最新公务员绩效考核案例分析（汇总15篇）

的临时性工作任务等情况进行考核，按照a(优秀)、b(良好)、c(一般)、d(较差)四个等次，写出客观公正的评价等次意见。由公务员岗位绩效考核领导小组办公室对公务员主管领导的评价意见进行汇总，折算成分值后，报公务员岗位绩效考核领导小组审核。下半年的平时考核一般结合年终考核一并进行。

(三)年终考核

每年年末或翌年年初，由公务员岗位绩效考核领导小组办公室组织进行。

1.个人总结。公务员本人进行工作总结，填写《公务员年度考核登记表》;并如实向主管领导提供有关工作成绩与效果等方面的基础材料，并在一定范围内述职。

2.民-主评议。由公务员岗位绩效考核领导小组办公室，在一定范围内组织公务员民-主测评，对公务员的工作态度、办事效率和效果、依法行政、思想品德、廉洁自律等方面进行考核，按照a(优秀)、b(良好)、c(一般)、d(较差)四个等次，给出评价意见。公务员民-主测评画票时，得a(优秀)的比例不得超过20%。

3.分值折算。由公务员岗位绩效考核领导小组办公室将平时考核、民-主评议)结果中的a(优秀)、b(良好)、c(一般)、d(较差)等次，分别按95%、85%、75%和55%的权重进行折算。

4.岗位绩效考核加减分。对岗位工作业绩突出，受到上级表

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彰，或岗位工作创新创优成效显著，所做工作在相关会议上作专题交流，工作经验或举措被正面宣传报道的公务员，应适当予以加分。未完成岗位绩效工作任务的不予加分，加分每年最高不超过3分。

对违反规章制度和管理规定的要进行适量减分。如：无故不参加集体活动(学习培训、会议等);违反有关保密制度;违反病、事假制度;无故旷工等。

加减分审核由公务员岗位绩效考核领导小组办公室负责汇总，报由公务员岗位绩效考核领导小组审定。

5.汇总结果。由公务员岗位绩效考核领导小组办公室，将公务员的平时考核、年终民-主评议结果和加减分情况折算，按照公务员岗位绩效考核指标内容的权重进行汇总，形成每名公务员年度考核总分。

6.提出等次建议。根据平时考核、年度民-主评议情况和年度个人总结，由主管领导写出评语，填入《公务员年度考核登记表》;公务员岗位绩效考核领导小组办公室，根据年终绩效评估等次所对应的公务员年度考核优秀比例限额，按年度公务员岗位绩效考核得分从高到低进行排序，提出考核等次建议。

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分的公务员，确定为基本称职等次;69分以下的公务员，确定为不称职等次。

8.组织公示。对拟确定为优秀等次的公务员在本机关范围内进行5至7个工作日的公示。

9.结果反馈。由公务员岗位绩效考核领导小组办公室，将经审定的每名公务员年度岗位绩效考核等次意见填入《公务员年度考核登记表》，公务员本人签署意见。公务员本人如对年度考核等次的意见或主管领导评价等次意见不服，可按有关规定申请复核和申诉。

七、考核结果的使用

公务员年度岗位绩效考核结果，经省公务员局审核备案后，按照《公务员考核规定(试行)》有关规定予以兑现和使用。

(一)平时考核结果的使用

平时考核结果作为年度考核的重要依据。

1.平时考核须有一次被确定为优秀等次的，当年年度考核具备被确定为优秀等次的资格;

2.平时考核有一次被确定为较差等次的，当年年度考核不能确定为优秀等次;

4.平时考核两次均被确定为较差等次的，当年年度考核确

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定为不称职等次。

(二)年度考核结果的使用

1.公务员岗位绩效年度考核结果，作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员辞退的依据。

公务员年度绩效考核被确定为称职以上等次的，按照下列规定办理：

(1)累计两年被确定为称职以上等次的，在所定级别对应工资标准内晋升一个工资档次;

(2)累计五年被确定为称职以上等次的，在所任职务对应级别范围内晋升一个级别;

(4)享受年度考核奖金。

公务员年度绩效考核被确定为基本称职等次的，按照下列规定办理：

(1)对其诫勉谈话，限期改进;

(2)本考核年度不计算为按年度考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限;

(3)一年内不得晋升职务; (4)不享受年度考核奖金。

公务员年度绩效考核被确定为不称职等次的，按照下列规定

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办理：

(1)降低一个职务层次任职;

(2)本考核年度不计算为按年度考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限;

(3)不享受年度考核奖金;

(4)对连续两年年度考核结果为不称职的公务员，予以辞退。 2.公务员岗位绩效年度考核结果，作为行政奖励和培训的条件。公务员岗位绩效年度考核被确定为优秀等次的，当年给予嘉奖，颁发奖励证书和奖金(800元);连续三年被确定为优秀等次的，记三等功，颁发奖励证书和奖金(1500元)。公务员岗位绩效年度考核连续两年优秀的，可优先作为行政奖励对象进行推荐。有条件的部门可以组织参加年度考核优秀等次人员健康疗养等活动。

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从1993 年《国家公务员暂行条例》颁布，到2014 年国家公务员局发布了《公务员考核规定( 试行) 》，短短十几年里我国公务员绩效考核体系逐步完善。但是我们仍不能忽视公务员管理所面临的问题，其中，公务员绩效考核结果的管理就是一个需要正视的问题。

一、公务员绩效考核结果的用途。

在公务员系统中，绩效考核具有多种用途。行政系统具有的等级性又使得绩效考核结果对于确定公务员的级别、职务的作用十分重要，因此，绩效考核的结果具有多种用途。

1、用于公务员级别的调整和职务的变动。

我国《公务员法》规定，国家公务员如果连续三年被确定为优秀等次，或连续五年被确定为称职等次的，那么在本职务对应的级别内晋升一级，级别工资相应提高。同时，对工作不合格者可以降低行政级别。同时，公务员如果连续两年被确定为优秀等次或连续三年被确定为称职等次者，具有晋升职务的资格。

2、用于公务员报酬的分配和调整。

公务员在现任职务任期内，年度考核结果连续两次被确定为称职以上等次的，在本职务工资标准内，晋升一个工资档次，对不称职者则要降低相关的工资。

3、用于公务员奖惩。

公务员绩效考核结果与奖惩措施紧密联系在一起。公务员的奖惩直接影响其名誉，不进如此，奖惩措施将影响到今后对公务员的评价，严重不满意的绩效考核结果甚至会直接影响到国家与员工之间的雇佣关系。

4、用于公务员培训与发展的绩效改进计划。

这是公务员绩效考核结果最为重要的用途之一。通过绩效考核，公务员可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得欠缺，而这些欠缺的地方就是今后公务员培训和发展的空间。

二、公务员绩效考核结果管理的理论依据。

绩效考核结果的合理使用关系绩效考核本身的'意义和价值，现代行为科学和组织行为学则从多个角度为绩效考核结果的使用提供了理论依据。

1、期望理论。

人的多层次需求是其行为动力的一个重要方面，通过对考核结果的合理使用，政府为公务员提供了个人发展的路径，可以使公务员的需求，特别是高层次的需求得到实现。合理使用考核结果能够将期望- 行为努力程度- 激励结果有机地统一起来。

2、公平理论。

根据公平理论，我们可以发现，一个人对其报酬是否满意，认为是否公平，是在比较过程中看相对值的多少。具体地讲，也就是他的报酬程度与努力程度之比和他人的报酬程度和努力程度之比的比较。如果他认为自己努力程度高于他人，但却没有获得相应比例的报酬，他就会感到不公平，进而失去进一步努力的动力。绩效考核过程的公平和绩效考核结果的合理使用，毫无疑问会对公务员产生巨大的激励效果。

3、强化理论。

个体的行为可以不断得到强化。组织可以通过使用和改变外部刺激，使得个体行为出现相应的反应。借助绩效考核结果的使用，政府组织积极组织强化公务员的优异行为，以此提高此类行为发生的频率。与此同时，消极强化或衰减政府不欢迎的行为，降低其发生频率。可见，正是绩效考核结果的使用，使得绩效考核结果具有了示范和激励的功能。

三、公务员绩效考核结果管理的相关法律依据。

公务员绩效考核的结果管理是随着公务员管理制度的完善而逐步完善的。1993 年10 月1 日颁布的《国家公务员暂行条例》为公务员考核专章作出规定，标志着我国已建立起国家公务员制度。1994 年3 月8 日，国家人事部印发的《国家公务员考核暂行规定》，使得我国的公务员考核制度正式形成。接下来，我国又颁布了《国家公务员暂行条例》、《国家公务员考核暂行规定》以及1995 年中组部下发《关于加强完善县( 市) 党委、政府领导班子工作实绩考核的通知》，1996 年发布的《关于实施国家公务员考核制度有关问题的补充通知》和2000 年发布的《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》以及各地方和部门的实施意见等。2014 年1 月10 日中共中央组织部、人事部根据2014 年4 月颁布的《公务员法》中有关公务员考核的条文制定，发出认真贯彻执行《公务员考核规定( 试行)》的通知，进一步细化了公务员考核的内容、标准和程序，使公务员考核工作更加制度化、规范化和科学化。2014 年我国又相继出台了《公务员奖励规定》、《公务员培训规定》，使得运用公务员考核结果的相关法律依据逐步完善。

四、公务员绩效考核结果管理过程中存在的问题。

1、公务员考核结果公示力不够。

《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》中明确规定对拟确定为优秀等次的人员进行公示，对于其他等次的考核结果是否要进行公示却没有进行强制规定。这导致在实际操作中往往只公示获优秀等次人员名单，而对于称职、基本称职、不称职就不得而知了。当然，公示优秀人员名单可以让那些获好评的人得到人们的尊重，从而激励他更加努力工作，以便保住榜样的形象。但是，如果我们把那些获得称职、基本称职和不称职人员名单也公布于众，那么人们出于获尊重的需要，可能会积极地转变自己的工作态度，改进自己的工作方法，以获得好的绩效成绩。

2、公务员考核结果运用不科学。

《国家公务员考核暂行条例》中规定，公务员连续三年被确定为“优秀”等次或连续五年被确定为称职以上等次的，在本职务对应级别内晋升一级。这个的规定不合理之处就主要表现在的“连续”二字上。假设某个公务员五年考核中有四次获优秀等次，却没有三次是连续的，那么他也只能晋升一级，这就和连续五年获得被称职等次没有差别，显然这起不到激励优秀的作用。国家公务员连续两年被确定为“优秀”

等次或连续三年被确定为称职以上等次的，就具有了晋升职务的资格。但是，由于我国公务员职位不能满足所有人的晋升需求，所以具有职务晋升资格也许只是口头约定。连续3年被评为优秀公务员可获得一档职务工资奖励，可是没有几人能连续3 年获得优秀，况且一级级别工资数额较少，所以，对公务员很难形成诱-惑。在现实中，考核者出于维和的目的，大部分公务员都能获得称职等次，所以连续两年被确定为“称职”以上等次的在本职务工资标准内晋升一个工资档次的一规定就像一纸空文。同时 ，由于考核评定不称职被辞退的公务员更是少之又少。此外，公务员培训与绩效考核结果严重脱节，政府部门很少组织公务员参加培训来弥补绩效考核中发现的不足。综上所述，我们不难发现绩效考核结果的激励效果实在是不大。

五、优化绩效考核结果管理的对策。

政府部门实施绩效考核的主要目的是为了提高绩效，为保证考核的有效性，因此，公务员考核结果的合理使用非常重要。

1、依据考核结果，增加绩效工资的比重。

将公务员的收入与其绩效直接挂钩，可以鼓励公务员不断地提升自身绩效水平。这样不仅能够激励绩效好的公务员，更能吸引更多有志之士加入公务员的队伍，促进公务员队伍的健康成长。同时激励绩效欠佳的人向绩效好的人学习借鉴。

2、公务员职务变动与考核结果挂钩。

公务员实现自我价值的方式之一就是提升职务，因此，为了最大限度地激发公务员的积极性，我们应该为其职业生涯发展创造有利的制度环境。例如，变“国家公务员连续三年被确定为优秀等次或连续五年被确定为称职以上等次的，在本职务对应级别内晋升一级”为“国家公务员在近五年考核至少三年优秀，在本职务对应级别内晋升一级”等类似的规定。同时，依据考核结果，对应该降级的公务员也必须执行。

3、依据考核结果，组织公务员参加相关的培训。

依据考核结果，有针对性地对公务员进行培训，发挥考核的发展性功能。对绩效较好的公务员的培训应侧重于其潜能的激发，而对于绩效欠佳者应主要加强其业务技能的培训，以期其能适应目前的工作岗位。

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康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。 这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。最后，公司管理层还进行非常大胆而令人吃惊的改革——取消传统的最后处分步骤——无薪解雇，代之以大胆的新方法，带薪停职处分。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职;他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。何去何从，主动权完全掌握在员工自己手里。

非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。 当非正式的会谈过程和绩效改进讨论不能成功地解决员工的绩效或行为问题时，主管所采取的.第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。 如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两个问题：

首先，提醒他注意现在有绩效和期望绩效之间的具体差距;其次，提醒他注意，他有责任拿出合格的表现，做好他该做的工作。 如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取行动+——带薪停职。 有权威力的最后步骤是离职一天做决定。 通过这种新的绩效改善方法，公司紧张的气氛才得到缓解。 员工消极怠工等现象得到了遏制。

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突出抓好岗位绩效考核指标制定。吉林省要求各地、各部门要分级分类，针对不同类别、不同层次、不同岗位上的公务员的工作职责、任务的实际情况，设计出不同的考核评价指标。设置指标要适度，不能过高或过低，既要调动大多数人的积极性，又要发挥激励作用。要突出重点，在德、能、勤、绩、廉五个方面指标中，重点突出德和绩的指标设置。要细化量化，将岗位绩效指标进行细化量化，各项任务细化到岗、具体到人，制定具体措施和质量时限要求。

突出抓好岗位绩效平时考核。吉林省在岗位绩效考核中，将加大平时绩效考核的权重，平时考核占年度考核总分的70%。吉林省将以各部门成立的岗位绩效考核工作领导小组为依托，由人事部门组织实施平时考核，形成常态的工作机制。抓住平时考核信息存储、主管领导评鉴、个人平时考核结果备案等关键环节，建立健全考核资料档案。

根据制定的公务员岗位绩效考核指标，吉林省将按照确定的工作时间节点，及时开展平时考核，并准确记录考核结果，建立定期绩效写实上报、分送、评价的日常管理制度。同时实行日常动态考核管理，公务员个人日记、周记或月记，直接领导周评、月评或季评，各部门根据实际情况每月或每季度考核一次，每半年通报一次考核结果。

突出抓好直接领导评价。从制订公务员岗位绩效计划，到组织实施半年考核和年终考核，吉林省要求各地，按照谁分管谁负责的原则，建立一级抓一级、一级对一级负责的考评机制。实现对公务员个人工作绩效的评价更加直接、客观，评价结果更加准确、权威。

突出抓好与政府绩效评估同步推进。吉林省将把部门的政府绩效评估计划与公务员个人岗位绩效考核指标相结合。把部门的政府绩效评估计划中以处（科）室为责任划分主体的工作任务，层层细化分解到该处科（室）的每一名公务员身上，做到任务明确，责任清晰。将把部门平时评估与公务员个人平时考核相结合，把公务员个人年终考核与部门年终绩效评估相结合。

突出抓好岗位绩效考核结果使用。在职务任免上，吉林省将把考核结果作为调整公务员职务的重要依据。在行政问责上，对评为基本称职或不称职的，按规定进行诫勉谈话、调整岗位、离岗培训、降职使用；对连续两年考核结果为不称职的，予以辞退。在奖励措施上，除对年度考核确定为优秀等次的实施奖励外，对未被确定为优秀等次，但考核得分在90分以上、且排序比较靠前的公务员，将给予一定的物质奖励；在优秀比例上，向政府绩效评估结果好的'部门倾斜，适当提高优秀的比例，激励广大公务员自觉争创一流的积极性。

第一章 总则

第一条 为加强依法行政考核，提高依法行政水平，根据《国务院关于印发全面推进依法行政实施纲要的通知》（国发〔2004〕10号）、《国务院关于加强市县政府依法行政的决定》（国发〔2015〕17号）和《国务院关于加强法治政府建设的意见》（国发〔2015〕33号）等规定，结合我省实际，制定本办法。

第二条 本省行政区域内的依法行政考核工作，适用本办法。

第三条 本办法所称依法行政考核，是指考核机关对考核对象贯彻落实国务院及省政府推进依法行政有关规定的工作情况进行的考查、评价等活动。

第四条 依法行政考核遵循公平公开、公众参与、统一组织、分级负责的原则。

第五条 依法行政考核纳入政府绩效评估考核体系，实行单独考核，考核结果作为政府绩效评估的重要组成部分。

第二章 考核机关和考核对象

第六条 县级以上人民政府统一领导本行政区域的依法行政考核工作。

县级以上人民政府法制部门具体负责依法行政考核的组织实施。

发展改革、监察、财政、人力资源和社会保障、编制、审计、信访等部门按照各自职能配合做好相关工作。

第七条 省人民政府负责对其所属部门和各市（州）人民政府、长白山管委会依法行政情况进行考核。

市（州）人民政府、长白山管委会负责对其所属部门和各县（市、区）人民政府依法行政情况进行考核。

县（市、区）人民政府负责对其所属部门和各乡、镇政府依法行政情况进行考核。

实行省以下垂直管理部门和双重管理的部门，由地方人民政府进行考核，并充分听取其上级主管部门的意见，考核结果抄送其上级主管部门。

第八条 县级以上人民政府法制部门在依法行政考核工作中履行下列工作职责：

（一）拟定依法行政年度考核方案；

（二）具体实施依法行政考核工作；

（三）提出依法行政考核结果处理意见；

（四）通报依法行政考核结果；

（五）督促整改依法行政考核中发现的问题；

（六）对下级政府法制部门依法行政考核工作进行指导和监督。

第三章 考核内容

第九条 依法行政考核的内容：

（一）依法履行职责；

（二）科学民-主决策；

（三）加强制度建设；

（四）规范行政执法；

（五）强化行政监督；

（六）防范化解社会矛盾；

（七）落实推进依法行政保障措施。

第十条 依法履行职责的基本要求：

（四）建立健全各种预警和应急机制，妥善处理各类突发事件，维持正常的社会秩序；

（六）深化行政审批制度改革，减少行政审批项目，创新行政管理方式，提高行政效率；

（九）加强电子政务建设，扩大政府网上办公范围，实现政府部门间信息互通和资源共享。

第十一条 科学民-主决策的基本要求：

（一）加强行政决策程序建设，健全重大行政决策规则；

（四）建立健全应对突发事件的应急决策制度；

（五）建立健全行政决策责任追究制度，实现决策权和决策责任相统一。

第十二条 加强制度建设的基本要求：

（四）建立政府规章、规范性文件制定成本效益分析制度；

（六）符合依法行政制度建设的其他要求。

第十三条 规范行政执法的基本要求：

（一）各级行政机关严格依照法定权限和程序行使权力、履行职责；

（五）加强行政执法队伍建设，严格执行执法人员持证上岗和资格管理制度；

（十）建立行政裁量权基准制度，科学合理细化、量化行政裁量权，严格规范裁量权行使。

第十四条 强化行政监督的基本要求：

（二）自觉接受政协民-主监督，主动听取意见和建议，认真办理政协提案；

（五）认真贯彻国家赔偿法，完善并严格执行行政赔偿和行政补偿制度；

（六）建立健全经常性的层级监督制度，加强对下级行政机关的监督；

（九）严格行政问责，严格执行行政监察法、公务员法、行政机关公务员处分条例和关于实行党政领导干部问责的暂行规定，坚持有错必究，有责必问。

第十五条 防范化解社会矛盾的基本要求：

（一）建立健全社会矛盾纠纷调解制度，科学界定调解范围；

（三）规范和完善行政裁决和行政调解程序，便民、快速和低成本解决社会纠纷；

（五）健全行政复议机构，充实行政复议人员，确保行政复议案件依法由2人以上审理；

（六）畅通行政复议申请渠道，简化申请手续，方便当事人提出申请；

（七）完善人民调解制度，积极支持基层组织的人民调解工作；

（八）完善行政复议与信访的衔接机制，引导当事人通过法律途径解决矛盾纠纷。

第十六条 落实推进依法行政保障措施的基本要求。

（一）把依法行政作为政府运作的基本准则，贯穿于行政管理的各个方面、各个环节；

（三）建立健全领导和监督机制，落实行政首长作为推进依法行政第一责任人的制度；

（六）完善推进依法行政财政保障机制，所需经费纳入财政预算予以保障；

（七）健全政府法制部门和部门法制机构，使机构设置、人员配备与工作任务相适应；

（十二）加强普法和法制宣传，营造全社会遵法守法、依法维权的法治环境。

第十七条 考核机关应根据本办法确定的考核内容和要求，结合本地依法行政工作实际、工作重点，制定具体的考核方案，并报上一级考核机关备案。

第四章 考核程序

第十八条 依法行政考核按年度实施，每年考核1次。

第十九条 依法行政考核坚持全面考核与重点考核相结合、内部考核与外部评议相结合、书面审查与实地考核相结合的原则。

内部考核主要采取核查依法行政年度报告，收集、统计、核查相关数据和资料，组织专项检查和抽查等方式。

外部评议主要采取组织问卷调查、民-意测验、专家评议、座谈访谈、网络调查以及听取社会监督员意见等方式。

第二十条 县级以上人民政府应当建立各类考核信息资源共享机制，有关部门或者社会团体、组织开展的涉及依法行政考核事项的专项检查和社会评议结果，可以直接作为依法行政考核的参考依据，一般不再重复考核。

第二十一条 依法行政考核机关按照下列步骤实施考核：

（一）制订方案。考核机关制订依法行政年度考核方案，明确考核对象、内容、方式和评分标准，并于每年第一季度下发。

（二）收集资料。考核机关及时采集和统计考核对象依法行政的各种数据、资料，进行汇总分析。

（三）组织核查。考核机关对报送的依法行政年度报告和资料进行审核，并根据实际需要对考核对象进行实地检查。

（四）开展评议。考核机关组织或者委托社会专业机构等其他机构进行评议。

（五）确定结果。考核机关在收集资料、自查自评、组织核查、开展评议的基础上，综合分析评定，确定考核结果。

第二十二条 考核对象按照下列步骤做好接受考核准备：

（一）自查自评。考核对象应当根据依法行政年度考核方案，认真进行自查自评。

（二）提交报告。考核对象在自查自评的基础上形成依法行政年度报告，向考核机关提交。

第二十三条 依法行政考核采取百分制，根据考核所得分值情况，分为优秀、良好、较好、较差4个等次。

第二十四条 具有下列情形之一的，在依法行政考核中予以加分：

（一）依法行政工作成绩突出，获国务院、国家有关部委或者省政府表彰奖励的；

（二）依法行政工作被中央新闻媒体或者省主要新闻媒体作为先进典型予以宣传报道的；

（三）考核机关依法确定的其他情形。

加分事项为同一事项的，不累积加分。

第二十五条 具有下列情形之一的，在依法行政考核总分数中予以扣分：

（一）行政决策严重失误或者违法，造成重大损失或者严重影响的；

（四）违法处置民事纠纷、突发性事件，导致事态恶化，造成恶劣影响的；

（六）在依法行政考核中弄虚作假的；

（七）考核机关依法确定的其他情形。

第二十六条 确定考核结果前，应当在一定范围内进行公示，考核对象对考核结果有异议的，可以在公示期内向考核机关提出书面申诉。考核机关应当在接到申诉后l0个工作日内进行复核，并予以答复。

第五章 考核结果的运用

第二十七条 依法行政考核结果应当在行政机关内部通报，并采取适当方式向社会公布。

依法行政考核结果应当报送同级党委和人大会以及上一级人民政府。

第二十八条 考核结果连续3年或3年以上为优秀等次的，作为省政府表彰依法行政先进单位的依据。考核结果为较差的，给予通报批评，并责令其提交书面整改报告，限期整改。

第二十九条 考核对象连续2年考核结果为较差的，该考核对象在未能达到依法行政考核较好或较好以上等次之前，不得作为省内表彰对象，也不能作为表彰对象向国家及有关部委推荐。

第三十条 考核中发现严重违法行政行为的，对有关行政机关及其工作人员按照相关规定进行责任追究。

二、绩效目标制定与分解——gk公司薪酬绩效考核案例(上)

(一)背景介绍

gk公司是国有控股制造企业，公司主导产品是增强材料和电子布产品。增强材料是制造复合材料的主要材料，而电子布是电子工业的基础材料。这两种产品所需主要原材料相同，制造工艺也很相似，但这两种产品的最终使用市场具有很大差别：一个主要用于建筑领域，另一个主要用于电子领域。

公司实行直线职能制组织结构，公司下设七个部门、两个车间，分别是人力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、增强材料车间和电子布车间。销售一部负责增强材料的销售，销售二部负责电子布的销售。

gk公司自从去年开始对各部门负责人实行年薪制，并将考核结果和薪酬挂钩，总的来说，去年的绩效管理工作取得了一定成效，公司的整体业绩大幅增长，当然这与国家刺激房地产行业投资，导致增强材料市场需求急速膨胀有一定关系。

去年，公司给销售一部制定的销售目标是20000吨，销售收入1.6亿，实际完成30000吨，销售收入3.3亿。按照原来的承诺，销售收入增加多少，销售一的年薪和其他员工的奖金就增加多少(销售二部适用同样政策)。年底绩效考核时，销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上，而销售二部刚好完成目标，如果根据原来的约定，销售一的年薪将是销售二的两倍。很多部长向公司陆总经理反映这种不合理情况，认为销售一部的业绩很大程度上是市场的原因，而不是这个部门员工工作努力的结果;很多部门抱怨给自己部门目标定的.过高，给销售一部定的目标过低。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大难题，对此，陆总经理向人力资源部张部长征求意见。

张部长今年38岁，理工科出身，大学毕业后一直在gk公司工作，两年前被提拔为行政人事，具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。

张部长认为，如果完全按照原来的约定处理，的确对其他部门是不公平的，会影响员工的积极性;但如果不按原来的约定兑现承诺，恐怕会对下一年销售一部的工作产生负面影响。为了平衡内部公平性和既定政策的严肃性，张部长建议调整销售一部的年度经营目标。

陆总经理觉得张部长的建议还是可行的，因此与销售一部的孙部长进行了充分沟通。

12月25日上午  公司总经理办公室

陆总经理：“过去的一年你们部门工作很有成效，超额完成了任务，给公司做出了重大贡献。”

孙部长：“应该的，还不是公司领导有方啊!”

陆总经理：“不是领导有方，是市场行情好啊，房地产行业投资快速增加，带来了增强材料的巨大需求。”

孙部长：“就是就是。”

陆总经理：“年初你们部门定的目标是多少呢?超额完成了多少呢?”

孙部长：“年初定的目标是销售收入1.6亿，实际完成3.3亿，超额完成1倍多。”

陆总经理：“哦，看来年初给你们部门定的目标太低了，我们年初对市场情况的判断有问题。我认为应该对你们部门的目标做一下调整，你怎么看呢?”

孙部长：“调整一下目标，我倒是没什么意见。但对我部门的员工来说，恐怕有点儿不公平啊……您知道，这一年来，他们不是在路上，就是在和客户周旋，或者在公司加班，销售人员的辛苦您知道的啊。”

陆总经理：“你们部门是很辛苦，但销售二部的员工也很辛苦啊。如果按照原来的目标计算，你们一部员工奖金要超过销售二部员工的奖金一倍以上呢。我认为这样也很不公平，会对二部员工的工作积极性带来影响的。”

孙部长看着陆总经理没有说什么，其实他心里想着：“他们哪有我们辛苦啊，这一年我们忙得团团转，你看二部的员工很轻松。”

陆总经理继续说：“我看这样吧，把你们部门的年初目标调整为2.8亿，增加1个亿，你的意见怎么样?”

孙部长：“目标调整的太高了吧?年初做目标的时候计划销售20000吨，而实际销售30000吨，从销售量来看，增长50%呢。这已经剔除了价格上涨的影响了，但是如果目标调整为2.8亿，我们实际超额完成不到20%啊。”

陆总经理：“你倒是提出了一个思路，这样吧，你们的目标调整为年初计划销售量乘以实际单位销售价格，这样你有什么看法?”

孙部长是个非常精明的人，各种数据都在他心中装着，年初制定销售目标的时候预计销售价格是每吨8000元，实际全年平均销售价格是每吨11000元，年初制定的销售计划是销售量20000吨，实际完成30000吨。这样看来，销售目标可能变为2.2亿元了，这是孙部长最满意的结果了。经过一番思考之后，孙部长说：

“这种调整方法还是比较科学的，一方面消除了制定目标时对市场价格判断失误的影响，同时仍然鼓励员工尽量多地销售公司产品，我认为还是比较合理的。”

陆总经理：“如果你没有什么别的意见，就让人力资源部重新测算一下你们部门的绩效目标，年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你们部门继续注重开拓市场，注重维护客户关系，明年争取更大的成绩。”

元旦过后，各部门的最终绩效考核结果出来了，除了销售一部的员工外，各部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪，因为按照年初的目标计算，平均每人的年终奖金能有3万元，而调整目标后，每人平均减少1.5万元，销售一的年薪也由20万降为15万多。

虽然顺利解决了由于目标制定不合理带来的绩效考核不公平问题，但陆总经理对于如何避免下一年度绩效考核再次出现同样问题，以及如何制定科学、合理的绩效计划，并使绩效计划得到落实以切实提高绩效管理的效果，感到很困惑。通过这次事件，陆总经理意识到绩效管理非常关键的一步就是目标制定要科学、合理，同时绩效目标应该根据外部环境的变化及时进行调整，而不能到期末考核时再进行调整，那样一方面会挫伤员工的积极性，同时也会影响公司的组织信用。

陆总经理指示人力资源部张部长总结去年薪酬绩效管理的工作经验，重新修订薪酬绩效管理制度，使新一年的绩效管理工作能够促进公司业绩进一步提升。

经过几天的准备，下一年度薪酬绩效管理思路基本成型了，公司陆总经理非常认可新的薪酬绩效管理思路，指示人力资源部计划筹备召开公司年度工作会议，会上宣传、贯彻公司新的薪酬绩效方案，公司总经理与各部门负责人签订目标责任书。

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今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围?如何轻松面对职场，应对管理?前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例 ：

1.摩托罗拉

实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调smart(聪明)原则："s"(specific)是指目标要具体;"m"(measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别;"a"(attainable)，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了;"r"(relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;"t"(time)，是指完成目标要有具体时间期限。

每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。

2.桂林伐木装饰公司

桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上 班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午 12 点至 1： 30 之间打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之间打卡为 迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次 扣 5 元，之后从 30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉(儿童故事:http://)工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有 很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。 案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记 打卡而扣掉其工资， 造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希 望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前 三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被 信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早 上八点半以后到晚上八点， 只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午 打卡的程序， 最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免 迟到问题， 取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决 员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。

3.桂林伐木装饰公司

重偏低， 同事打分权重偏高; 根据平时表现， 这样的指标全是定性的， 没有量化， 很难做到公平， 人为的影响会导致考核结果的偏离。根据上述问题李某建立月评 或季评的考核体制，日常有记录、有考核、有督促，这样年终考核才有依据;考 核体制最好采用考核与民-主测评相结合，考核方法建议采用区间分布法，即做到 有区别，又不会导致矛盾尖锐;考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法，要 向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，不是产生高绩效的 原因。

4.桂林伐木装饰公司

为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健 康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功 提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时 聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控 制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学 到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 案例分析： 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的 企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制 和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。 针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保 培训内容多样性。 培训内容应包括政治思想教育、 业务知识和管理等方面的内容; 第三要采用多种培训方法， 包括系统的理论培训、 职务轮换、 参观考察等。 绝世唐门http://总之， 在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合;上级 管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训 方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。

5.唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”

这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!

6.制度的力量

18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。

政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。绩效考核实际对公司最有利，但是要说成对员工最有利。

7.老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。

绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。

8.俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理a说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。

财务部门经理c说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理d说：我们的.采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。

9.关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解” 是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。

10.福马集团的绩效管理

福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。

近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。

虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：

1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要;

2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力;

3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。

因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。

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公司是一家国企改制的地产公司，我来了有一段时间，公司接了个硬件项目，为客户建设一间实验室，因为是新增业务，又非主营，公司内部没有熟悉这方面实务的人，于是从外边聘请了一位监理顾问，负责项目质量监控，公司自己的项目经理则负责项目进度和人员调控等事务，项目预计要做1年。

顾问引进的最初，关于项目的绩效考核，我们这样规定：因为监理顾问不算是公司的人，他只负责出具详细的项目质量考核表，列明工程每一阶段，每一项细节必须达到的标准，该质量考核表由甲方(即客户方)确认过，是为工程的目标考核方案，交给项目经理，由项目经理分解到各个项目实施人员身上，项目监理每周到现场巡查两次，发现有不符合要求的，直接扣分。

公司根据项目监理的巡查报告，扣项目经理绩效分，绩效分直接折合成绩效工资。项目经理有分解绩效扣分的权限，换句话说，项目经理可以将他项目的绩效扣分直接分摊给具体的责任人。

这一体系刚刚设计出来时，我们都认为是合理的，但是这种考核体系实行了一段时间之后，问题出现了。

一个最明显的特点就是：项目组的人普遍对项目监理非常排斥。他到项目现场例检时，项目组的人不是忐忑不安，而是满怀敌意。项目监理每发现一个不合规的地方，具体负责人和他周围的人都会群起解释，不允许扣分，项目经理在在中间在打圆场，做项目组成员工作，要求大家尊重项目监理。项目监理本身并不是公司员工，他拿的是咨询费和监理费，项目能否验收和他并没有直接的利害关系，发现大家都对巡检不满后，他开始降低巡检的次数和巡检的要求，几次下来，甲方率先发现了这一情况，几次抽查都不合格，责令我们改正否则就要解除合同，让我们赔偿他们的先期投入。投诉函发到公司，项目部的总监找了项目经理和项目监理来讨论，两人也是互相推卸责任，总监没有办法，找了我去商量对策。

我也想不出什么办法，就说，我先去现场了解下情况，看看问题究竟出在哪里。

等我到了现场，项目经理和项目监理都开始紧张了，因为他们并不知道是项目总监私自叫我来的，还以为是公司派我来的。于是两人争着解释问题，吵吵闹闹了半天之后，我实在忍无可忍了，说，我们一个一个来。

项目监理说，别的我不知道，就我这边吧，首先，公司除了你和x总(x总是我公司副总，他和项目监理很熟，监理来公司也是他推荐的，不过他不分管项目部)，其他的人我都不认识，有问题都没处反映;其次，项目组的人都反对我巡检，我甚至怀疑项目经理也暗地里的反对，和项目组成员一起阻碍我工作;其三，我每次提交的巡检报告，交到项目后都没反映，也不知道你们收到没有，对巡检有没有意见，没有任何人告诉过我。

最后他说，经理，这个项目出了这么大问题，我要说自己没责任那肯定不对，但是你要说责任全部都在我，那肯定也不公平。

我又找了项目经理来问，项目经理则说，经理，你知道，我不太懂工程项目，我只负责项目进度控制，现在出了这么大问题，你应该和项目监理多沟通，他负责项目质量啊。

我听得有点生气，就说，他虽然负责项目质量，但是质量是你项目组的人在实施，你如果不配合，他有三头六臂也没用。现在问题已经出了，我们先不要追究是谁的责任，要先想想有什么办法可以弥补，毕竟项目才做了三分之一都不到。

项目经理说，那你要去找项目监理商量。

我说，我刚刚已经问了项目监理，他的意思是说，你和项目组的成员都不配合他的巡检。

我平时不会这么锋利的说话，只是觉得这个时候如果不能在气势上压倒对方，我后边的工作就很难做了。

项目经理哑口无言。

项目经理默了一阵，才说，好吧，我也老实跟你讲，监理那个人，清高的很，每次来项目检查都是一副高高在上的样子，拽不兮兮的，他的工作方法也让人很抵触，次次巡检都扣分，没有一次例外的，你也知道，那个分一扣下来，就要罚钱的。我有几次跟他商量，说细节的地方不要太讲究，能过就行，他不仅没答应，还把我教训一顿，当我小学生啊!他不知道我们又工期卡的嘛!

我说，他扣分有没有依据?

项目经理说，依据是有，就是那个考核方案嘛，可是他要求那么多，一丁点儿做的不到位都不行，我们哪受得了。

我说，那是甲方的要求，不是他的要求，他当初比着甲方要求做出来考核表，给你看过，你也是首肯了的，现在来说人家做的严格，有什么用。

项目经理一副破罐子破摔的样子，说，我知道，我承认我们也有错，但是他那个检查标准，项目组的人抵触的很厉害，我又不懂，不知道怎么去说服他们，没办法的事。

我想了想，说，监理那个项目目标责任书列明的细则，你到底看过没有?

项目经理有点心虚，小声的说，经理，你也知道，我不是做工程的，那个东西我不懂，我只负责控制项目进度。

我大概知道问题出在哪里，转头就去找项目总监。

正好项目总监去甲方那里赔礼道歉，被甲方骂的狗血淋头的，灰头土脸的出来，遇到我，说，经理，这个事情怎么办啊，要不要报到公司去啊。

我说，先不报公司了，我有个办法，你看行不行。我刚刚找项目经理和监理聊过了，我知道问题出在哪里。问题的关键还是出在项目经理身上。他的位子没摆对，他一心想的是把项目做完，但是并没有把项目质量放在心上，因为觉得那个东西是项目监理的工作。

项目总监本来已经一肚皮窝囊气，这个时候终于忍不住跳起来，大骂道，这个混蛋!那项目做完了质量不过关还不是验收不了，项目没验收就不算关闭，他在想什么呢?!脑袋被驴踢了啊!

我说，那个时候就不是项目经理的错了，是项目监理的问题，至少他是这么认为的。他和项目监理的矛盾在于：项目监理每次一挑剔项目质量有问题，他势必就要负责整改，一整改就要耽搁项目进度，他当然不愿意;此外，项目巡检报告如果说有问题，就要扣分，一扣分绩效工资就没了，他怎么会愿意。从这个角度来说，我相信项目监理的话，项目经理是暗地里站在项目组成员一边，反对他巡检的。但这又不是项目经理的问题，是我们自己针对这个项目设计的管理制度造成的。换了任何一个人在这个位子上，都会有这种结果。

项目总监说，那我们怎么调整。

我说，这样，两条路走，第一条，把这个项目，承包给项目监理，由他全权负责，自己组建团队，把项目干完，同时调高他的报酬，改变报酬支付方式，他原来是按月领顾问金，我们调高他顾问金额，然后改成项目按里程碑方式支付，每完成一个里程碑，支付一期顾问金。

项目总监说，那原来的项目经理呢?

我说，他既然口口声声自己不懂工程，我也不为难他，直接把他调回项目部，跟其他项目去。

项目总监说，如果他不愿意呢?

我说，不用管他愿意不愿意，路是他自己走出来的，这是第一条路，第二条路，你去找项目经理谈话，把打算将项目承包给项目监理，把他调回去做其他项目的事和他说下，看他的反应，如果他不愿意，你就让他自己拿个方法出来。

项目总监说，搞了半天你是想逼他自己想办法解决和项目监理的矛盾啊?

我说，是，这件事严格说来，确实不是项目监理的错，因此没有道理要他让步。我们做好项目经理撂挑子的打算，实在不行就把项目承包给监理，最多算他多一点费用，省心。

项目总监觉得有道理，当天下午就去找项目经理谈。

第二天项目经理给我打电话，说是想约我过去甲方那边，有点事跟我讲。

我拖到下午去了甲方那里，项目经理一看见我热情的不得了，正好项目监理也在，说是例行的巡检时间到了，他过来巡检，项目经理马上主动要求陪他一起巡检，并且强烈要求我也参加。

我就跟着项目监理巡检，这一次真是乾坤大挪移，项目监理不管说什么，项目经理都在旁边附和，有具体责任人想要辩解两句，项目经理就说了，弟兄们，我知道你们也很辛苦，但是要照项目监理的要求来，我们已经被甲方严重的警告了，再要做不好，不仅这个合同要丢掉，公司还要被罚款，好几十万啊，大家都担不起这个责任啊。

项目监理在丈二和尚摸不着头脑的过程中结束了当期的巡检，写了巡检报告交给项目经理。项目经理看了一遍之后当场拍着胸膛保证说，监理你放心，我三天之内给你整改完毕。

我就知道他会这么说。

公司的项目部实行目标考核，项目经理的基本薪并不高，但是项目管理奖和项目提成非常高，现在这个工程项目因为当初谈判的时候合同金额定的很高，换句话说就是利润空间很大，同时公司考虑到是新项目，需要项目经理花很多时间和精力，因此提成也设的比其他项目都高。所以尽管项目并不是公司主营项目，做了也不会增加项目经验值，当时也是好几个项目经理争着要来，这位项目经理是费了很多力气才争取到的'。

现在项目做了一半，出了大纰漏，别的人也许不知道原因出在哪里，项目经理自己心里是有数的，只不过他以为总监和他一样不懂工程，可能看不出问题，所以想要蒙混过关。

现在项目总监要调他走，把项目承包给监理。他立刻认识到，不管项目总监有没有发现问题的症结在哪里，他现在提出来的这个方法是肯定能够提高项目质量的，如果后期的工程质量明显比前期的工程质量高(这是非常可能的，项目监理是个很懂工程的人，甲方对他的工作态度和工作质量很赞赏，唯一不满的一直是我们项目组成员的实施能力)，他到时候处境就尴尬了。

损失了提成是在其次，项目总监很可能会因此评估他项目管理能力不行，或者说，不善于整合资源(善于整合资源是项目经理的重要考核指标)，而且，有了这么个不成功的案例作为背景，对他将来竞争其他优势的项目，也是个大妨碍。

我说，总监的考虑其实也对，主要你不懂工程管理，做起来也很费劲。

项目经理赶紧说，我不懂监理懂啊，我保证百分之一百配合他，而且也可以顺便跟他学习多一点新知，开拓下眼界。

我就等他这句话，于是我说，那也行，我去替你和项目总监协调下，可能会调整下相关的制度，方便你和项目监理配合做项目。

我回来之后找了项目总监，把项目经理的事情大概汇报了一遍，然后说，现在项目经理那里不是问题了，但是项目监理那里，估摸着也要做些变动才行。他是个专业工程师，要求高是本能，但我们的人都不是专业人才，事情做出来和监理要求有出入那是肯定的，我的意思，只要不是太离谱儿让甲方的人不满意，差不多就放他们过。

项目总监也赞同，我们开始商量，最后决定将已有的绩效考核制度和工作管理制度调整成这样：

首先，确定项目监理每周将巡检报告电子档发送给项目总监一份，抄送项目经理。巡检报告的书面文档经项目经理签字后交给我，由项目监理直接交给我，由我负责统计汇总做绩效考核。

其次，调高项目监理的顾问金，但是改成按里程碑方式支付，不再像从前那样按月支付。

这一条的修正相对来说险恶一些，他有两个作用，其一，让项目监理自己去权衡哪些问题是应该提出来的哪些问题是可提可不提的，如果项目监理只是项目的质量把控人员，为了表示他的专业素养，他肯定是见到任何问题都会毫不犹豫的提出来的，这样确实很耽搁项目进度，激起项目组成员反对也是情理当中的事，这样对甲方来说当然是好的，不过，话又说回来，我们做企业的，都要面临生存的压力，看重质量是理所应当的，但总有一些方法，是可以减少成本的同时也不损害甲方利益的，我是希望项目监理能够站在项目的角度，保证项目质量的前提下，也兼顾到工程的进度，所以我将他和项目进度捆-绑在一起，迫使他在提出整改意见的时候，也思考他所发现的问题的属性，权衡下是否有必要提出来。此外，将项目监理的顾问金支付周期和项目进度捆-绑在一起，也有助于消除他和项目经理之间的隔阂，因为共同受到项目进度的约束，这个时候，在项目经理看来，他和项目监理就变成了同一条绳上的蚂蚱，项目监理成了帮助他保质保量快速关闭项目的伙伴，而不再是挑剔找茬的人。

同时，为了避免项目监理和项目经理合作的不愉快，以至于为了不耽搁项目进度而忽略项目质量，我在提高项目监理顾问金的同时，也提出另外一项要求：

在工程期间，以及工程竣工一年内，凡属因监理质量监管不力造成工程质量问题，导致甲方损失或甲方投诉乙方(我公司)，将扣减监理顾问金或对监理给予质量罚款，如果给乙方造成损失的，监理还应负责赔偿。

其三，要求针对项目监理巡检报告发现的问题，项目经理必须要有完整的整改记录，包括整改负责人和具体完成时间，整改报告每两周汇总一次，提交项目总监审查。

其四，项目经理作为项目全局控制人，必须要对项目质量和进度同时负责，因此，项目巡检扣分带来的绩效损失，项目经理和项目组具体责任人按照5:5比例分摊，不允许再像从前那样全部摊给具体责任人。

最后，作为对前期工程出现纰漏遭到甲方投诉和警告的处理，项目经理主动出资请项目组全体成员吃洗心革面饭，并发表声情并茂演讲，承认错误，要求改进。

最后这一条是项目经理自己要求加上去的，说是要给全项目组，包括他自己在内提个醒，以后不能再无知者无畏。

随后几星期，几项制度修正意见逐步落实，项目进度开始恢复正常，第二里程碑提前两星期申请验收，并且顺利通过。为此项目总监特意组织项目部吃饭庆祝，会上项目监理说，从前我在单位做监理，视野还是太狭窄，这次跟着你们做项目，获益良多，也看到自己很多不足。你们的人还是比较专业的，至少在处理问题方面。

受邀出席的甲方联系人对项目总监说，这个项目进度和质量都让我们很满意，你们项目经理很能干啊。

项目总监事后跟我感慨，说制度这个东西啊，确实是门学问。

我笑着说道，谁说不是呢。

从这件事中我学到两个道理：1)我们在设计规则的时候，如果不能使团队成员的利益点趋同，一定会有纠纷产生;2)团队领导必须对团队整体产出负责，团队成员承担的责任不能大于团队领导。

后记：

在项目中期因为制度调整，我和项目总监调高了项目监理的顾问金，这件事当时并没有报到公司，我们该时的打算，是因为项目组还一个编制未到位，费用还有空间，我们原本是打算直接用这部分费用来抵扣调高的监理顾问金，没想到项目由于提前验收，根据甲方和公司签署的合同，公司得到了甲方一笔奖励金，这笔奖励金原本是不计在项目利润里边的，现在凭空多出来，完全是意外之财，项目总监用他抵扣了调高的顾问金之后，还有不少剩余，所以做到最后，整个项目利润比先前预算的还要高。

项目关闭之后项目经理写项目总结，向公司提建议说，今后再遇到这类项目工程合同，完全可以比照这样的方式继续操作，并且强烈建议和原来那位项目监理继续合作。回想当初他们相看两相厌的情形，真是怎么也想不到会有这样的结局，而这种结局是好还是坏呢?用苏格拉底的话来说，只有上帝知道。

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以科学化、民-主化、制度化为目标的干部人事制度改革，初步形成了较为完整的公务员考评制度，实现了机制性的良好运转，还推进了企事业以至整个社会的改革事业。分析发现：公务员考评存在着：1.性质明白，量化较难;2.内容完善，执行较难;3.结果准确，激励不足等现实困难。由此展望了完善职位分类制度，提高考评信度效度，以人为本兑现考评等可行变革。

问题提出

公务员考评是我国干部人事制度的重要组成部分。它既是对公务员工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称，也是政府组织变革和发展的有效措施。我国的公务员考评又称为公务员考核或绩效评估，主要指国家行政机关根据法定权限考察公务员完成岗位目标的过程，评价其成绩和贡献，并根据这种评价对公务员进行管理。

十六大以来，我国整体推进干部人事制度建设，"党管干部"的实际形式更加丰富。中共中央党校主办的《学习时报》在盘点相关改革成就和发展后指出：干部人事制度以科学化、民-主化、制度化为改革目标，这是大方向和总原则。

依据上述，公务员的考评应该正确反映公务员在工作岗位上表现的程度和取得的成果，全面彰显公务员在工作活动中做出的成绩和贡献，科学评价公务员的行为能力、工作状况和工作成果。这些成绩和效果是干部人事制度规划、执行和决策的依据和基础，也是制度完善的起点，是整个社会改革的亮点和目标。文章就国家公务员现行考评的理念框架，成就取得，困难存在和变革趋向等要素展开探讨。

理念框架

我国人事部根据《国家公务员暂行条例》(1993年发布)于1994年制定了《国家公务员考核暂行规定》，于2014年4月27日颁布《中华人民共和国公务员法》，明确规定公务员考核的内容和标准。包括对公务员的德、能、勤、绩、廉等方面进行全面考核，重点考核工作实绩。德，是指政治、思想和道德品质的表现。能，是指业务知识和工作能力。勤，是指工作态度和勤奋敬业的表现。绩，是指工作实绩，实际完成工作任务的数量、质量和工作效率以及从事创造性劳动的成绩。廉，是指廉洁自律情况。

依据职位说明书，公务员考评以年度的书面考评为主，包括准备，考核和总结三个阶段。其中，考核阶段包括个人总结，主管领导评价，考核委员会或小组审核、评定考核等次等程序。具体操作实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定期考核以平时考核为基础。考核结果分为：优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。考核等次是对公务员实际表现优劣的一种高度概括性的评价形式，一般都把考核等次作为公务员定期考核的最终结果。国家公务员年度考核中，被确定为优秀等次的人数，一般掌握在本部门国家公务员总人数的10%以内，最多不超过15%;不称职人数的比例一般也不超过1%。在考核中被确定为优秀、称职等次的，具有晋职、晋级和晋升工资的资格，并发给一定数额的奖金。而在考核当年被确定为不称职等次的，按照规定要予以降职，降职后，其职务工资就近就低套入新任职务工资档次。连续两年考核被确定为不称职等次的，按规定予以辞退。

成就取得

应该肯定，上述理念的操作实施取得了巨大成就。具体表现如下：

第一、考核体系形成制度。

《暂行条例》颁布后，公务员制度实施方案、工资改革方案等配套文件以及公务员职位分类实施办法和公务员录用、考核、职务任免、职务升降、奖励、回避、辞职辞退、申诉控告等等配套规章及办法先后出台，考核体系逐渐完整。

第二、考核机制运行良好。

自一九九四年来，各级行政机关绝大多数的公务员参加了年度考核。有公务员因考核不称职受到降职，被辞退，辞职等处罚，更有遵纪守法，依法行政，勤政廉政的模范公务员获得晋升和荣誉。考核机制打破了机关工作的"铁饭碗"，增强了公务员队伍的活力，也维护了公务员的合法权益，保障了公务员制度的健康运行。

第三、考核举措推动改革。

科学制度的全面建立和专业机制的有力推行，不仅促进了公务员人事制度改革的深化，对企事业单位和社会整体改革也起到了推进示范的作用，随着公开、平等、竞争、择优和法治化等理念和实践融入社会的发展，中国公务员的'制度完善和中国社会的改革进步相得益彰。

困难存在

值得指出，公务员的绩效考核至今还是一个新课题，具体实施可能面临以下的困难：

第一、性质明白，量化较难。

"德、能、勤、绩、廉"只是对所有公务员的共同要求，仅有广泛的定性标准是不够的。在具体考核公务员绩效时，在评估层面还应配备能反映实际职位业务情况的专业化的指标。就建设性而言，定性评估很难量化说明职业绩效的具体不足、相对程度，和改进方向。同时，定性化的评价，比较抽象，容易被人误解为"假、大、空"。

第二、内容完善，执行较难。

我国《公务员法》规定了"平时考核与定期考核相结合，领导考核与群众考核相结合"这两种考核方法，但在实际运用中可能产生以下问题：领导考核偏重部门利益，群众考核偏重人际关系;年度考核分量较大，平时考核可有可无。这就使公务员考核的很难排除主观因素和临时观点的干扰，难以准确地反映受考核者的综合素质和实际工作情况。

第三、结果准确，激励不足。

公务员绩效的考核结果直接影响着公务员职位的晋升等。依据考核结果进行奖罚，往往是职务升降、奖金增减等一些外在物化的奖励，即赫茨伯格的保健性因素的刺激。而忽视了公务员在成长，成熟，赞赏，胜任，成就等精神方面的诉求。而后者关系到公务员潜能开发和全面发展，是真正的激励因素。

变革倾向

第一、完善职位分类制度

上述公务员绩效考核性质明白，量化较难，是由于我国至今还未建立起完善的公务员职位分类制度、公务员培训发展制度、公务员薪酬管理制度等等，而这些制度则是建立完善绩效评估体系所必备的配套制度。目前，政府人事部门充分认识到公务员绩效评估的复杂性。高度重视公务员绩效自身内涵的细化，加大了绩效定量分析的力度。路径之一是增加现行考核标准的针对性，力争做到每一类岗位都有相对应的考核标准。既要把德、能、勤、绩、廉等再细分为若干个单项考核标准，又要将德、能、勤、绩、廉等赋予合适分值。同时，为体现重点考核绩的原则，可将绩所占的分值比例适当提高。总之，要做到多层次，多角度的考察。

第二、提高考评信度效度

针对"平时考核与定期考核相结合，领导考核与群众考核相结合"的内容完善，执行较难等特点，目前许多考评者努力防止人情关系、主观臆断，加大了对被考核公务员的情况分析。在形成全面和公正的评价，纠正来自领导考评和群众考评的本位偏差进程中，人事部门一再强调考评的效度和信度。提高效度和信度可以排除来自评估者"晕轮效应"、"近因效应"、"偏见"等主观误差，还可以抵制来自被考核者为得到一个好的等次而采用的投机取巧，真正树立科学、客观的评估标准。具体经验有1。考评系统科学化，公正完成公务员绩效评估系统中指标标准的设计与分布、指标的可比性与通用性和评估结果的采用;2、考评人员专业化，避免出现以往由于评估者胜任度和偏差、评估信息不对称而导致的错误。3、考评信息公开化，帮助公务员理解评估过程、指标和相关决策，以增加对程序和结果的可控感和透明度，保障公务员的权益。

第三、以人为本兑现考评

目前各地公务员考评结果的兑现正在从"吃大锅饭"，"搞平衡"，"保健因素刺激"走向"激励因素刺激"。考核结果直接与职务的升降、奖罚等挂钩，会对公务员有极大的激励作用，而政府部门绩效评估的规范化、系统化、制度化本身已成为我国行政管理法制建设日趋完善的表率。在政府这个社会服务的工作环境中，绩效考评指向的服务质量和工作效率与公务员的生存意义和工作生涯是一致的。以人为本的公务员的绩效考核，开发了公务员在认知，信仰，价值观，职业生涯规划方面的潜能，实践证明，作为国家现代化建设任务的执行主体，公务员需要既有建设性而有激励性的考评去培育忠诚服务的人文精神和干练清廉的敬业理念，一流的公务员正在实现一流的政府管理。

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对于那些接受年度绩效评估的员工来说，评估会议是一件大事，从字面上来说是一年一度的大事。对于那些负责评估很多员工的老板或经理们来说，提供绩效评估可以像任何事情，但是绝对不能自满可以导致犯简单的错误——这些简单的错误可以极大地影响员工们的动机和表现。以下是毁掉员工评估的十种方式，以及如何避免类似事情发生的方法：

要求员工进行自我评估是一个“双输”的提议。一个优秀的员工不管是要对自己进行正式的还是非正式的评估都会感觉她自己把工作做得很好，为什么你还要让她自己评估，还是你懒得去亲自评估。一个表现不好的员工可能并不会把自己评估的很差，这就将一个建设性的讨论变成了一个争论。自我评估听起来像是有“总结性”的但却是对时间的一种浪费。永远不要要求员工进行正式的自我评估，也永远不要要求员工在会议期间进行非正式的自我评估。

做一个关于表现不佳的一般陈述，几乎每一个员工都会要求给出具体的例子来说明。如果没有具体的例子支持，你的观点就是失败的。永远不要大概地谈及某一问题或某一领域需要改进而不给出可以支持你的结论的例子。事实和数据是必不可少的。

你可以说：“你的态度很好”。(没有人会反对积极的评论)而不是说“你的态度不佳”，主要关注性格而不是表现。或许员工确实是态度不佳;如果是这样，就列举出一些导致这一结果的具体行为。永远要关注行为，而不是性格。

评估的时间范围越长，这样的事情就越是可能发生。即使过去一整年里我曾经完成很多大事，但几乎我收到的评估都是关于我过去最近几个月所做的事情。关注近期表现，员工们很自然地就会抓住规律“哦，评估的日期就要到了，是该开始认真工作的时候了”。保存记录、做笔记，并确保评估可以反映出整个时间段的表现。

一些人认为员工不会辜负评估。(如果告诉她，她工作做得很好，或许会给她激励，让她觉得她应该开始努力做好工作了。)评估应该准确地放映出表现。找到其它激励的方法，而不是让员工因为评估而自我膨胀。

即使是事实，你也不可以这样说：“你的销售业绩是整个小组中最差的”。而且绝对不要拿一个员工去与另一个员工比较。再比较也都是不公平的`，而且通常会制造出一种难过的情绪，培养出不健康的竞争。只拿员工的表现与绩效标准比较;如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。

绩效评估应该是双向的对话，对吗?所以你需要问员工问题来引起对话，对吗?当然是这样，但是并不是问一些愚蠢的问题。不要问一些关于经济、行业、市场或是业务的笼统问题。也不要问关于如何提高业务的建议，把这些问题留在其它时间再问。员工评估是员工们“自己的时间”。评估应该只集中在员工身上，因此问他们是否有什么问题，是否需要帮助，是否有正确的工具来进行工作等等。简而言之，问出一些你可以帮助他们获得成功的方式。(毕竟，这是你的首要职能。)

当你进行一项评估时，你很容易感觉自己是无所不知的。你并不是无所不知。如果你没有评估所需要的信息，那么就说出来，之后再继续跟进。如果你不应该谈论某些事情，就不要谈论。随着开放式的谈话继续进行，人们很容易透漏出一些敏感或机密的信息。诚实对待员工表现，并且到此为止。不管有多大的诱-惑，都不要在此时去信赖别人和分享信息。

良好的的绩效考核评估评估过去并着眼未来。通过各种途径分享发展和改进计划，但是要记住当你说“可能”的时候，员工通常听到的是“肯定”。要管理预期：如果你不确定你能否达到目标，就不要说或者强调成功，潜在的机会只是一个机会。如果一个潜在的机会最后没有奏效，要让员工们知道并解释原因。

你还记得你上次评估某个员工时所说过的话吗?当然你不记得，但是员工记得。使用同样的例子会使员工感觉你是在装样子。讨论同一机会会让员工感觉你是在敷衍他们的职业发展。会后做记录，并在下次坐下来评估之前回顾这些记录和之前的评估。记住绩效评估是整个改善和发展全过程中的一部分，并不是一次很容易被遗忘的一次性事件，因为即使你忘记了自己所说的话，员工们却永远不会忘记。

绩效评估的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论-公司既有的制度为何，你都应该仔细思考绩效评估的目的为何，掌握正确的做法。让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系的重要机会。

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