力强，有独立处理问题的能力)、识人用人能力(善于用人所长，知人善任，有计划地做好干部管理工作)。(三)“勤”包括依法行政意识(法律意识强，自觉依法办事，坚决维护国家的整体利益)、开拓创新精神(开拓精神强，锐意改革，勇于创新，创造性地开展工作)、群众观念(密切联系群众，情为民所系、权为民所用、利为民所谋)、工作态度工作作风(事业心和责任心强，工作踏实，作风务实，服务意识好，群众威信高)。(四)绩包括工作数量工作质量(分管工作任务饱满，工作量大，经常超负荷加班，工作质量高)、工作效率整体绩效(创造性地完成分管工作，各方面比较突出，实际成效明显)、突出业绩(在分管工作中取得显著成果和新鲜经验，在系统内有突出影响)、本人作用(在分管工作中以身作则，身先士卒，发挥模范带头和组织推动作用)。

(一)、考核标准过于笼统和模糊

虽然《公务员考核规定(试行)》更优于《公务员法》，对“德”、“能”、“勤”、“廉”作了明确的定义，但内容含糊，无操作性。模具资料虽然《公务员法》增加为四个档次，但核心问题仍没有得到有效地处理。缺乏必要的细节，在实际操作中很难以把握。由于考核缺乏具体的内容，无量化标准，“公正客观”的考核最终结果只依据主管人员和考核官员的主观判断。

(二)、考核制度缺乏针对性

《公务员考核规定(试行)》虽然规定公务员考核要采取定性与定量相结合的原则，但由于缺乏针对性，实际操作困难，又因我国公务员的队伍庞大，对不同层次的公务员，没有建立职位分类基础上的区别考核，忽视了职务性质的差别，地域的差别，没有严格依据公务员岗位责任制基础上的考核鉴定。由于公务员职位说明书的不健全，考核的指标设计不科学，没有考虑实际工作岗位的特殊性，更没有详细的工作职位分析报告，使得公务员考核制度难以健全，更难以服众。

(三)、绩效考核“人际化”

绩效考核掺杂着复杂的人际关系网。现在在官场流行着这么一种说法：一人得道，鸡吠企业管理。你可以没有钱，可以没有能力，但你不能没有关系。在绩效考核中，如果你跟领导有亲密关系，经常对他点头哈腰或者送礼什么的。那么，年终的考核，在优秀名单里一定会出现你的名字。有些够公务员仗着自己的关系，平时不干活，天天偷懒，到发工资或拿奖金的时候一分也不能少。占着茅坑不拉屎的现象越来越严重。个别地方有任人唯亲的现象，在提拔干部时，程序极不透明也不公开，这样就埋没了一批优秀的人员，使得公务员队伍越来越丑化。

(四)、绩效考核制度中激励机制不完善

在考核主体的研究中，考核主要具备四种功能：评价功能、管理功能、激励功能和监督功能。但在实际考核工作中却出现了一些不公正、不规范的现象，真正被确定为不称职是总是极少数，尽大数被考核者集中在称职这等次上。这在一定程度上导致了公务员的热情积极度，影响了考核后续程序行使的效能。在考核过程中，忽视了个人之间的能力，实绩的差别，难以对不同种类的公务员给出正确的评价。这样一来，公务员的价值和社会地位得不到充分体现，难以达到奖优罚劣的激励效果，使得晋升中的德才兼备，以绩为主的原则得不到有效的贯彻，大大的弱化了激励考核功能，也大大减低了公务员对工作的热情，使得公务员队伍缺乏生机，难以有大作为。

(一)、考核标准具体化

在《中华人民共和国公务员法》、《公务员考核规定(试行)》中规定的“德”、“能”、“勤”、“廉”的基础上，针对不同种类、不同职位的公务员的实际工作性质设置不同的具有针对性的考核指标，例如采用好、较好、一般和差等确定档次的办法来评定，之后再赋予每个档次的固定值。在公务员职位分类的基础上，选择不同的现代绩效评估方法，建立科学的绩效考核指标体系，为不同种类的公务员量身定做一套合理的管理极限分级分类考核体系。

(二)、激发和调动公务员的积极性

由于在绩效考核中激励措施不到位，大大降低了公务员的热情，所以要完善奖罚制度，抓好事前监督、事中监督、事后监督三个环节。做好企业管理调查，健全考核反馈制度。奖罚分明，拒尽唯任是亲的现象，对优秀的有才的公务员予以重任，好好培养，对于那些在队伍中滥竽充数的公务员，该罚的罚，该下岗的下岗，尽不手软。公务员绩效考核的结果要与薪酬、晋升、培训、奖罚挂钩。也要与公务员的职业发展相联系，让公务员在工作中获得成就和自我实现感、自豪感，注重从物质实际和精神激励等多方面进行考核。这样将会极大地刺激公务员的积极性，使得公务员队伍充满生机。

(三)、定性与定量考核形结合

定量考核，由于测评标准客观、统一、具体，最大限度地减少了考核人的主观随意性和片面性。量化考核在实际使用中应该是提高绩效考核的准确性，能量化的量化，不能量化的集合定性考核，定性与定量考核相结合，以定性为主，以量化为辅，把对公务员年度考核的`评价建立在定量测评分析的基础上。考核的结果，不能停留在一堆数据的堆积下，而要对数据进行分析说明，给出全面的，清晰的定性的评语。这种定性与定量相结合，以定性为主，进行综合测评的考核方法避免了打分过程中的拉票行为，充分发挥了定性与定量两种考核方法的整体效应，从而使绩效考核体现出公正性、公平性、科学性。

(四)、建立良好的行政生态环境

公务员队伍之所以越来越企业管理，越来越弱化是因为没有一个良好的行政生态环境作保证。创造一个良好的客观环境要搞好年度考核，需要有良好的环境作保证，这是搞好绩效考核的先决条件，离开了这个条件，其他的一切都是扯谈。一方面要加强公务员个体素质、机关工作作风、领导与群众关系内容构成的机关文化建设，另一方面大力加强政府机关思想政治工作和廉政建设，进一步建立、完善各项规章制度，增强公务员的思想认识和竞争认识，冲破“稳稳当当做大官”的平庸思想，拒尽一切“浮夸风”现象，为公务员队伍的建设创造良好的环境。

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从1993 年《国家公务员暂行条例》颁布，到2014 年国家公务员局发布了《公务员考核规定( 试行) 》，短短十几年里我国公务员绩效考核体系逐步完善。但是我们仍不能忽视公务员管理所面临的问题，其中，公务员绩效考核结果的管理就是一个需要正视的问题。

一、公务员绩效考核结果的用途。

在公务员系统中，绩效考核具有多种用途。行政系统具有的等级性又使得绩效考核结果对于确定公务员的级别、职务的作用十分重要，因此，绩效考核的结果具有多种用途。

1、用于公务员级别的调整和职务的变动。

我国《公务员法》规定，国家公务员如果连续三年被确定为优秀等次，或连续五年被确定为称职等次的，那么在本职务对应的级别内晋升一级，级别工资相应提高。同时，对工作不合格者可以降低行政级别。同时，公务员如果连续两年被确定为优秀等次或连续三年被确定为称职等次者，具有晋升职务的资格。

2、用于公务员报酬的分配和调整。

公务员在现任职务任期内，年度考核结果连续两次被确定为称职以上等次的，在本职务工资标准内，晋升一个工资档次，对不称职者则要降低相关的工资。

3、用于公务员奖惩。

公务员绩效考核结果与奖惩措施紧密联系在一起。公务员的奖惩直接影响其名誉，不进如此，奖惩措施将影响到今后对公务员的评价，严重不满意的绩效考核结果甚至会直接影响到国家与员工之间的雇佣关系。

4、用于公务员培训与发展的绩效改进计划。

这是公务员绩效考核结果最为重要的用途之一。通过绩效考核，公务员可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得欠缺，而这些欠缺的地方就是今后公务员培训和发展的空间。

二、公务员绩效考核结果管理的理论依据。

绩效考核结果的合理使用关系绩效考核本身的'意义和价值，现代行为科学和组织行为学则从多个角度为绩效考核结果的使用提供了理论依据。

1、期望理论。

人的多层次需求是其行为动力的一个重要方面，通过对考核结果的合理使用，政府为公务员提供了个人发展的路径，可以使公务员的需求，特别是高层次的需求得到实现。合理使用考核结果能够将期望- 行为努力程度- 激励结果有机地统一起来。

2、公平理论。

根据公平理论，我们可以发现，一个人对其报酬是否满意，认为是否公平，是在比较过程中看相对值的多少。具体地讲，也就是他的报酬程度与努力程度之比和他人的报酬程度和努力程度之比的比较。如果他认为自己努力程度高于他人，但却没有获得相应比例的报酬，他就会感到不公平，进而失去进一步努力的动力。绩效考核过程的公平和绩效考核结果的合理使用，毫无疑问会对公务员产生巨大的激励效果。

3、强化理论。

个体的行为可以不断得到强化。组织可以通过使用和改变外部刺激，使得个体行为出现相应的反应。借助绩效考核结果的使用，政府组织积极组织强化公务员的优异行为，以此提高此类行为发生的频率。与此同时，消极强化或衰减政府不欢迎的行为，降低其发生频率。可见，正是绩效考核结果的使用，使得绩效考核结果具有了示范和激励的功能。

三、公务员绩效考核结果管理的相关法律依据。

公务员绩效考核的结果管理是随着公务员管理制度的完善而逐步完善的。1993 年10 月1 日颁布的《国家公务员暂行条例》为公务员考核专章作出规定，标志着我国已建立起国家公务员制度。1994 年3 月8 日，国家人事部印发的《国家公务员考核暂行规定》，使得我国的公务员考核制度正式形成。接下来，我国又颁布了《国家公务员暂行条例》、《国家公务员考核暂行规定》以及1995 年中组部下发《关于加强完善县( 市) 党委、政府领导班子工作实绩考核的通知》，1996 年发布的《关于实施国家公务员考核制度有关问题的补充通知》和2000 年发布的《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》以及各地方和部门的实施意见等。2014 年1 月10 日中共中央组织部、人事部根据2014 年4 月颁布的《公务员法》中有关公务员考核的条文制定，发出认真贯彻执行《公务员考核规定( 试行)》的通知，进一步细化了公务员考核的内容、标准和程序，使公务员考核工作更加制度化、规范化和科学化。2014 年我国又相继出台了《公务员奖励规定》、《公务员培训规定》，使得运用公务员考核结果的相关法律依据逐步完善。

四、公务员绩效考核结果管理过程中存在的问题。

1、公务员考核结果公示力不够。

《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》中明确规定对拟确定为优秀等次的人员进行公示，对于其他等次的考核结果是否要进行公示却没有进行强制规定。这导致在实际操作中往往只公示获优秀等次人员名单，而对于称职、基本称职、不称职就不得而知了。当然，公示优秀人员名单可以让那些获好评的人得到人们的尊重，从而激励他更加努力工作，以便保住榜样的形象。但是，如果我们把那些获得称职、基本称职和不称职人员名单也公布于众，那么人们出于获尊重的需要，可能会积极地转变自己的工作态度，改进自己的工作方法，以获得好的绩效成绩。

2、公务员考核结果运用不科学。

《国家公务员考核暂行条例》中规定，公务员连续三年被确定为“优秀”等次或连续五年被确定为称职以上等次的，在本职务对应级别内晋升一级。这个的规定不合理之处就主要表现在的“连续”二字上。假设某个公务员五年考核中有四次获优秀等次，却没有三次是连续的，那么他也只能晋升一级，这就和连续五年获得被称职等次没有差别，显然这起不到激励优秀的作用。国家公务员连续两年被确定为“优秀”

等次或连续三年被确定为称职以上等次的，就具有了晋升职务的资格。但是，由于我国公务员职位不能满足所有人的晋升需求，所以具有职务晋升资格也许只是口头约定。连续3年被评为优秀公务员可获得一档职务工资奖励，可是没有几人能连续3 年获得优秀，况且一级级别工资数额较少，所以，对公务员很难形成诱-惑。在现实中，考核者出于维和的目的，大部分公务员都能获得称职等次，所以连续两年被确定为“称职”以上等次的在本职务工资标准内晋升一个工资档次的一规定就像一纸空文。同时 ，由于考核评定不称职被辞退的公务员更是少之又少。此外，公务员培训与绩效考核结果严重脱节，政府部门很少组织公务员参加培训来弥补绩效考核中发现的不足。综上所述，我们不难发现绩效考核结果的激励效果实在是不大。

五、优化绩效考核结果管理的对策。

政府部门实施绩效考核的主要目的是为了提高绩效，为保证考核的有效性，因此，公务员考核结果的合理使用非常重要。

1、依据考核结果，增加绩效工资的比重。

将公务员的收入与其绩效直接挂钩，可以鼓励公务员不断地提升自身绩效水平。这样不仅能够激励绩效好的公务员，更能吸引更多有志之士加入公务员的队伍，促进公务员队伍的健康成长。同时激励绩效欠佳的人向绩效好的人学习借鉴。

2、公务员职务变动与考核结果挂钩。

公务员实现自我价值的方式之一就是提升职务，因此，为了最大限度地激发公务员的积极性，我们应该为其职业生涯发展创造有利的制度环境。例如，变“国家公务员连续三年被确定为优秀等次或连续五年被确定为称职以上等次的，在本职务对应级别内晋升一级”为“国家公务员在近五年考核至少三年优秀，在本职务对应级别内晋升一级”等类似的规定。同时，依据考核结果，对应该降级的公务员也必须执行。

3、依据考核结果，组织公务员参加相关的培训。

依据考核结果，有针对性地对公务员进行培训，发挥考核的发展性功能。对绩效较好的公务员的培训应侧重于其潜能的激发，而对于绩效欠佳者应主要加强其业务技能的培训，以期其能适应目前的工作岗位。

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