员工薪酬激励方案（热门14篇）

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激励员工的薪酬方案

公司领导：

根据开发公司人力资源部在洛阳调研时提出的建议，在公司成立即将周年之际，建议公司对薪酬方案进行局部调整，以增强对优秀人才的吸引力，增强员工的凝聚力，完善公司的薪酬制度。

目前执行的薪酬方案中，关键岗位人员的薪酬水平在不具备明显的竞争优势，部门经理的税后年收入仅为80416.8元，仅为第一届第三次董事会会议纪要制定薪酬标准的下限（部门经理年薪8―12万），难以对关键岗位人才形成吸引力。且目前执行的.薪酬方案将企业应承担的社会保险和社会公积金部分计入了员工收入总额，也在一定程度上影响了公司的薪酬水平，建议公司进行调整。

1、调整方法为将公司应承担的社会保险和住房公积金部分金额增加为员工税前工资，具体增加方法为加大员工岗位工资部分。为便于工资计算和将来的发放，我们对增加后的参考基数向下进行了微调。

2、拟调整后的员工税前工资标准如下：

部门经理：8800元/月,相比调整之前增加900元/月。

部门副经理：7550元/月,相比调整之前增加750元。

部门主管：5900元/月,相比调整之前增加600元/月。

一级员工：4600元/月,相比调整之前增加475元/月。

二级员工：3750元/月,相比调整之前增加425元/月。

三级一档员工：2850元/月,相比调整之前增加400元/月。

三级二档员工：2350元/月,相比调整之前增加400元/月。

3、薪酬方案调整方法详见附表一

3、为激励员工的工作积极性，增强公司凝聚力，建议以公司成立一周年为契机（20xx年8月8日公司成立一周年），从20xx年8月份开始进行调整，以体现公司对全体员工的关怀！

妥否，请批示！

激励员工的薪酬方案

薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作。一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程当中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。

不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素，当然还有其他因素包括：津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。

据专家分析，在企业薪酬中，固定成分的比重占到薪酬总额的60％时，薪酬体系具有一定的激励作用；如果固定成分降到薪酬总额的40％时，薪酬体系会产生强大的激励效果；不过，固定成分的比重再降低的话，可能会适得其反。

所谓高弹性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的`激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现“按劳分配”原则。同时丰富物质奖励手段，增强激励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，激发出每个员工的内在潜力。

高弹性薪酬，主要是根据员工的月绩或年绩效来确定的，若员工在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低。高弹性模式具有较强的激励功能，如员工工作热情不高或优秀人才流失，便可采用这种高弹性薪酬模式，加大绩效在薪酬结构中的比重，从而激励员工为企业作出更大贡献。

现在，越来越多的组织开始抛弃那种固定工资方式，开始风行风险工资、物质刺激和各种可行的长期激励方案。许多优秀的企业为留住优秀人才并不是采取单一形式的薪酬方案，而是用一种包含了多种类型激励计划的总体薪酬方案来留住人才，美国联邦捷运公司就是一例，它的总体薪酬方案包括：

绩效方案。所有人才都会依据其个人绩效而获得绩效加薪。

预付工资。如果在某一特定时期内，人才达到其薪酬序列的顶峰，并且其个人绩效高于平均水平时，就可获得预付工资。

明星或超级明星红利。每个业务部门的10％的人员可获得明星提名，1％的人员可以获得超级明星提名，被提名者可以获得额外的红利。

利润分享。根据公司总体赢利状况，提供股票、现金或二者搭配形式的利润分享方案。

管理人才与技术人才专有方案。依据所在部门的目标完成程序或技术进度，为管理人才与技术人才提供一项专门的物质奖励。

干得好凭单。使管理人员能够对那些绩效超过一般水平的人员马上付出报酬，如某一信件正常需要3个小时送达，而甲只用了1个小时，其主管就可以依据干得好凭单马上奖励给甲30美元。

金鹰奖。这个类似于我国娱乐界最高奖的奖项，专门授予那些能在顾客服务方面做出显著绩效的老员工，公司将发给他们一个有金鹰图案的翻领徽章和一定份额的普通股。

上述总体薪酬方案中除了绩效工资相对比较固定外，大多采用可变薪酬的方式。

薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。弹性薪酬结构的价值表现在二方面：第一，通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性，使员工的力量集中到努力工作，提高工作绩效上来，这是一个本质的转变。第二，同级岗位采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样，同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面。

建立弹性薪酬结构，建议可以从以下步骤开始：

在员工内部组织薪酬满意度调查，并进行外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平。

进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础。

建立科学的绩效评估系统。根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年度评估相结合的方法，并根据月评估的结果，在当月工资中动态体现，使员工通过动态薪酬自己评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

员工薪酬激励方案

超市员工薪酬激励方案

1.所收进、入库物品（含退货入库）数据准确率为100%（标注：考核内容）每发现一项错误扣5分（标注：扣分标准）短缺造成的损失另计（标注：备注）

5.库存物料数量不能够能够满足生产备料需求量时要及时预警每出现一次断货扣5分

1.保持所辖物资码放整齐、不得压黄线，保持仓库通道畅通。每发现一次违反扣2分

3.保持地面干净、整洁、无异物每发现一次违反扣2分

4.严禁脚踏或坐在货物上每发现一次违反扣2分

6.所辖物品不得有包装箱张开现象每发现一次违反扣1分

7.对所辖库区要进行每天一洒一扫、三天一拖每发现一次违反扣4分

8.液压车托盘等在不用时要放在指定区域每违反一次扣2分

1.要严格遵循公司的相关制度及作业流程每违反一次扣3分行政处罚另计

说明：

2）每周由仓储经理、主任和课长进行随机检查，检查结果将公布在宣传栏上。不合格的发出整改通知。

3）经考核连续一个月得分均在90分以上者，在部门大会上通报表扬，并要求所大家作为楷模学习，并奖励该员工45元奖金。

4）经考核连续一个季度得分均在90分以上且得分最高者，得仓库红旗管理优秀，并奖励该员工100元奖金。

5）经考核连续三个季度得到仓库管理优秀红旗区域，该区域仓管员将作为本年度的部门优秀员工提报人选，工薪晋一级及岗位晋升储备基层管理者人选。

6）经考核连续一个月得分均在80分以下者，在部门大会上通报批评，进行培训教育，并罚款该员工50元。

7）经考核连续一个季度得分均在80分以下且得分最低者，作书面检讨，并罚款该员工100元奖金。

8）连续三个季度考评为80分以下者，经教育无改变，则辞退处理。

9）收货、发货、库存准确率在月末盘点后统计出。

10）本考核标准自批准之日起开始实施。

公司薪酬激励方案

第一条目的：

为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。

第二条适用范围：

本制度适用于本公司所有员工。

第三条制定的原则：

4、绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。

第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：

1、工作的目标、任务与责任;。

2、工作的复杂性;。

3、劳动强度;。

4、工作的环境。

第五条公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。

第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。

第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。

后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。

销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。

第八条工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。

第九条后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天x享有比例x在岗天数;员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”)。

第十条绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。

年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的`绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

第十一条激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。

激励评定奖：激励评比的项目有：

1.销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等;。

2.销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等;。

3.分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员;。

4.总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。

第十二条“优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言”管理流程》。

第十三条半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金;全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至oa系统“人事资料“文件夹。

第十四条其他补贴、津贴等相关福利。

第十五条具体细则参看相应管理制度。

第十六条薪资方案中缺勤扣款的计算方法：

基本薪资=工资总额+业绩奖。

事假扣款=基本薪资/21.75x事假天数。

旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资x0.045。

旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资x0.09。

病假扣款=基本薪资/21.75x病假天数x。

迟到早退扣款=工资总额x迟到早退次数x0.015。

年假扣款=业绩奖金/21.75x年假。

婚假扣款=业绩奖金/21.75x婚假天数。

丧假扣款=业绩奖金/21.75x丧假天数。

产假扣款=业绩奖金/21.75x产假天数。

工作失误扣款=应发合计x0.025x工作失误个数。

详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”

第十七条销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬;店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成;店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成;销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。

第十八条薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。

第十九条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。第二十条个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。

第二十一条公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。

第二十二条公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。

第二十三条若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。

第二十四条每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。

第二十五条薪资保密的整体要求。

公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误;情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报;。

人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。

以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

第二十六条本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。

第二十七条总公司行政部拥有本制度的最终解释权。

第二十八条本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。

公司薪酬激励方案

1、坚持贯彻按劳分配原则，充分发挥工资的保障和激励机制作用，调动员工的工作积极性、主动性。

2、符合《中华人民共和国劳动法》及其他相关法律法规。

3、员工薪酬及各项补贴、奖金依据个人综合技能、业绩、工作年限等因素综合确定。

1、基本工资：根据职位的级别设定。

2、岗位工资：根据岗位工作繁简、责任大小、工作内容多寡设定。

3、效益工资：全员营销，结合市场部当月或一个季度，如100%完成或超额完成计定任务时，效益工资发放，否则本表所列岗位的效益工资一律为0，可以按月、季度、年综合考核，中途离职者不予补发。

4、加班补贴：加班工资按照国家有关规定办理，每月周六上班的天数按4天计算，按基本工资除以30日乘以4天算出加班补贴。

1、基本销售任务：市场部员工（内勤招商和文员除外）每月基本销售任务为每人每月2.1万元销售额；如当月未完成基本销售回款任务，固定工资（基本工资+岗位工资）按60%核发，无提成、无效益工资，按月和季度综合考核，如季度完成基本任务总量，补回所扣月份的固定工资，提成按60%对应的系数计发。

2、已完成基本任务，但未完成月或季度目标任务，固定工资全额发放，按实际完成数除以目标任务数的百分比对应的.提成系数计算提成，提成的基数以实际完成数的毛利润计算。

酒店员工薪酬激励方案

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

4、参控股企业外派人员。

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁。

副主任：运营总监。

秘书长：人力资源部经理。

成员：副总裁、总监、各部门经理。

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。

（一）中层以上人员。

企业经理。

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别。

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标。

以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企。

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

权重占总考核的80%。

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、企业发展规划及实施方略。

考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、员工队伍建设。

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的.流失率及人员综合素质。

的提升程度；权重占总考核的5%。

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。

定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

考核周期：年度考核。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

部门经理。

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的'压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务规划及实施方略。

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%。

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、

30%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、直接管辖范围的员工队伍建设。

考核周期：半年考核。

5、综合素质。

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核。

6、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总。

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（二）一般管理人员。

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

3、职能系统内的业务指导。

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

考核周期：年度考核。

5、上级临时交办任务。

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%。

考核周期：月度督察、半年考核。

（三）外派人员的考核。

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况。

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。

考核周期：月度督察、半年考核。

2、工作业绩。

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%。

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%。

考核周期：半年考核。

3、外派人员定期汇报。

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质。

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。

考核周期：年度考核。

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

（一）中层以上管理人员。

1、绩效工资的发放。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；

上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定。

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）x当期奖金基数x本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）。

5、增减股权。

企业经理。

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

（二）其它管理人员及外派人员。

1、绩效工资的发放。

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数。

2、岗位工资的调整。

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；

当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整。

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定。

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）。

x当期奖金基数x本人本年度绩效考核成绩。

6、增减股权。

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

怎样做好薪酬激励方案

1、了解公司薪酬现状、存在的问题，员工对薪酬的意见和看法，决策层对薪酬设计的态度。可以采用问卷调查、访谈、查询制度文件等方式进行。

2、进行外部市场薪酬调查，了解行业、地区薪酬水平现状。可以通过企业所在地区政府发布的工资指导价、周边或同行企业薪酬调查、招聘网站的薪酬信息、网络上的薪酬调查报告等方式进行了解，还有可以向应聘者或朋友了解，还可以加入同行的或同地区地区的人力资源群进行交流。

1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力?激励员工高效率工作?或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。

2、确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。

1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样，如经营层一般实行年薪制，激励周期长，而营销人员可实行低底薪、高提成方式，激励其作出业绩。

2、然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。

1、薪酬体系文件有哪些?

包含两类，一是薪酬制度性文件，二是本次调薪的说明文件。

1.1制度文件包括总的薪酬管理制度，再分别设计不同群体的具体薪酬发放办法。办法中规定工资、奖金、津贴、福利各部分具体的核算方法、计算公式、发放办法。

1.2调薪说明文件是本次调薪的说明性文件。内容包括本次调薪原则及方法、调薪前后薪酬总量对比、各层面人员收入水平对比、与市场薪酬的对比、关键岗位调薪前后对比、个人二次归位的方法、特殊人员及特殊情况的处理方法等。

2、薪酬结构设计即要考虑薪酬的保障性，保障员工基本生活需求;又要考虑薪酬的激励性，通过薪酬设计激励员工做出业绩、提高能力。薪酬一般分三类：一是基本薪酬，如基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资;二是激励薪酬，如绩效工资、计件计时工资、奖金等;三是间接薪酬，如补贴津贴、社保公积金、年假、过节费等。通过这几类薪酬的组合，设计不同的薪酬结构，一般有岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系。

3、不同层级、不同岗位序列的激励重点不一样，比如生产员工关注产量，可以用计件工资，有的企业对质量或安全非常重视，可以加一块质量奖或安全奖。高中基层激励的重点和周期不同，高层激励周期长，关注企业长期持续盈利，可以用年薪、超额利润分享、期股权激励等形式;而基层员工一般采用月薪。

4、注意薪酬设计的公平性，充分考虑到老员工和新员工、高层和基层、不同序列岗位之间、不同地域的单位之间薪酬的平衡，不要让员工感到不公平、不合理。

5、对薪酬水平做好定位，处理好薪酬的市场竞争性和企业人工成本之间的关系，既能保持薪酬水平在区域和行业的竞争力，又不能使企业承担过高的人工成本。

6、平衡员工薪酬增长与企业效益增长、劳动绩效增长之间的关系，三者应保持一致，企业效益提高了，劳动生产率提高了，员工的薪酬才能相应增长。

7、公司利润与员工共享，对重要岗位、骨干员工和有良好业绩的员工进行分享。

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部注意分配适度。分享过少，不利于激励员工，过多则影响企业发展。

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛(maslow)需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘;实施方便;劳动力成本易于预测;不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在it行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标(指标)，考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。

有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。

在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励?一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。

“先增加利润还是先提高工资?”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡?”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

(1)风险年薪制。企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪;企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。

(2)持股期权激励机制。企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。具体做法：

a、收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的`部分收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红。

b、设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也就自行消失。

c、设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。

除了以上激励方式外，还有员工的考勤奖励、销售激励、利润分享等方式。同时也要注重对员工的工作态度、行为方式等进行综合评估，考虑员工的“行为模式”在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。因为那些尽心尽力向顾客提供优质服务的员工，一方面宣扬了企业文化或企业价值观，一方面对企业的经济效益有着潜在的推动作用。如果他们的付出得不到肯定，那么他们的积极性和工作热情将受到打击。

员工薪酬方案

为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，在确保国有资产保值增值，在兼顾国家、医院、职工三者利益的前提下，使职工的收入增长与单位经济效益同步增长，正确处理好积累与分配的关系，根据云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》中绩效工资的实施精神，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

医院分配制度改革在推行全成本核算的基础上，以实绩和贡献，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》第二部分的第（四）条绩效工资的实施规定：“绩效工资是事业单位工资构成中活的部分，国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导。事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，按照规范的.分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配”

绩效工资总量：根据云工改[20xx]3号文件《关于我省事业单位收入分配制度改革中有关问题的处理意见》中第38条规定：“事业单位在分类办法和地区附加津贴制度出台前，绩效工资总量按工作人员上年度12月份基本工资额度、省统一执行的津贴补贴核定或规范后的津贴补贴核定。其中，原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%（差额拨款单位40%）的部份，按绝对额纳入单位绩效工资总量。”

绩效工资发放的基本原则是：全成本核算，收支有结余，总量调控。

绩效工资是以成本核算为基础。主要是通过科室对收入和支出的控制来降低医疗成本，提高收益率，并与工作数量和质量相结合的一种分配形式。其核心是按科室的人均收支结余，根据科室对医院经济效益以及社会效益的贡献来分配，不仅考虑了科室工作的数量、质量，而且还考虑了医德医风，以及所消耗的各种成本的价值，这就鼓励科室必须进行增收节支，提医疗护理质量，以取得收入为前提，体现人均结余最大化；控制成本支出，增强科室的成本意识。科室为了人均结余最大化，科室必须减员增效；增强科室的投资风险意识，科室增加设备时，必须考虑投入回报的问题。

1、推行全成本核算，收入减支出（包括院级及后勤管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配，根据科室人均收支结余额的一定比例计提绩效工资。收支结余为负数时，一律从固定工资中扣除，直至扣到财政差额补足为止。

2、医院对各临床科室不下达任何经济任务指标，按实际收支结余计发绩效工资。

3、绩效工资取消从档案工资扣出一部分作为绩效考核参与搞活分配。

4、以科室和个人为基本核算单元；

5、质量考核与科室效益挂钩；

若需详情，请致电：0878-xxxxx。

绩效薪酬激励方案

一、激励时间段：

201x年1月1日-2月28日。

二、激励范围：

各区域、家电事业部、各采购部、各门店。

三、奖励前提：

2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。

3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。

2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。

3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的'各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。

4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。

5、201x年月1月1日以后开业的门店不参与。

五、各组织单位可比增长的奖励目标。

说明：

a、可比门店为201x年1月1日之前开业的门店，名单附后。

b、各单位在以上增长率下分解指标。

c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。

d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。

六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度。

七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。

八、其他事项：

竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。

员工薪酬激励制度文件

怎样做好薪酬激励方案

进行薪酬激励机制方案设计应体现以下三个目的：一是激发员工的工作积极性、主动性和创造性，提升企业的凝聚力和向心力；二是使薪酬具有内外部竞争力，吸引外部人才、留住内部人才；三是激励员工加强自身学习，挖掘自身能力，提高自身素质。这就意味着设计的薪酬激励机制方案对内要公平合理，易于激励员工不断提升工作能力；对外要具有竞争力。显然一个好的薪酬方案不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，而且还可以起到良好的激励和督促作用，有助于企业更好的实现战略目标。一般来讲，薪酬激励机制方案设计应遵循以下原则：

公平性原则的有关定义。公平性原则是薪酬体系的基础，公平性原则是一种心理性原则，是一种感觉。其可以分为内部公平性和外部公平性两个方面。内部公平性又可以分为横向公平性和纵向公平性，是指企业内部员工认同的自身的薪酬与其他员工的薪酬相比的公平性；横向公平性是指员工与自己相同职级的类似岗位相比，所获得的薪酬的公平性；纵向公平性是指员工与其他不同职级岗位相比，员工获得的薪酬的公平性。外部公平性是企业加强人才市场竞争力的需要，是指与同行业、同地区内其他企业相比，企业所给予员工薪酬的公平性。

公平性原则是薪酬激励机制方案设计中最重要的原则。这项原则解决的是企业薪酬的内、外部一致性，横向、纵向一致性的问题，考虑的主要是员工的贡献和回报的问题。贡献是指员工为履行岗位职责、完成岗位任务所投入的时间、知识、技能、经验等，企业以此作为衡量薪酬分配的依据；回报是指员工因对单位的绩效贡献和具体的经营业绩贡献所获得的薪酬。当员工。的贡献和回报基本相等时，员工所感受到的薪酬是公平的，对员工的激励是到位的；反之，会使员工产生不公平的感觉，员工一般会采取消极的工作方式，来减少这种不公平所带来的差距。这就要求企业一是在薪酬分配过程中坚持用客观标准实现分配的公平和分配程序的公平，二是要充分了解行业薪酬和当地薪酬情况，保持薪酬的外部公平性。

随着股份制企业网点向县域经济的不断扩张、地方性金融机构的崛起，人才以跳槽的方式在县域金融市场内的流动会越来越频繁，企业要想留住内部优秀人才、吸引进外部人才，获得业务经营持续、稳定、快速发展，在薪酬激励机制方案设计上，一方面必须要考虑到薪酬的竞争性，要确保企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，必须在关注自身薪酬竞争力的同时，充分考虑到同行业薪酬的市场水平和竞争对手的薪酬水平，否则就无法留住核心人才，进而影响企业的竞争力。另一方面要以市场价格为导向，制定科学的差异化薪酬分配体系，不同的岗位、不同的人才要有不同的考核机制，不同的薪酬分配规则，逐步提高核心管理岗位、业务岗位的薪酬水平，控制低价值岗位的薪酬增长，只有这样才能充分的吸引和留住企业发展所需的具有战略性、关键性的人才，同时，还必须关注非财务性薪酬等因素的竞争力，如设计精神奖励、职务升迁、岗位调配等，保证农村信用社的薪酬具有吸引力。

激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。所谓激励，就是企业根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统，来满足企业员工的各种外在性需要，从而实现企业目标及其员工个人目标。激励的实现方法是奖励和惩罚并举，对员工符合企业期望的行为进行奖励，对不符合企业期望的行为进行惩罚。科学的激励工作是一项系统性很强的工作，它贯穿于企业人力资源管理的全过程，包括对员工的职位评价、个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和绩效的评价等。因此，企业工作的全过程都要考虑到激励效果。信息沟通贯穿于激励工作的始末，通畅、及时、准确、全面的信息沟通可以增强激励机制的运用效果和工作成本。科学的激励制度具有吸引优秀人才、开发员工潜能和造就良性竞争环境等作用。

科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久的也是最根本的激励，主要包括过程激励和结果激励，短期激励和长期激励。激励作用的大小取决于内因，它是员工的一种主观感受，因此激励要因人而异，要讲差异化。在制定和实施薪酬激励机制时，一是要调查摸清企业内部所有员工的基本情况，了解所有员工的真实需要，然后进行整理归类：二是要按照员工能力、技能和绩效情况进行合理的职级划分，适当拉开薪酬差距，真正体现效率优先、兼顾公平的原则；三是制定适度的奖惩措施，奖惩的力度会直接影响激励的效果，奖励过轻则起不到激励的效果，让员工感受不到被重视的感觉，过重会让员工产生骄傲自满情绪，失去进一步努力工作的主动性、自觉性；惩罚过轻会让员工轻视所犯错误的严重性，过重会使员工感到不公平，产生不满情绪。

在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

经济性原则要求企业在进行薪酬激励机制方案设计时，要充分考虑自身的经营效益和后续发展的承受力，即薪酬标准的制定要与自身薪酬的支付能力相匹配，薪酬支付要与人力资本的投资回报相匹配。竞争性原则和激励性原则提倡较高的薪酬激励水平，而经济性原则提倡的是合理的与发展相匹配的薪酬，即员工薪酬成本的涨幅应与经营效益的增长和劳动生产率的提高相协调。另一方面经济性原则要求合理配置劳动力资源，人员配置过多或过高都会造成薪酬资源的浪费。近年来企业实行内部退养机制、员工子女置换机制等都是为了进行劳动力资源的合理配置。

宪法实施的合法性原则是指宪法实施主体的身份必须符合宪法和法律的规定，宪法实施主体的权限范围、行使权限的方式和方法以及宪法实施的具体程序等都应有宪法和法律依据。既然宪法实施是宪法实施主体的活动，那么无论是宪法实施主体本身，还是宪法实施主体的行为，都必须具有合法性基础。而且这实际上是宪法实施应有的最基本的前提。如果连合法性都不具备，那么所谓宪法实施就根本无从谈起。

对薪酬管理，国家出台了很多法律法规，企业业监管部门也出台了相应的监管措施，企业在薪酬激励机制方案设计时要严格遵守国家和行业的法律法规，并充分考虑薪酬的合法性，如劳动法中规定的劳动时间延长、节假日加班等的工资报酬规定，《企业稳健薪酬监管指引》中规定“企业主要负责人的绩效薪酬根据年度经营考核结果，在其基本薪酬的3倍以内确定。”等等都要依法依规办理。

绩效薪酬激励方案

1.1可变薪酬的概念。

可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬是根据绩效来支付的，这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)以及组织绩效，所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。

1.2自我效能感的概念。

自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。自我效能感，指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。这种理论认为，即使人的行为没有对自己产生作用，但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的驱使下，可能会主动进行活动。

2以it行业为例的分析。

2.1it行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系。

2.1.1员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响。

一般从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬，可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。但是，由于it行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望，这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬对于it行业员工的激励效果不显著。

2.1.2可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响。

满意感有正向和负向之分。满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两端。满意感有强度和程度的差别。一般来说，满意的感觉越强，满意度越大;反之则满意度越小。

根据赫兹伯格的双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。而不是说与满意相对的就是不满意，不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的，不满意的程度更深一层。可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用，而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用，这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。

在某些程度来说，可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美，这时，企业内部的员工会产生不公平感，从而也会员工的自我效能感，降低员工实现组织目标的积极性。

3it行业薪酬制度。

3.1由it行业员工自我效能感特点引发的薪酬制度的思考。

自我效能感低的员工。最有效的方法是让员工体验成功的感觉。在工作、技能上的成功或者说是获得的认可会增强一个人在该工作或技能方面的自我效能感。这些都需要管理者更加重视薪酬制度的作用。采用更加科学合理的绩效考核的方法，肯定员工创造的价值，提升其自我效能感，激发其内在潜力，成为向更大成功奋进的动力。

目前，很多企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，以此来增加员工对未来的期望。员工的薪酬问题不再只是简单的收入非配的问题，而是成为了知识型人才的价值实现的一种形式，借此，能提高员工的自我效能感，并因此更好地发挥可变薪酬的激励作用。

3.2it行业的薪酬制度分析。

3.2.1it行业的现有薪酬制度。

在it企业，薪酬系统中各个组成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行业的相比有其自己的特点。

基本工资占薪酬待遇的主要部分，对于公司所有员工都有着很重要的影响，是企业得以正常运营的基础。it企业对于基本工资标准的`考量因素有：总体财务预算、竞争对手的工资情况、行业的平均水平等，还有一些行业外的影响因素，比如当地社会的平均工资水平、以及这个行业人才对工资的期望平均值和企业未来的发展方向等。

绩效奖金是薪酬系统中最复杂也是最关键的部分，它比较能够体现薪酬对员工的激励效果。对于不同的岗位而言，绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售类的职位占整个薪酬包的比例比较大，一般占50%左右。这样可以减少以基本工资为主体的成本，还可以激励员工更积极努力地工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小，因为研发工作需要长期持续不断地努力工作，但是难以将其量化，所以奖金对于研发岗位的激励效果没有销售岗位那么明显，而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员，所以it行业对于研发类人才采取的政策是加大基本工资的发放力度，保持适度的奖金比例，一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%-30%;还有像行政、人事等职位，其工作内容相对没有什么大的变化，又没有办法量化其工作指标，所以奖金在这些岗位薪酬包中所占的比例比较小，甚至没有奖金。

3.2.2it行业薪酬制度的不足。

由于依赖技术优势以及市场机遇，中国的it行业发展迅猛，继而对于人力资本的依赖程度也与日俱增。因此it行业目前对高科技人才的需求最为迫切，但是,现在我国的it行业，员工的自我效能感普遍较低、离职率极高，导致这一现象产生的主要的原因就是员工巨大的工作压力以及薪酬制度不合理，所以设计一个较为合理的薪酬政策极其重要。

根据华信惠悦等两大调查机构前两年的调查显示，国内it企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内it企业员工离职率极高的现状。

目前我国it企业的老板能把薪酬当做重要因素来认真对待的并不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。这些都限制了薪酬制度在企业发展中应该起到的作用。

3.3it行业的薪酬支付艺术。

3.3.1it行业的特殊性。

由于it行业的技术密集、高增长、高效益的特点，使得it企业的技术和人员管理相对于传统企业而言，应更注重组织的系统性、管理的灵活性和人文性。但由于it企业中的管理人员更多是技术出身，经常会在企业经营管理中更加看重技术而忽视管理，这些就容易导致it企业在发展过程中发生管理上的失误。it企业的发展由于带有不连贯性，随着企业规模的扩大，不仅管理水平要提高，而且整个管理模式都要随之改变。

3.3.2it行业薪酬设计的解决方法。

薪酬设计时应该要注重企业与员工的共同发展。积极宣传公司的薪酬政策，让员工了解自己工作任务的完成程度对其薪酬的影响，将员工努力的方向同企业的发展方向一致。

保证绩效考核的核心地位。由于绩效考核与薪酬设计有着非常密切的关系，因此，在进行新的薪酬制度设计的时候应该依然注重绩效考核的作用，而且绩效管理和考核体系要采用更为先进的方法。由于it行业员工承受比其他行业更大的工作压力，必须使得他们的绩效工资与他们日常的工作以及承受的压力相配比，借此改善他们对绩效工资的预期，提高他们的自我效能感。

薪酬制度施行后要注意调整和反馈。由于it行业相比于其他行业更为灵活的特性，所以相应的薪酬制度也要随着公司的发展而与时俱进，要根据公司经营战略的调整而调整。还要在薪酬设计的同时有效地控制公司的经营成本，以更好地推进公司经营战略的实施，提高it行业的竞争力。

员工激励薪酬调查报告