施工是指按照设计图纸和施工方案，进行建筑或其他工程项目的实际操作过程。接下来的施工总结范文，包括了施工过程中遇到的问题和解决方法，希望对大家有所帮助。
建筑施工企业成本管理策略分析论文
建筑工程项目成本就是指在建筑工程从最开始的设计投标一直到工程竣工所花费的所有费用，可以看出，建筑工程项目成本是从始至终贯穿于整个工程项目的，成本管理的目的便是要实现建筑工程项目成本最低化，企业效益最大化。可以说建筑工程项目成本管理是整个工程项目管理的核心，因为建筑工程项目的最终目的就是为企业创造经济利益。建筑工程项目成本可以分为直接成本和间接成本，如果按照控制管理方面划分还可以分为预算成本、计划成本和实际成本三部分。
我们国家目前正处在经济发展的初期，有很多工程项目需要建设，很多建筑工程企业为了快速的占有市场，普遍都是重视工程施工却轻视经营管理。建筑工程项目是企业的落脚点和经济效益的源头，管理好工程项目的成本才能有效的提高企业的经济效益，这也是建筑工程项目企业的根本目的。我们国家建筑工程项目成本管理目前普遍存在以下几个问题：
2.1项目经理成本管理意识弱。
在很多建筑工程项目施工前并没有具体的项目成本计划，即使有些制定了成本计划，在具体的施工过程中也不会重视，项目经理往往只关心利润，却对成本管理了解较少，通常都是凭借自己个人经验来管理工程项目，缺乏比较健全的规章制度，各项管理工程没有落到实处。在施工中经常会出现用工无定量、领料无限量、费用无标准、安全无措施等现象，导致了成本管理的失控，最后出现亏损现象，由于管理意识的淡薄，也很难找出出现亏损的问题所在，更很难提出合理的解决措施。
2.2预算成本和实际成本严重不符。
很多建筑工程企业，在工程项目施工前制定了预算成本，然而在工程具体施工中，经常会出现制定了预算成本却完全无视，导致了最后施工的实际成本与预算成本严重不符，仅仅是在工程项目结束以后才知道把实际成本和预算成本进行核对，但是这时候发现问题已经晚了，很难再做出什么有效的挽回措施。
很多建筑工程企业在建筑工程项目实施前根本不进行成本预算和计划，管理成本也很随意，对工程项目成本管理根本没有意识，虽然现在很多建筑工程企业已经开始做项目成本预算，但是预算和具体实施根本是两回事，没有根据预算成本去多施工中的实际成本进行合理的管理和制约，没有具体的落实成本管理，让成本管理仅仅体现在形式上。
2.4成本管理缺乏长期性和战略性。
建筑工程项目成本管理既应该重视结果，也应该重视整个过程的监控，因为结果就是过程的终极体现，而过程也是导致结果的直接原因，所以二者都应该引起重视。我们国家目前很多建筑工程企业指重视最终的成本是否控制在目标以内，根本不考虑在整个成本管理过程中是如何实施的。如果整个工程施工过程没有得到有效的监控，那么其中的经验教训就得不到有效的总结，工程项目在执行过程中出现的一些问题以及解决方法也不能及时的记录，这样做对于以后的建筑工程项目成本管理没有任何的作用。很多建筑工程企业通常都比较重视成本管理战略的制定，这样能够满足企业管理的程序以及形式的要求，而且项目成本管理战略的制定对于具体的施工过程中也有很强的指导意义，但是，更多的建筑工程企业对于成本管理制定的战略也仅局限于表面，没有能够很好的去执行，最终整个战略就成了一纸空文。还有很多建筑工程企业很多都是根据自己以往的经验来实施工程设计和管理，沿用以前的工程经验来制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件还有工期等方面的要求，结果就会对最终的成本核算等带来很大的影响，也起不到对工程项目成本管理的目的。
2.5非生产性支出过高。
目前我国很多建筑工程企业都存在着非生产性支出费用过高的问题。这主要是有两方面原因，一个是主观上的一个是客观上的。客观上主要是建筑工程企业的经营区域不断扩大，建筑施工规模也在扩大，管理人员自然需要增多，费用也相应增加，以及施工人员工资水平也在不断提高，这些都是非生产性支出增高的一些客观原因。而主观上的原因一个是没有严格的执行财务预算管理，还有就是没有有效的设置非生产性费用支出的有效管理部门，普遍存在着花钱大手大脚，讲排场，互攀比的现象。
3.1提高管理人员的素质。
建筑工程企业需要加强管理人员的业务素质学习，要积极的接受新思想、新理论和新方法，让管理人员在激烈的竞争环境中有足够的危机意识、创新意识和管理意识。要建立相应的技术进步和管理创新的奖励机制，营造一种创新管理和技术提升的积极氛围，来赢得建筑工程企业长久的竞争优势。
建筑工程企业要建立一种责、权、利想结合的建筑工程项目成本管理体系。以项目经理为成本管理的主导核心，全体施工人员为主体，形成一个完善的项目成本管理体系。要对整个项目成本管理体系的每个部门及个人制定出相应的职责范围，赋予其相应的权利，但是同时又要履行其相应的责任，在履行责任的同时合理的完成任务，要进行相应的奖励，来刺激每个部门和个人去更好的完成自己的工作，要打破传统的干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样切实的落实到每一个人身上，使项目成本管理做到责、权、利相结合，事事有人管，责任有人担，一切施工过程中的出现的问题都有章可循，有据可查，形成一个完善的项目成本管理体系。
3.3加强质量成本管理。
建筑工程企业应该采取先进的技术措施，让技术和经济相结合，利用科学合理的施工方案和工艺技术，来降低工程项目成本，从而取得更好的经济效益。建筑工程企业应该制定出科学合理的施工方案和施工技术，不断的提高工程施工的技术，与时俱进，用科学的方式方法达到提高质量、缩短工期、降低成本的目的。施工方案要严谨科学可行，做好具体的施工安排，包括施工方法的选择、施工器械的选择、施工工序的安排以及施工设计的具体实施。在施工过程中要推广使用那些能够降低耗材提高工程质量的新材料、新工艺、新技术、新器具，利用科学水平不断的达到技术革新，提高经济效益。
3.4严格控制非生产性支出。
建筑工程企业近些年在非生产性支出方面的费用越来越高，主要是跟社会风气以及相关竞争过于强烈有一定关系。建筑工程企业应该制定出一套严格的管理措施，杜绝一些不该有的支出，在工程实施过程中要办实事，去除掉那些无畏的讲排场、攀比等现象。
3.5加强工程安全管理。
自古安全无小事，建筑工程企业一定要加强对每一个施工人员的安全教育，提高其安全意识，加强施工现场的安全管理，防止安全事故发生，避免因为安全事故造成工程项目成本的增加。在施工过程中现场施工人员也应该对机械设备做好定期的维护和检修，这样就可以有效的防止因为设备故障而出现的安全隐患，从而保证工程能够顺利进行，施工人员可以安全施工。
4总结。
建筑工程企业一定要做好工程项目成本管理，加强对于建筑工程项目成本管理的意识，建立完善的成本管理体系，把每一个环节都落实到实际的施工过程中，这样才能让企业有着更好的发展前景。
作者:郝璐单位:河南省汉旺建设工程有限公司。
对施工企业成本管理的思考论文
针对施工企业在人力、物力、资源上的浪费，通过精细化的成本管理解决成本管理带来的弊端，从而实现扭亏为盈的局面。
1.1人力资源的应用。
首先明确管理人员的各司职责，在岗位划分中将各个方面的管理人员放在适合他们的工作位置上，使管理人员在自己的岗位上要做好每一件工作，记录每一天发生的事件。其次在选择人员时要选择精英，发挥出精英的真实价值。这样能够大大提高工作效率并且减少人员的成本开支，为施工企业在人力上得到最大利益。
1.2物资资源的管理。
建立健全物资管理部门并制订相关的制度，专人负责企业的物资购买、配送。做好每一件物资的进库、入库记录台账，并配有相关人员的签字和时间。施工现场机械材料要严格按照企业和项目负责人的要求使用。企业负责人还可以每一段时间对施工现场的物资情况进行核对，保证物资管理在可控的成本范围内波动。在施工工程中要做到无浪费、无闲置、无窝工等，保证施工有条不紊地进行。
2成本精细化的管理。
2.1做好施工前的准备工作。
在施工前，管理人员要对现场的人员进行分工安排，对机械进行维修检查，保证机械的正常运行，对材料进行数量评估，保证现场材料能够满足三日内的需求量。在施工前还要对施工人员进行安全、技术指导，保证施工的顺利进行，准备工作完成后方可进行施工作业。
2.2在施工过程中的工作。
要配有专业人员现场指挥指导作业，合理的安排人员机械施工，避免出现窝工、返工、停工现象。这样可大大减少成本的浪费。
2.3在施工完成后的工作。
首先所有人员召开经验会议，保证人员在施工中无论管理还是执行都能够有所收获，提高人员技术、思想水平，发展精英骨干力量。其次对使用机械进行检查、维护，使机械始终保持正常工作状态，提高工作效率。最后对原材料进行检查，保证现场材料供求。这样既培养了人才又提高了工作效率，在管理上减少了成本浪费，提高了施工企业的经济利益。
成本的精细化管理是通过人执行的，那么要想得到经济效益就必须正确的管理人。首先，建立健全正确的管理班子，每一个成员都应该具有良好的素质。其次，建立一个信息化的成本管理体系，明确体系的职能，有效掌握成本发生情况。最后，多元化发展精细化成本管理，不紧紧依靠原有的概预算来控制成本，还要充分的利用现代化的管理模式，结合实际发生的人和事进行有效的`成本管理。
4.1完善精细化成本管理体系。
完善体系就是要对人员进行管理，编制管理体系文件，签订岗位职责责任状，建立信息化管理模式，做好企业员工的培训工作，确保企业员工务实。
4.2完善的精细化成本管理保障体系。
建立精细化成本考核制度，制订考核目标，根据施工情况确定成本结果，从而落实管理。编制成本管理奖惩机制，由每一个部门或项目落实到个人，做到奖惩分明，提高施工企业人员生产积极性，保证施工企业向着正确的方向发展。建立精细化成本管理监督机构，通过监督机构的监督，提高施工企业的管理能力，促进成本管理的提高。
5加强审计管理。
每一个施工企业都应有自己的审计部门，他们会对企业进行严格的财控，加强审计管理就是严格控制企业在生产过程中产生的成本浪费，保证企业资金在一个正确的轨道上波动，提高了施工企业在资金上的管理能力，使企业达到最终应得的利益目标。
6结语。
通过精细化的施工企业管理的应用，使施工企业朝着正确的方向发展，在激烈的竞争市场中，能够拥有一席之地，保证资金来源，从而为施工企业创造出最大的经济利益。
对施工企业成本管理的思考论文
就目前来看，我国的很多水利施工企业在成本管理中的指导理念都很滞后，缺乏创新，使很多企业中的成本管理工作，都呈现出非常死板和机械的状态，缺乏足够的活力就像一潭死水。同时也存在着管理理念错误的现象，很多企业认为加强企业的成本管理工作，就是要一味的降低施工成本，而不考虑到施工质量的好坏，因此这些错误的成本管理思想，是要在企业运行中，需要不断改正的。现代化的成本管理主要是将一些先进的技术设备以及科学、合理的管理机制结合起来共同发挥作用，使水利施工企业的成本控制在一定范围之内。
2.2成本核算方式落后。
伴随着计算机技术和网络技术的快速发展，电子账务逐渐应用到企业的成本管理中，与人力工作效率相比，计算机具有快速性和准确性，能够在很大程度上确保企业的成本管理效率和质量，这一先进的成本核算方法，并没有得到部分企业的应用，也就是说在我国的一些中小企业中，依旧存在着手工做账的现象，因此对于企业来讲要不断吸收先进的科学技术，不断学习现代化的管理技术，为企业的发展添砖加瓦。
2.3成本管理制度不完善。
在目前的水利施工企业内部构造中，很少有单纯负责成本管理的部门，这就在很大程度上显示了，成本管理制度的不健全和不完善，没有特定的部门和特定的人才对水利施工的财务支出进行科学的预算、控制和决算，就有可能导致水利建设中严重的浪费现象或者是严重的质量问题，这对于企业未来的发展都是非常不利的。从另外一个方面来说，企业的成本管理需要大量的有关于建设的实际数据，而这些数据是考察水利施工企业整体建设情况的重要依据，如果在成本管理中失去科学性，就会直接影响企业的经济效益。
2.4成本管理中信息不准确。
部分水利施工企业在进行成本核算时，会忽视工程开发的实际可行性和后期工程的维护和检修，会将工作的重点放在材料的选择、人工成本以及其他建筑费用上，这就会使企业收集到的相关资料缺乏可信度和科学性，会使最终消耗的成本大于核算的成本，高估企业在建筑中的实际收益。同时有些企业很有可能为了某种目的，而将数据信息进行虚报、谎报，这种误差对于企业的发展来讲是很有影响的。
对施工企业成本管理的思考论文
[摘要]文章从施工企业成本管理概述入手，通过对施工企业成本管理存在的主要问题及原因分析，提出施工企业成本管理的对策。
施工企业在进行施工管理过程中所涉及的人、财、物很多，牵涉的面很广，各式各样的管理关系复杂。其中成本管理是每一个施工企业的核心任务，施工企业建立健全成本管理体制是非常必要、非常重要的。首先，在市场经济条件下，要求施工企业形成一套完善的成本管理体制，监管好每一个施工项目，才能使企业生存和发展。施工项目成本管理是一个复杂的过程。施工工种班组多，材料品种繁多，施工工艺越来越复杂，施工现场情况千变万化，如材料供应、设计变更等，不能模式化，必须根据实际情况进行调整、安排；再加上施工管理人员流动性大，人员管理困难，人员培训跟不上，故不同程度地存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。若没有真正建立一整套行之有效的成本管理体制，就会造成企业效益低、积累少、资金紧张的困扰。要想在当前激烈的市场竞争中立于不败之地，维护施工企业的信誉和形象，只有建立一套行之有效的成本管理制度，按照成本管理体制严格监管每一个施工项目，提高质量、确保工期、降低成本，企业才能得以生存和发展。其次，工程项目的特点也要求施工企业形成一套完善的成本管理体制。
(一)我国建筑施工企业推行施工项目管理尚处于初级阶段，施工项目成本管理还存在一定的问题，主要表现为：
目前施工企业成本管理大多局限于项目施工成本中资源消耗的控制，没有对企业的供应链进行全面的研究，不注重资源供应过程中成本支出的优化，更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划。
2、组织管理上缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。
经营部门、财务部门、技术部门、采购部门等各自为政，没有建立环环相扣的成本管理责任体系。
认为成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责，经营思想总体上属于“重揽轻干”的粗放型管理模式，忽视成本的事前、事中控制。这样不利于企业的成本管理，严重制约了企业的发展。
4、缺乏权责利相结合的科学的成本绩效考核制度体系。
某些施工企业责任成本管理流于形式，项目经理职责不清、权力不大，企业内部没有建立相应的奖惩机制并严格执行，对成本管理起不到实质性控制与促进的作用。
目前大多数施工企业的成本管理仍然局限于狭义的成本降低本身，尚未形成良好科学的成本目标体系。有的企业甚至没有目标成本，是盈是亏只有等工程完工决算后才知道。
1、从整体性来分析。
传统成本管理体系的目的是以最小的成本支出求得企业利润的最大化，但这种“最大化”的目标表现形式在微观层面的实施上都是针对不同的分支目标来展开的。传统的成本管理将工作目标分解到各责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制个体绩效以求企业整体绩效最佳，人为割裂了各个部门、各个作业面之间的有机联系，易导致各个责任个体片面追求单一的责任目标，而忽视履行其他方面的责任，破坏企业整体目标的实现。
2、从结构与功能的关系分析。
企业目标的实现必须有相应的组织作保障。现代企业管理强调的是“全员、全过程、全要素”的成本管理，而传统的成本管理则主要是财务部门、采购部门等个别部门的职责和功能，成本管理的观念并没有渗透到企业每道环节中去，没有形成员工的自觉行为。
3、从开放性分析。
传统成本管理仅把企业内部资金运动的价值耗费当作控制对象，而现代企业采用开放思想，不仅要研究企业的内部条件，还要研究外部环境，如产品市场信息、竞争对手情况、产业技术及产业变革发展趋势等，进行战略成本决策。
战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合，是对环境变化所作的一种适应性变革，它将成本管理的空间、时间、范围作出了延伸、拓展，从单纯管制企业内部延伸到企业外部，从日常管理层面提升到战略管理层次，从战略层面以更广阔的视野来研究成本、控制成本。战略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多视角地寻求成本动因。达到以最低的成本实现预先规定的质量和数量。施工企业可采用swot分析法，结合企业所处的环境对企业内能和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其他竞争对手所处的优势、弱势、机会和威胁，并以此制定相应的竞争战略。
(二)遵循系统成本管理原则。
1、全员管理。
成本管理应该是全员管理，成本管理绝不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参与者的共同责任。它涉及到施工管理部门、财务部门、质量部门、技术部门、安全部门等各个部门。成本管理要做到全员参与，树立全员经济经营、经济运营意识，通过在公司内部的相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约，分工明确。责权利配套。
2、目标管理。
成本管理是实现企业利润最大化目标的主要手段之一，成本管理的一切工作都是为了实现施工企业的最终目标，即效益最优化。建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，成本目标的设置应有科学的依据，既有先进性又有实现的可能性，要能激发执行者的进取心和充分发挥他们的'工作潜能，为企业创造效益。
3、全要素成本管理。
施工企业项目成本管理过程中，不能仅仅控制直接材料、人工、机械费用等构成的“硬成本”，同时也要重视质量成本、工期成本、财务成本和安全成本等“软成本”的管理，这些成本之间存在对立统一的关系。
4、责权利配套。
责、权、利的配套原则是指在项目施工过程中，责权利明晰化。使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小，项目部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时，享有成本管理的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理中的业绩进行定期的检查和考评，奖惩到位，健全激励机制，建立责权利相配套的成本管理机制。完善以项目经理为第一责任人的成本管理体系，是建筑企业“挖掘内部潜力、获取利润”的重要途径，也是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
(三)基于系统思想建立成本管理体系。
施工项目成本管理体系包含的内容广泛，本文主要就施工企业成本管理组织体系、目标体系、方法体系、责任体系、分析和考核体系等进行探讨。
1、建立项目成本管理组织体系。
施工项目成本管理组织体系是实施成本管理的机构，建筑施工企业的成本管理工作应根据单位的实际情况确定是采取分级管理模式还是集中管理模式。分级管理层次越多，管理越粗放，越容易造成管理失控，加大成本费用。针对建筑施工企业的不同情况，可以采用一种或多种管理模式，如远离注册所在地且异地有本企业多个项目部的，可以设置分公司，采用三级管理三级核算模式；距离注册地较近的企业可以直管的，采用二级管理二级核算，企业直接对项目部实施管理。企业下设工程项目部，各个项目部承建总公司的中标项目。总公司对各个项目部实行承包制，派驻项目经理和财务人员。项目部实行项目经理负责的承包制，项目经理全权负责项目。在项目组内部，其组织结构尽可能采取扁平式的组织结构，这样可减少管理层次，提高工作效率。
施工项目成本管理目标体系是施工项目成本管理的依据，在工程项目中标后的施工准备阶段，项目成本管理的主要任务是从企业层面和项目层面分别制定并下达成本管理目标，建立项目成本管理目标体系。一是企业层面制定切实可行的低成本管理经济指标。建筑施工企业可以根据理论与实际对比衡量，结合各项目对指标盈亏结果的情况进行分析，并充分吸取各分公司、项目部的意见，在以往经济指标的基础上对成本指标进行修改和调整，经过各层面代表的讨论评审，确定成本管理经济指标标准。二是项目层面制定切实可行的目标成本。项目目标成本是以货币形式预先规定施工项目的施工生产耗费的目标水平。施工项目的成本管理实际上就是一种目标控制，项目控制的终极目标是低成本、高质量、短工期，可按成本管理层次、有关成本项目以及项目进展逐阶段对目标成本进行分解，以有利于各级成本方案的实施。
建筑施工企业成本管理策略分析论文
战略管理的核心就是要寻求企业持之以恒的竞争优势，而成本管理又是企业管理中的一个重要组成部分。在成本管理中导入战略思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的实施，实质上就是成本管理会计所提供的信息贯穿于战略管理循环，与影响战略的相关要素相结合，从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面的了解、控制与改善，从而寻求持久的竞争优势。战略成本管理的实质就是寻求成本优势，基本内容是运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位和关注成本的驱动因素。战略价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位分析共同构成了战略成本管理的基本框架。
（二）战略成本管理特点。
1.外向性。战略成本管理注重企业外部环境对成本的影响，注重行业价值链分析和竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，具有外向性的特点，克服了传统成本管理把眼光单纯地放在生产阶段的成本管理上的缺点，从而更能适应外部环境的变化。
2.竞争性。战略成本管理的重点是发展企业可持续竞争优势，成本管理的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的成本管理制度，使企业能够激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。因此，战略成本管理具有竞争性的特点，企业成本标准的制定、成本降低的措施以及成本目标的考核和成本业绩的评价，都必须与企业的战略相结合，才会有明确的方向。
3.长期性。战略成本管理致力于分析企业较长时期竞争地位的变化，而不是局限于一个会计期间的成本管理，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。因此不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势等。
4.全面性。战略成本管理的对象不仅包括行业的价值链，还包括企业内部的价值链和竞争对手的价值链；不仅要对生产阶段的成本进行管理，还对产品的研发、设计以及售后服务阶段的成本进行管理；战略成本管理不仅考虑各种实际发生的成本，还要全面考虑各种机会成本，是全面的成本管理。
5.动态性。战略成本管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的实现进行谋划，进而将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态的过程。因此，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理，是一个动态的过程。
强化建筑企业成本管理，不断健全建筑企业成本控制体系，提高企业盈利能力，不管对建筑企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。首先，对建筑企业而言，强化成本管理，可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的成本控制意识，及时发现和规避潜在浪费，实现建筑企业持续健康经营。建筑企业身处经济全球化浪潮，全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响，企业管理层只有不断强化成本控制，提高成本控制能力，改善建筑企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间，把握发展机遇，实现自身的发展战略目标。其次，作为市场经济的主要组成部分，建筑企业要不断适应现代企业成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以战略为导向的成本管理体系，才能进一步适应市场经济要求。建筑企业唯有通过强化成本控制，才能真正完善内部控制结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化建筑企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场体系的健全发展。再次，建筑企业强化成本管理，可以有效保证建筑企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊，提高会计信息质量，增强投资者对建筑行业的信心，并进一步激发市场活力。从这个角度讲，提高风险防范和控制意识，强化成本管理与控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。
（一）缺乏系统性成本管理意识，导致成本难以控制。
建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。
（二）忽视企业层面的成本管理，阻碍企业竞争能力的成长。
对于建筑施工企业来说，建筑工程项目是成本发生中心，也是成本管理的载体，因而工程项目的成本管理是建筑施工企业进行成本管理的重点。但是，建筑工程项目的建设周期虽然相对于一般的产品生产来说较长，但也只是建筑施工企业长期生存发展的一个环节。所以，建筑工程项目的成本管理只是建筑施工企业进行成本管理的一个重要的组成部分但并非全部。因而工程项目的成本管理应该与企业整体的战略成本管理脉络相协调，依据其自身的成本发生特点和机制，做好相应的成本控制和管理工作。建筑施工企业在进行企业层面的成本管理时，要充分发挥和利用企业的整体优势和资源，例如企业的品牌口碑、规模化的材料设备采购等，进而给企业创造战略层面的成本优势。当前我国建筑施工企业的普遍情况是把成本管理的目标过分集中于工程项目成本的控制，对企业层面的成本管理认识不足、重视不够。这就是导致我国建筑施工企业经过多年的发展却普遍大而不强的直接原因。建筑施工企业无法通过企业层面的成本管理和相应的优化措施获得企业竞争能力的持续提升。
（三）成本管理工具和方法落后，导致企业的成本管理难以落到实处。
对大多数建筑施工企业来说，无论是在进行工程项目的管理抑或是企业层面的管理时，成本管理工作都是重中之重。因而企业常采取很多措施，制定各项规章制度来进行成本管理，但往往难见成效、流于形式。这其中除了管理理念的局限性之外，很大程度上是因为建筑施工企业缺少一套系统且科学有效的、与建筑行业特点相适配的成本管理方法及工具，进而导致了建筑工程项目建设过程中大量的数据信息无法及时的进行收集、传递、处理和储存，从而使企业无法及时掌握成本及各相关因素变化的情况，企业的成本控制也就失去了依据，更无法采取有效的措施去降低成本并保证企业利润的最大化。
（一）建立价值链战略联盟。
价值链战略联盟是指在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。就建筑行业而言，所谓的“核心企业”就是建筑施工企业(建筑施工总承包企业)。在当今知识化经济和信息化经济为主导的精益竞争环境的背景下，建筑施工企业要获得持续的成本优势，打造企业长久的核心竞争力就必须依靠供应链各参与方组成价值链战略联盟与其他竞争主体展开竞争。虽然联盟内部仍然存在一定程度的竞争，但已不是过去那种“零和”的对抗性竞争，而是一种协作竞争。
（二）加强信息化支撑。
在现今的时代背景下，电子数据交换和商业互联网等信息技术在各节点企业单位的作业链对接方面能够起到非常重要的基础设施作用。建筑施工企业价值链条上各节点参与方的信息系统相互连接构成了组织际信息系统，它的含义是“跨越组织边界，支持信息在组织之间流动，并被多个组织共享的信息系统”，是建立在现代计算机网络通信技术、控制技术和管理技术等之上的先进的信息系统。建筑施工企业采用电子信息技术，实际上就是实现信息化的过程。信息化需要较大的成本支出，往往被企业列为“重要但不紧迫”的工作，但从战略成本的角度理解，信息化既是企业的资源力，也是企业的执行力，因而它不是简单的成本支出，而是一项投资，最终影响企业的整体成本。对于我国建筑施工企业来说，电子信息技术是在当前的市场背景下在最短时间获得迅速崛起的最好机会。
（三）优化企业组织机构。
相对于等级式管理架构，扁平化组织旨在使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，是一种紧凑而富有弹性的新型组织结构。对建筑施工企业而言一方面要精简中层职能机构和人员，压缩重复职能机构，加快信息流的速率；另一方面要赋予项目管理者较大的自主权和更多的灵活性，增大其管理幅度，有效裁减冗员。建筑施工企业的价值链增值主要围绕建筑工程项目的建设展开，因此，应结合建筑施工企业的自身特点，对企业组织结构和工程项目管理进行流程再造，以作业流程为中心而不是部门职能来构建企业组织结构，减少过多的中间管理层次，使指挥链条最短，提高工程项目整体的运作质量。
作者:罗帮荣单位:宁波和阳建设工程有限公司。
参考文献：
对施工企业成本管理的思考论文
［摘要］为了在市场竞争中取得优势地位，项目施工单位应及时提高自身的成本管理水平，使其具有更强的核心竞争力。控制工程项目的成本就成为了工程项目施工的重中之重。本文从加强工程项目成本控制管理的必要性出发，简要论述了工程项目成本控制的相关管理问题。
工程项目的成本控制是一个全面的系统工程，与企业的核心市场竞争力息息相关，因此，管理人员要对整个工程的所有因素进行合理的量化分析，进一步探究相关的成本控制方法。同时，政府也需要进一步加强不同工程项目的成本控制，在工程项目的管理上实现进一步的发展与创新结合，进而促进企业创造更大的市场经济效益。
对施工企业成本管理的思考论文
成本管理的重要性，不仅需要水利施工企业中的领导者进行充分的学习和了解，企业中的每个工作人员都要切实关注到成本管理在企业运行中的重要作用，因此企业领导者要起到带头作用，对西方国家的先进理论进行及时的了解，在企业内部开展不定期的知识培训工作，学习先进的现代化的成本管理理念，使内部的工作人员承担起自己肩上的任务，积极投入到成本管理工作中;同时也要不惜代价，引入先进的技术设备和成本管理人才，只有这样才能在未来的成本管理工作中实现高效率和精确性，才能确保企业来之不易的资金都用到刀刃上，最大限度上的降低意外消耗，达到经济效益的最大化。
成本管理在企业运行过程中发挥着重要作用，其工作质量直接影响到企业的整体效益，因此，建立一个专门的成本管理机构是非常必要的，在此基础上，不断吸收先进的管理制度，完善企业自身的成本管理机制，使企业中的员工都能够根据具体的'规范和标准展开成本管理工作，是非常必要的，也是未来的企业发展的必然趋势。根据近几年来水利施工企业的发展情况来说，实现职责、权利一致性，有利于企业在日后的建设过程中，吸取经验教训，不断总结成本管理工作的特点和工作注意事项，提高以后的管理水平。
3.3完善成本会计信息处理系统。
随着时代的进步、科技的发展，在水利施工企业的成本管理工作中引进先进的科学技术，和管理设备是非常重要的，在网络技术的帮助下，企业的成本管理工作更加便捷、更加科学，根据上文所说，在施工企业的成本管理中，最大的问题就是信息不准确或者数据核算不精确等，将先进的计算机技术投入到实际工作中，能够大大解决这一问题的存在，形成以财务管理为工作核心的信息处理系统，能够实现数据的及时更新，与此同时，计算机能够在水利施工的成本管理工作中实现自动化，对市场中的变化进行第一时间的了解，并帮助企业进行项目建设的调整，以此来提高企业的核心竞争力。
3.4制定一部分奖惩制度。
在水利施工企业进行成本管理工作的时候，制定一定的奖惩制度，更能够激发员工参与工作的积极性，对那些努力学习先进管理理念并取得良好绩效的员工进行适当的奖励，对那些工作散漫、没有进取心的员工进行一定的惩罚，能够在很大程度上确保企业的成本管理工作保持持久的动力和良好的工作状态。同时还要帮助员工树立一定的工作目标，促使他们在不断的努力中，提高工作能力、丰富自己的工作经验，对于企业来讲在进行员工的绩效考核时，要制定统一的规则，确保公平性和开放性，使每一个员工的努力都不能白费，只有这样才能将成本管理制度落实下来。
4结语。
伴随着国家经济、科技实力的日益增长，水利工程项目需求数量日益增多，这为我国水利施工企业的发展带来广阔的市场，同时也带来了很大的挑战，如何才能在最少的投资下，实现经济效益的最大化，逐渐成为越来越多企业关心的重要问题之一。文章中提出了成本管理理念落后、成本核算方式落后、成本管理制度不完善、成本管理中信息不准确这些问题，并给予了几点有效建议，希望能够为水利施工企业的发展和进步带来一定的指导意义，也希望能够为我国水利施工企业经济效益的提高贡献一份力量。
对施工企业成本管理的思考论文
建筑工程项目成本控制是建筑市场中服务体系的重要组成部分，也是政府与项目法人之间相互联系的桥梁，其涉及到的内容包括工程前期资金计划研究，计划初期资金成本管理，以及和不同单位之间的协商管理等。从投资估算、质量监督、工程建设管理到招标承包合同价估算，再到最终竣工阶段时的相应的工程结算，整个计价过程对建筑工程项目成本控制有着重要意义。因此，国家的法律法规还亟待进一步的完善与改革，建设单位也必须加强监督与管理的相关力度。在合同中明确各方的相关责任，才能真正落实相应的建筑工程项目成本控制。
对施工企业成本管理的思考论文
我国的项目成本管理一般是从两个大的方面进行分析和管理:。
(1)项目施工的全过程造价控制。
(2)对项目施工的相关责任进行有效落实，做到利益与权利想结合。在施工项目的成本管理过程中，施工项目的管理者有责任控制项目的成本。施工项目成本管理最终的目的是要使得施工企业的利益最大化，因而施工项目的成本管理一定要将责任、权利和利益三者结合起来，才能对施工项目成本管理中的生产管理、资金控制和成本核算等进行有效的控制。同时，还需要对施工项目的成本进行定额管理，将具体的资金数额落实到实际的成本管理中。
3．1成本预测未能取得较好效果我国的施工项目管理中成本预测方面的工作还稍显不足，没有取得较好的效果。造成这种现象的原因主要有三点:。
(2)项目施工成本管理计划编制方面存在很大的技术和管理漏洞，缺乏相关的技术基础。很多项目施工单位的成本计划编制没有形成或落实到位，从而导致财务人员无法对施工项目的成本进行核算。
(3)不能做到对项目成本管理的实时监测和控制。项目施工企业应该及时将施工项目中计划完成的部分与已完成的工作进行比较，从成本的角度进行施工项目的成本跟踪管理。
3．2成本管理观念和制度存在缺陷。
施工项目管理人员认为施工项目成本管理的责任应该集中在财务管理部门，其他部门并不需要对施工项目中的成本管理负责，这样的成本管理理念使得施工项目过程中的成本管理无法落实。同时，施工项目管理人员将施工项目的`成本管理与施工质量孤立起来，使施工质量和管理分离。相关的规章制度存在很多不合理的地方，很多项目施工企业的成本管理方式不完善，也没有相应的奖惩制度，因而对施工项目的成本管理没有实质性的作用。
4．1企业应采取的施工项目目标。
成本管理措施施工项目的目标成本控制包括施工的直接费用、各种税金及附加费和间接费用等，对这些费用的控制是施工项目成本管理的主要方面。在保证施工项目盈利的前提下，对各个环节的目标成本进行管理，保证各个施工环节、流程之间的密切配合，各自相互协助，建立有效的管理机构，进行工程各项工作的合理调节，形成科学的施工方案，加大彼此之间的支持力度，促进工程建设的顺利进行。
4．2引进先进的成本管理方法和手段。
要引进现代化的成本管理手段，加强信息的交流。将施工项目的成本管理机制落实到位，建立健全信息管理系统，对相关的信息资料进行整理，施工项目的管理部门和设计单位等进行较好的交流协调，将施工项目过程中的信息实现共享。
完善的施工项目管理系统能够使项目管理者更好地管理好施工项目的全过程，还能促使施工人员遵守相关的法规和规定。一般情况下，施工项目的成本管理由很多内在联系的部分组成，从而形成一个系统化的施工项目成本管理体系。
在施工项目成本管理的过程中，有必要将施工项目实际成本和预算成本进行对比，及时找出两者之间的差距，并对产生这种差距的原因进行分析并采取措施对施工的成本进行管理，这也是对项目施工过程进行施工项目成本管理的最有效方法。
5结语。
施工项目的成本管理应该贯穿于项目建设的全过程，因而是一个动态化的成本管理过程。不同的施工项目具有不同的特点，施工项目的成本管理不仅要控制全过程的成本管理，还需要根据施工项目自身的特点，有针对性地对施工项目进行成本管理，从而保证施工项目企业的长远发展。因此，现阶段研究施工项目成本管理具有非常重大的现实意义。
参考文献:。
对施工企业成本管理的思考论文
在未来的社会发展中，水利企业的成本管理会逐渐实现现代化、精细化、科学化，不管是在施工前、施工中还是施工后期，都能够准确完成成本核算，并进行及时的订正和反馈，在未来的发展中，将人才和科技结合，能够大大降低工作力度，实现高效率和高质量。此文也涉及到成本管理问题的叙述，指出我国水利企业在成本管理中的个别不足，并简要叙述解决措施，这些问题并不能掩盖水利企业的成本管理在未来发展道路上的辉煌，因此只要我们不断认识错误、摆正发展方向，实现水利施工企业成本管理的现代化过渡指日可待。
浅谈公路施工企业项目成本管理工学论文
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作。
（一）投标阶段。
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段。
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[2012]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段。
最后的结算阶段是否有正确完整的工程结算对工程项目经济效益影响很大。故在此阶段应当做到仔细检查各种资料是否完整，对存在问题的单据进行详细记录。一般情况下，中标价经各种变更及其它费用的调整形成最终结算额。故在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，对结算中发现的如材料价格、数量、采购价等如存在的重大的问题要仔细查明原因。
三、主要存在问题及建议。
（一）成本分析不够。
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
（二）成本管理认识上存在误区。
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系。
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献。
[1]严金海.中国的房价与地价：理论、实证和政策分析.数量经济技术经济研究，2006(1).
建造合同与施工企业成本管理措施的论文
1．施工成本分析是施工成本管理的主要任务之一，下列关于施工成本分析的表述中正确的是()。
a．施工成本分析的实质是在施工之前对成本进行估算。
b．施工成本分析是指科学的预测成本水平及其发展趋势。
c．．施工成本分析是指预测成本控制的薄弱环节。
2．施工成本管理的目的是利用组织、经济、技术和合同等措施()。
a．全面分析实际成本的变动状态b．将实际成本控制在计划范围内。
c．．严格控制计划成本的变动范围d．把计划成本控制在目标范围内。
3．施工成本预测的实质是在施工项目的施工之前()。
a．对成本因素进行分析。
b．分析可能的影响程度(考试大建造师)。
c．估算计划与实际成本之间的可能差异。
d．对成本进行估算。
4．对施工项目而言，编制施工成本计划的主要作用是()。
a．确定成本定额水平b．对实际成本估算。
c．设立目标成本d．明确资金使用安排。
5．施工成本控制的工作内容之一是计算和分析()之间的差异。
a．预测成本与实际成本b．预算成本与计划成本。
c．计划成本与实际成本d．预算成本与实际成本。
6．施工项目成本控制工作从施工项目()开始直到竣工验收，贯穿于全过程。
a．设计阶段b．投标阶段。
c．施工准备阶段d．正式开工。
7．在对施工项目进行施工成本核算时，需要按照规定的开支范围，对施工项目的支出费用进行()。
a．控制b．分析。
c．考核d．归集。
8．施工成本受多种因素影响而发生变动，作为项目经理应将成本分析的重点放在()的因素上。
a．外部市场经济b．业主项目管理。
c．项目自身特殊d．内部经营管理。
9．某施工项目完成后，拟考核各责任者的业绩，则需要对施工项目()进行评定。
a．成本计划的落实情况b．成本计划的完成情况。
c．实际成本的发生情况d．实际成本的控制情况。
a．编制施工成本控制工作流程图b．制定施工方案并对其进行分析论证。
c．进行工程风险分析并制定防范性对策d．防止和处理施工索赔。
11．某施工项目进行成本管理，采取了多项措施，其中实行项目经理责任制、编制工作流程图等措施属于施工成本管理的()。
a．组织措施b．技术措施。
c．经济措施d．合同措施(考试大建造师)。
12．施工成本需要从多个方面采取措施进行管理，而其中的()是其他各类措施的前提和保障。
a．组织措施b．技术措施。
c．经济措施d．合同措施。
13．某机场航站楼项目施工，在实施成本管理的下列措施中，()属于施工成本管理的技术措施。
a．钢结构工程管理班子的任务分工b．钢结构吊装成本目标分析。
c．修订钢结构吊装施工合同条款d．提出多个钢结构吊装方案。
14．在实施施工成本管理的多项措施中，分解施工成本管理目标、进行风险分析和偏差原因分析是施工成本管理的()。
a．组织措施b．技术措施。
c．经济措施d．合同措施。
15，某施工项目在实施成本管理过程中，通过偏差原因分析，发现有潜在的问题，则应以()为出发点，及时采取措施。
a．被动控制b．主动控制。
c．动态控制d．定期控制。
16．施工成本管理合同措施的主要内容之一是处理合同执行过程中的()，以控制施工成本。
a．违约问题b．控制问题。
c．索赔问题d．纠纷问题(考试大建造师)。
二、多选题。
1．某施工项目，拟对施工成本进行预测，预测得到的成本估算可以用作该施工项目()的依据。
a．成本决策b．成本计划。
c．控制成本d．核算成本。
e．成本考核。
2．施工成本计划是确定和编制施工项目在计划期内的()等的书面方案。
a．生产费用b．预算成本。
c．固定成本d．成本水平。
e．可变成本。
3．施工成本控制可分为()等控制内容和工作。
a．程序控制b．事先控制。
c．过程控制d．事后控制。
e．全员控制。
4．施工成本分析的基本方法包括()等。
a．比较法b．因素分析法。
c．判断法d．偏差分析法。
e．比率法(考试大建造师)。
[12202010答案与解析]。
一、单项选择题。
[解析]。
2．答案b：
成本计划，作为目标值，用以控制实际成本，而非控制计划成本。
5．答案c：
(12202011施工成本管理的任务)施工成本控制，是施工项目的施工过程中，将计划成本与实际成本进行比较，若有偏差，则需采取纠偏措施，将实际成本控制在计划范围内。成本计划是目标成本的一种形式。预算成本来自投标报价成本，不是计划成本。
8．答案d：
(1220201l施工成本管理的任务)施工成本分析是要系统研究成本变动的原因和因素，经营管理属于企业内部因素，项目经理应将分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上。
15．答案b：
(12202011施工成本管理的任务)施工项目施工过程中将计划成本与实际成本的比较、纠偏，再比较、纠偏，属于被动控制；而在实际成本发生偏离之前，通过偏差原因分析，发现有潜在的问题，及时采取预防措施，避免或减少偏差的发生，属于主动控制。
16．答案c：
(12202012施工成本管理的措施)对于合同措施，包括参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔。索赔处理直接与成本有关，而违约问题、纠纷问题的处理可能对成本有影响，但更多的是法律与合约层面的。
二、多项选择题。
1．a、b2．a、d；3．b、c、d；4．a、b、e。
[解析]。
2．答案a、d：
(1220201l施工成本管理的任务)施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。预算成本、固定成本、可变成本与成本计划无直接关系。
3．答案b．c、d：
(12202011施工成本管理的任务)施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制，而事中控制即是过程控制。
建筑施工企业成本管理策略分析论文
建筑施工企业要在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须降低项目的施工成本，缩短工期、降低消耗、提高效率,因此成本管理显得尤为重要。施工企业应增强风险防范意识和成本管理意识，重视投标阶段的成本管理和组织施工阶段的成本管理。
建筑施工企业成本管理是指对建筑施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的活动，在保证工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，以达到成本控制的预期目标。它贯穿在工程建设招投标阶段直到竣工验收的整个过程，包括：项目前期市场调查预测和投标费用，工程直接人工费，材料费，机械使用费，施工间接费等。建筑施工企业成本管理的好坏直接决定着建筑施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济成果，如企业劳动生产率的高低，材料消耗的浪费和节约，施工机械的利用程度，工程质量的优劣，工程进度的快慢，管理费用的节约或超支，以及施工技术和经营管理的水平等。施工企业不同于其他生产企业，其单项工程工期长、流动性强、分布广，每个工程项目单独核算。施工企业的成本管理应该是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理，它与企业的财务管理密切联系和结合。
工程项目施工是施工企业的主营业务，随着建筑市场竞争的加剧，施工项目的利润日益降低，施工企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展，成本控制显得尤为重要。我国施工企业众多，面临巨大的竞争压力，在房屋建筑招标过程中压低标价、降低各项费用和缩短建设周期等，到了不合理的地步，给施工企业的生存和发展带来了很大的影响。企业要想在竞争中获得一席之地，必须降低项目施工成本，缩短工期、降低消耗、提高效率,才能保质保量地完成施工项目。能否有效的控制好项目的施工成本是建筑企业生存和发展的关键所在。抛开市场因素，建筑施工企业如何在激烈的市场中立足，从企业内部挖潜，从成本入手，狠抓成本管理，才能提高企业经济效益，使企业立于不败之地。下面笔者就当前施工企业项目成本管理中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。
(一)在投资决策阶段缺乏风险防范意识和成本管理意识。
面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业对市场风险认识不足，盲目承揽任务，不计成本盲目铺展，以贷款或集资的方式垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存和发展。一些企业的经营决策者及高层管理人员，缺乏市场风险防范意识和现代成本管理意识，一味地追求完成产值，扩大投资来谋求盈利，忽视企业是以追求价值最大化为最终目标的经济组织。
(二)投标阶段忽视投标费用对成本的影响。
我国建筑市场竞争激烈，管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，投入的财物难以控制，投标费用占管理费用的比率偏大，且有逐年上升的趋势。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，使得一些项目在投标准备阶段就耗费了大量人力物力，项目还未开工其经济效益就受到了直接的影响。
(三)组织施工阶段目标成本的确定不合理。
施工项目成本管理中，首先要确定成本目标的问题，有些企业在没有认真分析影响成本的主客观因素及企业的内外部条件情况下，确定的成本目标缺乏合理性。目标偏高使目标主体失去信心，目标偏低对目标主体没有激励作用，失去了目标管理的意义。施工项目中标后，企业应制定多种施工方案，择优选用。目前，我国的施工企业在工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，或只根据经验在局部方案上进行比较，所以未能从源头上真正做到与目标成本管理挂钩。
虽然，随着施工企业责任成本管理的不断加强，项目经理部在人工费、材料费及机械费等各成本要素的管理上也采取了一些措施，但整体来说仍停留在粗放的管理思路上，成本控制没有落到实处。例如对各项成本要素管理松散，计划不明确，人员素质偏低等。有些施工企业没有制订材料物资的采购验收制度及用料领料制度，或有制度却未严格按制度执行。致使材料进场无数，出库无数，余料无回收等，失窃及损失浪费现象严重。也有一些项目成本水平失控，有些项目已预期可以完成公司下达的利润指标，就随意扩大成本开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费、人工费等名义报销各种支出。甚至有的项目已完工结算多年，仍还有材料供应商向公司索要材料款。导致不能真实反映项目的利润情况，也不利于成本的考核和借鉴工作。
(五)工程竣工阶段竣工资料及工程价款结算不及时。
工程完工后的价款结算不够及时，工程预算滞后，有些项目开工无概算、竣工无决算，工程已竣工多年也未进行决算，影响了工程款的结算。不能正确反映和核算项目的收入和成本情况。
建筑施工企业要加强自身的财务风险管理，珍惜自身的品牌价值和企业信誉。不轻易承诺垫资施工，注重垫资施工的财务风险性和可行性，要制定切实可行的垫资施工方案和资金筹措措施。重视合同管理，搞好标前评审工作，不能大包大揽一切不可抗力或不可预测的市场风险。事前对每个施工项目的成本进行风险评估和风险预测，把可能发生的风险事项的风险程度降到最低。组织培训，从项目管理人员到普通施工人员进行风险的防范教育和经济教育，提高专业人员的素质，增强全体员工的责任感和主任翁精神，使各项成本管理工作在施工项目管理中得到贯彻、落实。
(二)重视投标阶段的成本管理。
1.建立信息筛选跟踪机制。要求企业领导班子要有广泛的信息渠道和良好的社会关系，对建筑市场上的招标信息，进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值；杜绝盲目投标，系统策划好投标的每个阶段，提高中标率，减少不必要的成本支出。
2.建立投标报价预警机制。以企业历史数据和同行业报价中标资料为依据，结合项目情况、投资主体情况、地区差异等因素分别制定造价的最大降低幅度。最大降低幅度应考虑项目直接成本和经严密测算的管理费指标，科学合理地确定投标报价。既要确定能中标，又不能因降低幅度大而造成先天性亏损。否则应考虑投标风险问题。
3.建立投标工作绩效考核制度。依据企业历史资料和当年工作目标，编制投标费用年度预算，投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标。以投标结果和中标项目利润水平的高低，对投标人员进行奖励，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。任何项目的投标费用都不能超过该项目的利润预算，否则工程还没开始做就已经亏损。
1.确定先进合理的成本目标。成本目标的确定，既要分析主客观的因素，又要研究企业内外部的条件。主观因素主要是企业对利润的期望，客观因素是指制约项目成本的各种资源因素和组织因素，在确定成本目标时，要全面分析和研究这些因素和条件，对拟施工的项目成本作出准确的估计，确定合理的成本目标。围绕成本目标，从各阶段加强成本控制措施。
2.制定经济合理的施工方案。工程项目中标后，施工单位必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。根据施工图纸的要求，作出多种施工方案，进行经济比较，以确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。严把质量关，节省开支，进行目标成本的分析和评估。组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出修改意见，在取得业主和设计单位同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减帐。在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用率。
3.建立高素质的项目管理班子。组建项目部时，要选好的项目经理，配备好的项目班子。选懂技术、会管理、道德素质高的项目经理，是搞好项目成本核算与管理的可靠保证。作为项目班子的其他成员，既要有专业知识，各负其责，还要具有专业知识，团队精神和敬业精神。要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。
1.人工费的管理。人工费占全部工程费用的比例较大，一般在12%-18%左右。人工费随市场价格波动而不断变化。企业应通过对现场的有效管理、改进工艺流程等措施来降低单位工程量的人工投入，从而降低人工费用。并不断提高技术装备水平，加强劳动者的业务能力及素质培养，把劳动成果与其收入紧密联系起来，充分调动劳动积极性，挖掘潜力，达到降低成本的目的。企业应重点通过对在建工程的过程控制，积累各类结构形式下实际用工数量的原始资料，以便形成企业定额体系。
2.材料费用的管理。材料是产生利润、降低成本的重要因素，其成本约占直接成本的70%左右。因此材料成本的控制成为生产成本控制的关键内容。一是材料价格的控制。企业采购部门事先应对材料供应商进行考察，在保证材料质量的前提下货比三家。材料价格以工程清单报价中的价格为控制指标，确保材料采购过程中产生效益。二是材料的验收和领用控制。企业应依据施工预算制订出明确的用料计划和材料验收制度。采购部门按用料计划和工程进度随时进料，而不是大批购进材料堆放在施工现场，以免造成资金占用。材料验收制度中应规定：所有采购、供应到项目部、工地的建筑材料必须开具材料验收单；且材料验收单上必须有两个以上人员的验收签名；认真做好各项记录。并告知每个材料供应商必须在一个月内，将材料验收单送到主管该项目的财务部门盖章确认；未经财务部门盖章确认的材料验收单据一律无效。同时要求材料供应商在公司制订的材料验收制度的告知栏内签名认可。这样既保证了各项目部材料采购的真实性，又能及时了解公司因外购材料而增加的负债。三是施工现场的材料管理。工地材料应设专职人员管理，做到堆放整齐有序，如遗失或实际与库存不符时有专人负责。材料的堆放尽量一次到位，避免重复搬运，出现增加运输费用和材料丢失的情况。材料出库应填制领料单，依据项目施工进度和月用料计划表，审批每日用料情况，有散落、遗弃的废料要及时整理回收。各个责任部门要相互协作，抓好每一个环节的控制工作。四是周转材料的管理。周转材料的特点是单个产品价值相对较低，所需批量大，多次参与生产而不改变实物形态，其价值通过成色的减少而逐步分摊到成本中去，如钢管、模板、脚手架等。企业应设置周转材料调度总站，负责所有施工项目周转材料的供应和调度，测算出周转材料最佳库存量，以利于各工程进度的顺利搭接，保证施工生产的正常进行，减少存量资本。经常对周转材料进行翻修、维护，延长其使用寿命，并依据施工周期，制定采购计划，补充库存量。在使用过程中有丢失或返还时数量不够的，应向使用方追索赔偿责任。对租用的周转材料，精确计算使用天数，不需用时及时退回租赁单位，减少占用天数，加快周转，提高周转材料的利用率。
3.机械费用的管理。机械费的控制指标，主要是根据工程预算清单计算出使用的机械控制台班数。对机械费价格一般采取租赁协议，在租赁期内一般不会变动，所以，控制实际用量是关键。在签定租赁价格时，应充分考虑现场情况，做到设备的合理布局、充分利用，加强租赁计划的管理，减少因安排不当引起的设备闲置而增加的成本。对自有机械设备，更应做好日常台班记录，并注意日常维护，延长使用寿命，提高设备利用率，保证每天满负荷运转。并做好上机操作人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。
4.严格区分施工成本和管理费用的开支范围。施工过程中还应严格区分施工项目的开支范围。凡不属于项目施工所发生的成本支出，一律不予从项目施工成本中列支，防止成本不实。从项目管理班子开始严格审核并控制，仅仅依靠财务部门并不能有效地解决成本控制问题。
(五)及时做好工程竣工后的验收和结算工作。
只有完成了工程验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款。工程完工后应尽快编制工程竣工文档及竣工结算，履行验收手续，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款。这样有利于偿还债务和资金的回笼，减低内部营运成本，从而避免经营风险，达到预期的经济效益，这是项目成本控制的最终目的。否则，工程完工了，收入却没有跟上，竣工资料及验收手续不齐全，建设单位有理由拒付剩余部分工程款，给企业带来不必要的损失，加大成本亏损。
作者:李博文单位:中色发展投资有限公司。
建筑施工企业成本管理策略分析论文
摘要:建筑施工成本管理是建筑施工企业建设管理过程中的重要步骤，离开了建筑施工成本管理的企业很难够很好的把握好企业的工作效率和工作质量。影响建筑施工成本管理的因素是多种多样的，为了能够更好的加强企业的建筑施工成本的管理，就必须要对其进行相关性研究分析，并能够给出解决相应问题的策略，为我国的建筑施工企业建立起更好的管理制度。
在建筑施工的过程中，施工成本直接决定了建筑施工企业的核心利益，也影响到了企业经济效益和品牌名声。做好建筑施工企业的成本管理能够提升我国建筑工程的施工质量和整体的效果。但是，在我国长期的社会发展中，建筑施工方面的成本管理存在着或多或少的问题，因此，这些影响成本管理的因素直接影响到了建筑施工企业的整体发展效益。根据研究，主要将建筑施工企业的成本管理因素归纳成以下四点因素。
(一)成本管理人员因素。
管理人员是成本管理的执行者，成本管理人员直接影响到了建筑施工成本管理者的质量和企业整体的水平。成本管理人员由于存在着综合素质不高，成本管理的责任意识淡薄，这就会引发实际企业的管理成本的增加。再者，建筑施工企业的培训、吸收成本管理人才的体制不完善，这就会导致所得的人才参差不齐，一些专业水平差，专业技能差的人员混进到了成本的管理过程中去，严重影响到了整个企业的成本管理体系。
管理制度是一切管理的前提和基础，只有对应合理的成本管理制度，才能够建立健全起完善的成本管理体系，但在实际建筑施工的过程中，由于一些建筑施工企业对相关的成本管理制度不重视，甚至对成本管理工作的不重视，导致了在建筑施工企业中，成本过高，且建筑工程质量也较差，这就是受到了成本管理制度因素的影响。
成本管理监督直接影响到了建筑施工企业的成本管理水平的好坏，建立健全完善的监督成本管理体制，有利于加强建筑施工企业的成本管理，做好企业成本的监督管理，有利于企业的进一步发展，相反如果企业缺乏相应的监督管理体制，这就会影响到企业的建筑施工的成本。
(四)成本管理执行力因素。
执行力则是对一项要求的执行，在很多建筑施工企业，管理懒散，制度不全，执行力较差，因此，很难将成本管理的效率提高，从而影响了整个建筑施工企业的成本管理，直接影响到了企业的效益。
(一)提高成本管理人员综合素质。
成本管理人员的综合素质是关乎到整个企业能不能持续发展，能不能继续发展，能不能更好发展的关键因素。整个企业的成本管理离不开人的操作和管理，更离不开人的主观能动性。因此，要想能够提高建筑施工企业的成本管理的效率和能力就必须要加强人力资源的建设和管理，提高成本管理人员的综合素质，加强成本管理人员的职业道德，与此同时还要对一些成本管理人员进行相关的培训，让他们不断的提高自身的专业水平和技能。在对成本管理人员进行培养的同时，也要完善更好的人才监督和人才选拔工作，真正的做到尽其才，让合适的人到合适的岗位。
(二)健全可行性成本管理制度。
管理制度的建设是整个建筑施工企业成本管理的关键，但是在许多建筑施工企业的成本管理制度落后，不能满足现代化企业的要求，落后的成本管理制度直接影响到了企业的建筑施工的成本控制，极大地威胁了企业的经营效益。因此，各个企业应当健全可行性成本管理制度，加强各部门的同心协作，努力克服在实际建筑过程中的问题，为企业创造更好的经济效益。最后，建筑施工企业也要建立起赏罚分明的奖惩制度，要不定期的对相关的成本管理人员进行有效的考核，对他们的工作完成情况，效率进行有效的分析，完善成本管理制度。
建筑施工企业首先要能够对建筑工程的项目进行成本控制和管理，同时也要做好经济的核算，并尽量的减少相关费用的浪费支出，以便于企业能够取得更好的利益。要加强建筑工程项目的成本控制与管理，要做好施工项目的经济核算工作，通过对比分析等方式，科学合理计算出人工、材料等方面的费用，事半功倍，达到利益效益双丰收，以此取得较佳的经济效益；在实际施工的过程中，还要加强对材料的管理和存储，坚决避免浪费或偷工减料现象的发生；优化建筑施工的方法，提升施工的整体水平，在保证工程质量的同时加快施工进度；也要做好对机械的保养和维修，力争使其发挥最大工作效率。
(四)加强对施工项目资源的管理。
在建筑施工的过程中，资源是多样的，其中包含了人力资源、物力资源以及财力资源，应该加强对这些建筑资源进行有效的管理，能够极大的控制建筑施工成本，与此同时，企业也要能够为这些资源建立一个良好的管理系统，将这些资源的真实情况全部的进行反映和记载，以便对这些施工项目资源资源进行有效的管理工作，减少建筑施工的成本，达到企业的经济效益。
三、结束语。
随着社会经济的不断发展，现代企业的成本管理体制也逐渐完善，但是在我国仍然存在不同程度的成本管理的问题，在一定程度上影响到了建筑施工企业整体的发展，因此，建筑施工企业要能够积极的融入到现代化潮流中，开拓进取，积极创新，不断的改善自身成本管理中的不足，从而更好的提升建筑施工企业的经济效益，形成良好的态势。
作者:李米乐单位:重庆市工程管理有限公司。
参考文献:。
施工企业项目成本管理探讨的论文
[摘要]随着经济的发展，项目成本管理在施工生产中的作用越来越明显，抓好成本管理工作已经成为施工生产的重要环节。
随着我国市场经济体制的不断完善，工程项目管理已向国际化，信息化和集成化迈进，市场竞争不仅使施工企业出现机遇和挑战，同时也不可避免的使产业链内的各行各业受到鞭策和冲击。进行成本管理是施工企业提高经营管理水平进而提高企业竞争力的重要手段。
1.人员素质不高，责任心不强。
工程项目成本管理是一项综合性很强的工作，涉及到项目组织中的各个部门，因此对人员的要求也比较高。目前，有部分具有施工管理和组织经验的人成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，使得总体人员素质不高。对于项目，虽然实行项目责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，因此增加了员工的消极情绪，干活敷衍了事，工作质量低下，效率降低，另外加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，造成员工责任心不强。
由于长期受计划经济管理体制的影响，施工企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距很大。在项目成本管理中，公司级管甚么，项目部管甚么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。甚至有些管理人员受传统观念的影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念，经济意识。
3.成本管理内容、方法和手段落后。
目前，许多施工企业受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观念的影响，仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低，这样为获取长期效益设置了障碍。另外还有部分企业受“成本无法再降低”思想束缚，想问题，办事情靠扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业基本特征是以追求利润最大化为目标的经济组织。另外，目前许多施工企业受传统观念的影响，仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。
1.以人为本，全员参与。
抓住本质，全面提高人的积极性和创造性是搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、安全管理、质量管理等一系列的管理都关联到成本，必须调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。职能部门应加强监督力度，对没有经过专业学习和培训，对业务不熟悉的工作人员进行培训以提高他们的素质，同时制定相应的约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。工程项目成本管理是一项综合性很强的工作，涉及到项目组织中的各个部门，因此要想有效的降低项目成本，完成目标成本，就必须调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。
2.建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。
施工单位要按管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的目标。目前，不少施工企业一直不能摆脱效益低、积累少、资金紧张的局面，为了摆脱此局面，首先要转变旧观念，强化成本意识，树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为核心”的经营理念；树立“责任、成本和效益三者统一”的管理模式，构建“利润最大化”的管理理念，其次建立健全项目成本集约化管理责任体系，运用价值工程理论明确岗位职责和义务。工程项目成本盈亏关键取决于项目经理部管理和项目经理的能力和素质。在项目经理部管理中明确项目经理的责、权、利，坚持精干高效、结构合理的原则，对项目机构人员进行合理组合，把成本责任分解并落实到各个岗位，落实到专人，并要求其对可控成本负责，实施绩效挂钩，形成一个完整的成本管理体系和全员管理的格局，使降低成本成为每一管理人员的责任和义务。
3.提高项目承包班子的整体素质，培养优秀的管理团队。
项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要。如果项目管理团队素质低，将直接影响整个项目的管理水平，因此要提高项目管理团队人员的素质，特别是项目经理的整体素质。项目经理应从具有注册建造师职业资格证书的人员中选拔，在选拔过程中形成良性竞争机制，实现项目经理职业化管理；同时要定期组织进行内部交流学习，向同行吸引先进经验，不断提高其管理水平。
4.深化项目管理，提高企业整体综合实力。
随着经济的发展，我国建筑企业将走向世界。在国际市场上，建筑施工企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质和网络技术应用能力。国外一些施工企业已经将计算机及信息技术广泛应用于项目成本管理的各个阶段。为了增强国内、国际竞争力，我国建筑施工企业应当加大信息技术的应用和计算管理软件的应用，提高项目管理的效率和水平。施工企业要想在国际化的市场竞争中赢得一席之地，必须进一步深化改革，提高项目管理水平，注重企业综合素质的提升，搞好企业内部资产重组，提升企业资本运营水平，以适应当今工程承包方式的变化。
三、结论。
项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业健康稳定发展的有效途径。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更科学、更完善。
建筑施工企业成本管理策略分析论文
摘要：在市场经济日渐发展的前提下，建筑工程施工项目成本管理也越来越受到关注，随着建筑企业不断发展与完善，建筑施工项目成本管理也成为企业发展过程必须要研究的方面，针对现阶段发展情况，进行几方面分析，通过分析旨在明确发展项目成本管理的必要性，也通过提出的措施，解决进一步完善我国建筑企业施工项目成本管理能力，使我国经济建设向着更好的方向发展。
如今，结合我国建筑施工企业总体发展情况，虽然面对建筑施工项目的成本管理尚存在一些不足，但只要通过合理的、规范的计划进行讨论，必然会提高我国建筑企业施工项目管理目标，通过管理的完善进一步提高对于成本控制能力，明确我国建筑施工项目的成本管理内容，进而保证工程项目的顺利进行与高质量完成。下面结合几方面内容，进行明确分析。
1分析状况。
1.1在建筑工程企业中，施工项目的成本控制管理体制不完善，存在很大程度上的问题，在企业中，成本控制与管理制度或多或少都会存在些欠缺，这样直接影响企业成本控制，会出现控制不恰当等现象，虽然相关方面的政策与管理事项都很完善，但针对个别问题，也要不同分析，明确发展过程中体制不完善等问题。这是落实过程中出现了制度执行不到位等情况，需要有关部门之间的有效协调，所以必须明确企业发展过程中的相关信息。在企业中，一旦发生问题，在项目工程成本管理方面也需要进一步完善。
1.2建筑施工单位没有形成成本意识。在相关施工单位进行施工相关的管理中往往仅重视项目的施工工期能否按时完成、施工质量能否得到保障，却对施工成本问题进行了忽视，在具体的施工环节，他们没有采取有效的措施与管理办法对施工成本进行控制管理，最终使得企业在工程验收结束、成本核算时无法达到预期的收益，影响了其经济效益的取得。然后是设计变更问题。在进行建筑工程施工的过程中一旦出现设计变更必然会影响施工成本。如果一个项目设计方案进行多次的变更调整与重新施工，必然会使施工成本不断的累计增加。虽然在实际施工中需要对施工方案进行变更设计、从而满足项目施工的实际需求，但是这种方案的变更虽然看似正常，但是却使得施工成本控制的难度系数增加、施工成本激增。
1.3在全过程成本控制中缺乏有效的.管理能力。建筑工程项目的实施是具有具体的、科学的成本计划、跟踪指导等环节的。但是在实际的施工过程中，由于施工直接费用、间接费用、管理费用等各种费用的不断变化，最终使得成本全过程无法有效控制，造成成本失控，影响企业发展。
2.1应培养大家的成本意识。在建筑施工企业中，每位工作人员都应该具有成本意识，这是提高成本管理的最有效方式，所以，建筑施工的工作人员也要定期进行学习，养成成本控制意识，通过这种合理的有效的方式，明确每项工作内容，把岗位能力与素质相结合，实现工作人员的成本意识方面的职业素质形成，对于这方面来说，相关部门也要定期进行成本考核，采取奖罚兑现的方式，积极的去影响工作人员实际工作意识，进而保证真正意义上的成本控制，为企业的发展提供有效保障。使建筑施工项目成本管理成为常规的工作内容，保证企业在发展市场的有效地位。
2.2对责任预算进行科学制定。财务预算的设置必须符合建筑企业施工项目等相关选项，尤其在招标完成后，必须做好成本控制与合理的预算，明确施工项目目标成本，把有效的预算运用于建设初始，针对不同分工进行细致分析，做好预算，提前明确企业发展最终效效益，预算的控制与管理工作是建立在发展过程中的，也是对于项目目标责任成本的最有效的管理，合理的成本控制能给企业带来更大的收益，所以说相关工作人员在预算管理过程中，不可以忽略每个管理环节，这样才能最大化的提高企业建设项目成本管理能力，实现真正意义上的预算监督。
2.3应对招标监管强度进行提升。建筑企业在施工项目成本控制过程中，必然涉及到招标监督等问题，所以针对这些问题，如何提高监管强度，也是决定企业施工项目成本的重要方面，首先就是招标材料与其他各项相关内容的完整性与透明性，必须结合规划需求进行合理招标，明确招标文件必要内容，通过对于有效的招标进行预见性分析，从而有效控制成本。其次，从招标企业之间的标价与竞标的科学性出发，降低企业竞标过程中不必要的经济成本投入，避免造成不良的企业经济效益发生，有效的监督体系构建与实际的市场环境，如今经济发展的大环境中，必须明确发展目标，利用信息基础与建筑施工项目成本管理策略，实施必要的监管效率，实现企业中多元化发展，提高企业发展过程的成本信息控制能力。
2.4应做好项目管理人员的成本责任分析。第一是项目经理。作为成本控制的主要负责人，在进行项目成本全程的控制中应做好对各部门成本输出情况的监管、对成本误差第一时间进行处理、制定科学的成本管理控制制度、做好各类报表审及管理工作等。第二是技术人员，其作为施工成本控制的关键负责人之一，在进行合理的成本控制时，技术人员应该工程的具体情况设定较为合理的施工方案。同时，为了工程的生态文明环保，施工人员要适当的定期或不定期的更换施工平面布局。第三是预算人员。预算人员在编制建筑施工计划之前，应该充分了解施工方案的制定。与此同时，施工管理控制人员应提前做好施工材料的购买时间计划，方便材料采购人员选择科学的时间进行材料的购买与管理控制。
2.5提高材料及设备管理有助于完善施工项目成本管理控制，也是对企业成本管理的重要方面，所以工作人员必须重视施工过程中材料的采购与施工设备的引入，作为建筑企业也必须有专门的机构进行该方面的成本管理，明确材料是建筑过程的根本，从基础上抓成本，将成本控制在每个必要的环节，找出材料加工的专业企业，明确选购的材料是否合格，在采购过程中也要实施有效监督，避免发生不必要的因私人利益产生的成本问题，在材料审批与核查的过程上也要明确手续的完整性与安全性。严格掌握控制因素，进而降低材料和设备成本，提高成本管理过程的最根本效率，从而为建筑企业的发展尽微薄之力，使其产生意想不到的效果。
3结束语。
综上，建筑企业中，施工项目成本管理内容也较多，针对复杂的建筑企业内部管理来说，明确项目管理目标，认真做好财务工作，提高项目成本管理的有序化与科学化，进而把企业发展作为经济发展过程中重要方面，提高其经济效益的同时也提高我国建筑企业的管理能力。
作者:环鹏单位:大庆市杜尔伯特蒙古族自治县城市管理行政执法局。
参考文献:。
施工企业项目成本管理探讨的论文
摘要：加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理，项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本包括管理^员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，或者因没有较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
1.2人员素质不高，责任心不强。
目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的(包括项目管理人员)消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。
1.3材料管理不严。浪费现象严重。
材料费在工程成本中约占60％，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的`多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化，材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度。从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
1.4成本核算流于形式，指导意义不大。
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此。管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。
2.2建立项目施工成本责任制。
项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础。更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定了合理的基础。
施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本管理的目标，项目成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程，在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用。同时项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率，成本费用的其他支出提供了重要依据。为以后对项目的实际成本分析核算提供了参考。
项目经理部要对项目成本实行全过程的控制，进行成本的动态管理，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。做好成本控制中基础性工作，制定施工项目成本计划，只是成本管理的前奏，成本管理的具体实施，还是在施工过程中。
施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况。分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。
由于工程项目千变万化，很少雷同。因此成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度，作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本。不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。
在工程施工中。项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。同时，按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。
在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚费用相结合，再与计划人工费用相比较。把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用。分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。
成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价，通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。
3总结。
总之，为了获取正当的经济利益。企业成本管理作为最有效的手段必然会随着市场经济的发展而得到强化和发展，在施工项目管理中，项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也日趋提高强化，要想让建筑企业有发展，就要搞好企业项目成本管理，就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现建筑企业的发展。
建造合同与施工企业成本管理措施的论文
现阶段施工行业的市场竞争日益激烈，企业所花费的资金在大幅度的上涨，为了有效提升自身的经营利润，施工企业需要积极采用切实有效的方式开展成本管理工作。成本管理工作的实施效果，将会在很大程度上直接影响到企业自身的经营发展成果。成本管理是企业财务管理工作的重要组成部分，需要积极采用切实有效的方式和手段提升管理水平，同时针对现阶段管理过程中出现的问题，积极采用良好的应对措施。
2.1施工项目的成本构成。
施工工程项目成本，主要是指施工项目过程中发生的全部费用的总和，主要是包含了以下两个方面：第一，直接成本。直接成本主要是指工程项目在施工过程中所需要花费的材料费用、人工费用、施工机械的具体使用费用以及其他施工环节直接产生的费用。第二，间接成本。间接成本主要是指施工工程项目的管理成本，这主要是包含了管理部门人员发生的费用，比如说工资、保险费用、水电费、办公费、交通差旅费、劳动保护费、取暖费、财产保险费、固定资产使用费等方面。
工程项目在实际施工建设过程中，将会涉及到较多的方面，针对施工生产各方面积极开展相应的成本管理工作，将能为施工工作提供良好的指导作用。工程项目成本管理，主要是针对施工过程中所消耗生产资料转移价值和劳动消耗的价值等方面费用进行全面调节和控制，使得各项费用支出能够按照预先设定好的目标计划进行使用，同时还要积极开展相应的复核、检查和纠偏。工程项目成本管理，在保障实现工程施工目标的前提下，尽可能的降低施工过程中的各项费用消耗情况，是有效提升工程项目综合效益的工作。
3工程项目成本管理过程中存在着的问题。
施工工程项目在具体实施的过程中，需要积极开展相应的成本管理工作，才能够有效提升工程项目的施工效果，保障工程项目的质量。需要注意的是，现阶段工程项目成本管理过程中还存在着一定的问题，需要对其进行全面分析，为后续积极采用切实有效的方式和手段，提供良好的前提条件。
施工企业在开展项目成本管理工作的过程中，对于全员和全过程的重要性认识还不够十分充分。项目成本控制本来应该是一个全员参与的项目，涉及到了工程的全过程。当具体开展成本管理工作的过程中，不同部门之间的职责较为明确，工作进行的比较到位，但是成员之间和各个部门之间的`数据流转和沟通不够充分，影响到了各个部门之间的信息共享，这样容易导致一些重复消耗成本的情况出现。
3.2成本管理的考核评价制度不够完善。
施工项目成本管理工作进行当中，需要积极进行考核和评价，确定好管理工作开展的质量。现阶段很多施工企业所进行的成本管理，考核评价制度执行不够到位，其中缺乏一些量化性的评价指标。考核评价制度不够完善，直接影响到了质量评价工作的实际效果，无法针对项目施工过程中的成本运行进行动态性的监控。同时施工项目成本管理过程中，考核评价制度没有和成本绩效进行挂钩，难以提升员工的积极性。
3.3施工项目资金使用计划的安排不够合理。
工程项目在实际施工的过程中，需要使用到大量的资金，这其中需要有科学合理的资金使用计划，才能为项目的开展提供良好的支持和指导。通常情况下，工程项目的投资金额十分巨大，如果资金使用计划的安排不够合理，将会直接影响到工程的具体实施情况。当前，工程项目资金使用计划的过程中，还存在着在途资金入账缓慢以及清欠措施不够到位的问题，难以为工程的建設提供良好保障。
施工企业在开展项目成本管理工作的过程中，通常情况下主要是针对个别部门进行的，部门之间的联动性不够强，部门之间的协调性不够良好，成本管理人员和具体成本的使用者之间无法进行及时充分的交流，容易导致成本管理过程中出现一定的问题，影响到成本管控的实际效果[1]。
工程项目在开展实际施工建设工作的过程中，需要施工企业积极开展相应的成本管理工作，这样才能针对其中的各项资金使用情况进行有效分析和控制，积极监督各个环节的施工情况，促进工程建设的顺利进行。
4.1全面认识到成本管理的重要性，积极树立起全过程管理理念。
施工企业对于成本管理的认识还不够充分，没有积极建立起全过程管理的理念，将会直接影响到成本管理工作的实施效果。对此，首先，施工企业领导者需要不断提升自身关于成本管理工作的认识，积极主动的支持该项工作的顺利进行。其次，在施工企业内部，需要积极开展相应的宣传工作，使得全体员工逐渐认识到成本管理的全过程观念，促进全员积极参与到全过程的管理工作之中，并有效贯穿到工程项目的整个施工周期[2]。再者，施工企业需要积极开展相应的培训工作，主要是针对工作人员进行专业素质和职业道德方面的培训，积极提升作业人员的专业技能，并提升全体员工的成本管理观念，引导员工自觉主动的参与到成本管理的各个环节之中，提升成本管理的收拾效果[3]。
4.2施工企业要能够不断完善和健全自身的内部管理机制。
内部管理机制，是施工企业开展成本管理工作的重要前提和依据，完善合理的内部管理机制，将能在很大程度上促进成本管理工作取得良好的成果。处在激烈的市场竞争环境之中，施工企业需要将市场作为重要的导向，积极完善自身的管理机制，首先需要从自身的不足之处入手，针对自身管理工作过程中的弱点进行不断改进和完善；其次，施工企业需要针对自身资金、设备、人才、材料和劳务这“五大要素市场”进行全面的管理和控制，积极提升自身经营管理的整体水平；再者，施工企业还需要根据成本管理的各项工作内容和要求，积极完善自身生产要素的管理制度，积极开展动态性的管理工作，针对现有资源进行全面有效的优化配置，提升劳动生产的效率，最大限度的利用企业自身的内部资源[4]。
4.3强化工程项目事前和事中的控制效果。
工程项目成本管理和控制工作进行当中，需要针对项目事前和事中进行合理有效的控制，这其中工作核心是工程项目的主要施工工序。在项目施工之前的成本控制，主要是针对成本目标进行制定，积极编制相应的成本运行计划，针对成本控制和管理的方案进行全面有效的设计，这样能为后续施工工作，提供良好的前提条件[5]。但是必须要清楚的意识到，项目工程在实际施工过程中，涉及到了较多方面的内容，同时还会受到多种因素的影响，需要积极开展相应的动态管理，因而事前控制工作，是无法全面满足项目施工的所有要求的。由此积极开展相应的事中控制工作，针对项目工程的具体施工工序进行动态性的管理，监督各项成本的运行和使用情况，针对施工过程中成本使用和预先报批情况不一致的问题，需要及时采用有效的方式加以解决[6]。
4.4针对工程项目的管理体制进行不断改进和优化。
工程项目施工过程中开展成本管理的工作，需要有完善的管理体制作为支撑。针对现有的项目管理体制进行不断改进和优化，将能够起到良好的效果。首先，需要积极建立起多级跟踪和监督机制[7]。如果施工企业自身成本控制的效果不够良好，大多数都是因为成本运行跟踪和监管工作不到位，对此，需要积极发挥成本管理人员的作用，让他们充分行使企业所赋予的权利，设立起多级项目的跟踪和监督机制，从上到下全面开展相应的管理工作，针对公司的项目管理体系进行不断完善，有效对比和分析工程项目进度、成本和质量等方面的内容，需要针对项目具体管理规范进行全面控制，严格执行相关工作。其次，施工企业还需要积极建立起相应的责任问责制度，也就是说，“谁负责，追责谁”，不断强化责任人的责任感，将工作职责落实到个人，这样当施工项目成本管理工作出现问题之后，能够自己按照相关规定追究责任[8]。
4.5合理安排施工项目的资金使用计划。
施工项目本身的资金使用计划不够科学和合理，将会影响到成本管理工作的执行效果。因而需要针对现有施工企业自身项目的资金使用计划进行全面合理的安排和设计。首先，施工企业在制定项目资金使用计划的过程中，需要针对工程项目的各项成本进行全面分析，从成本使用情况出发，将其积极纳入到资金使用计划之中。其次，施工企业需要针对应收账款进行良好管理。通常情况下，施工企业在开展项目成本管理工作的过程中，涉及到的问题较多，在应收账款方面，需要保证合同订立的科学性、完整性，为后续管理应收账款环节，提供良好的基础和前提支持。
5结束语。
工程项目成本管理过程中存在着一定的问题，影响到了成本管理工作的实施效果，主要是集中在施工企业对于全员和全过程成本管理的认识不够充分，成本管理的考核评价制度不够完善，施工项目资金使用计划的安排不够合理，以及施工企业自身的管理机制无法有效满足项目成本管理工作的需求这几个方面。针对这种情况，需要积极采用切实有效的方式和手段，提升项目成本管理的工作者水平。全面认识到成本管理的重要性，积极树立起全过程管理理念，施工企业要能够不断完善和健全自身的内部管理机制，强化工程项目事前和事中的控制效果，针对工程项目的管理体制进行不断改进和优化，合理安排施工项目的资金使用计划，能够有效促进施工企业开展成本管理工作。
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建筑施工企业成本管理策略分析论文
市场经济在不断的发展中，房地产建筑行业竞争日渐激烈，这对建筑企业的管理方面提出也了更高的要求，企业要想在实现建筑项目利益的最大化，就要进行有效的成本管理，对成本进行合理控制，减少建筑项目施工中的材料浪费和资金不能有效利用现象，从而提升企业的经济效益，增强建筑企业的市场竞争力，促进企业的发展。
一、影响成本管理的因素。
一个建筑项目的开展往往包含多个环节，因此影响建筑成本的因素也不是单方面的，这与市场环境、企业的内部环境都有着很大的关系，大致可以分为以下几个方面。
1.设计因素。
建筑的设计理念是影响建筑成本的一个关键因素，设计理念若是在建筑采用的科学技术、建筑的外观和建筑的环保性能方面要求都比较高，那么该项目的建筑成本也会相应的提高，建筑的美观性和环保性的保持都是会增加一定的建筑成本的。而相对应的，若是建筑的设计理念偏向于经济性和适用性，那么建筑成本就会比较低，可以有效的节约建筑成本。另外设计何种建筑方案也影响着建筑成本，采用直接外包或是公开招标来选择施工单位对成本的影响也不同，一般而言，公开招标更有助于选择合适的施工单位进行工程项目建设，有助于企业节约成本。
2.建筑因素。
建筑结构和建筑用途的不同，都影响着建筑的施工方式和建筑用料，因而也影响着建筑的成本。同样的建筑面积，比较复杂的建筑结构，例如居民楼或是写字楼，对施工方式的要求比较高，同时建筑用料也会更加复杂，因此成本也会比较高。而简单的建筑结构例如用于厂房的建筑，施工方式相对简单，而用料也比较少，因而建筑成本也比较低。
3.管理因素。
管理因素主要体现在施工管理过程当中，施工单位进行有效的施工管理，可以保证工程的顺利进行，减少施工过程中的材料的浪费，减少工程返工的概率，从而可以有效降低施工成本。在后期的维护工作中也可以减少许多的工作量，降低人工成本，提升整个工程的效益。4.其它因素除以上三个主要影响因素以外，不同的地质条件在施工中难易程度也不相同，也会给建筑成本带来影响。再有不同的气候条件、天气因素，也可能会造成工期的延长，从而增加时间成本。以及合作双方的信誉程度、项目参与方是否能良好的配合等，都会从一定程度上影响建筑成本。
当前许多建筑企业在建筑成本的管理方面还存在许多的问题，导致建筑成本管理不能得到有效的控制，这些问题大致可以分为以下几个当面。
一些建筑企业在成本管理工作中存在管理目标的不科学现象，在成本的管理中，企业并没有根据建筑的设计、施工图纸进行详细的分析，同时也没有对市场环境进行针对性的考察。因而制定的项目成本预算不具有科学性，在实际操作中无法有效实行，给成本管理带来的阻碍。
2.管理手段相对落后。
建筑成本的管理包含了建筑项目进行的各个环节，从项目的设计环节到施工再到最后的检测、验收环节都需要进行成本管理，因此，建筑成本管理是一个复杂的系统工程。有效的建筑成本管理不仅需要各部门的配合，同时也需要先进的管理手段和合理的管理工具。许多建筑的管理手段还比较落后，没有能很好的利用当前先进的科学手段，很少将计算机技术、网络技术等用于成本管理中，造成陈本管理的效果不够好。
许多建筑企业在进行成本管理中并不进行有效的建筑成本分析，这主要表现在财务人员没有对工程项目进行有效的数据统计，因而不能给成本管理提供可靠的数据依据。这就导致建筑的成本管理具有一定的盲目性，企业在进行建筑成本管理中不能进行合理的盈亏分析，致使成本管理无法有效开展。4.成本管理体制不健全许多企业在开展成本管理工作的过程中，并没有建立健全的成本管理体质，对项目的成本管理中各部门的分工以及承担的责任分配不明确，因而有些方面的成本问题会出现无人进行管理的情况。甚至部分企业直接将成本管理全部依赖于财务部门进行，缺乏科学性和有效性。
1.科学制定成本控制目标。
成本目标是成本管理的导向，成本目标的制定需要企业对市场进行良好的调查，对建筑施工材料的价格，市场环境等进行熟悉，然后采用计算机技术，对成本进行合理运算，保证成本目标能够在实际中得到实行。另外目标还要具有一定的弹性，根据市场环境的变化，项目的调整及时进行调整，保证与项目的实施具有一致性。
2.采用更先进的管理手段。
现阶段，随着科技的发展，计算机网络等高科技技术已经逐渐引入建筑行业。计算机技术不仅能够运用于企业的账目管理等方面，在成本管理中可以发挥有效的作用。企业可以建立自己的成本管理系统，利用计算机网络技术对成本进行有效的运算，使建筑成本的制定更加具有科学性，同时也可以通过计算机系统对成本管理中涉及的各部门进行沟通以及责任的分配，并制定相关的考核机制，使成本管理更加方便，从而更有效的开展成本管理工作。
3.进行有效的成本分析。
成本分析是制定成本管理目标的有效依据，为企业的成本管理提供了关键数据。企业的财务部门应该在每一个项目的完成后进行相关的数据总结和整理，然后对项目的盈亏进行分析。分析一个项目的开展过程中哪些部分的资金使用是合理有效的，哪些环节存在材料和资金的浪费，以及如何操作可以更加有效的节约成本，这些数据和结论对企业在下一个项目的开展中进行成本管理有着很大的帮助。可以使得成本目标的制定更加合理，成本的管理更加有效。
4.降低施工材料成本。
施工材料的在一个项目的开展中占据着大量的资金比例，降低材料成本可以有效降低整个项目的施工成本。一方面企业要选择合适施工的材料进行采购，根据建筑结构和用途的不同，采购不同的材料的，避免高档的建筑材料用于普通建筑的施工中，浪费材料成本。同时采购部门要进行详细的市场调查，对材料的价格有一个充分的了解，在采购过程中要与供应商进行良好的谈判，致力于压缩采购成本。同时对材料的质量进行严格的监控，不合格材料的使用会造成工程质量的不过关，返工不仅会浪费人力成本和时间成本，同时也会造成二次使用建筑材料的成本。
完善成本管理制度需要企业对各部门在成本管理中的工作内容、所负责的部分进行详细的界定。同时设置专门的成本管理人员，对项目的成本管理从设计到施工到验收进行全方面管理。另外要制定一定的考核机制，对于成本控制进行严格的考核，对于每一个环节出现的资源浪费情况给予相应的处罚，促进成本管理的有效性。监督部门也要进行严格的监督，保证项目的开展按照预算进行。
四、结语。
建筑企业的成本管理直接关系着项目的盈利，因此企业要加强建筑成本管理，制定完善的成本管理制度，各部门相互配合，提升成本管理工作的效果，从而提升企业的经济效益。
作者:周志扬单位:常州天越会计师事务所有限公司。
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