在教学反思中，我们要注重对学生的反馈和评价，以便及时调整教学策略，提高学习效果。通过一次目标管理培训，我学到了如何明确目标、制定计划和跟踪实施，提高工作的主动性和成效。
国有企业如何进行内控管理
内部控制制度由若干具体政策、制度和程序所组成，渗透于企业经营活动的各个方面，只要企业内部存在经营活动和管理环节，就有相应的管理办法和控制措施，从而有效地贯彻企业的经营方针，确保经营目标的实现。
（二）确保会计信息及其他管理信息的真实可靠，防范经营风险
健全内控制度，可以规范企业各类信息的采集、归类、记录和汇总的过程和行为，确保会计信息资料的真实可靠，如实反映企业经营状况，及时发现和纠正各种错弊，有效控制企业的经营风险。
（三）确保资产的安全完整，并加以有效利用
健全内控制度，能够科学有效地监督和制约企业财产、物资的采购、计量、验收等各个环节，对企业各种资源的利用和现金流动进行控制和管理，从而确保企业财产物资的安全完整，防止资产流失。
（四）确保企业利润最大化
健全内部控制，使企业的各项经营活动做到活而有序，减少了不必要的成本费用开支，促进企业的有效经营，以求企业实现更大的盈利目标。
（一）内部控制环境不够完善
内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业良好的法人治理结构。现代企业的所有权和经营权的分离，客观上需要一个规范的法人治理机构、加强内部控制，以保障所有者、经营者、债权人等的合法权益。但从目前情况看，大部分国有企业改制后，虽然在形式上建立了法人治理结构，但由于产权不明晰、出资人缺位，未形成有效的内部权力制衡机制，再加上内部控制固有的局限性，造成内控力度削弱，经济业务随意性加大，监督机制失效。
（二）会计信息失真、造假机率增大
有的企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性
的印单（票）分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。造假现象在上市公司中已经屡见不鲜，在其他企业中的现状就更为堪忧。
（三）费用支出失控，潜在风险加大 有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱，制度形同虚设，采购环节职责未按规定严格分离，经济往来中审查制度不严密，存货发出手续不完善，加之未及时与财务部门对账，造成多年来库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理，致使潜在亏损增加，经营风险加大。有些企业在业务活动经费的管理中往往存在着较大的管理漏洞，为了搞活经济，允许部门经理支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机构，导致部门经理大手大脚、挥霍浪费。
（四）内部审计形同虚设 内部审计作为内部控制的再控制，本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它的地位应当是超然独立的。但是目前企业大部分内部审计部门基本上与其他职能部门平行，这样就无法保证内部审计的独立性和权威性，以致于违法违纪现象时常发生。
（一）完善企业内控环境，严格授权批准制度
在法人治理结构方面，股东会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权利制衡关系，把各项管理落到实处。在管理部门设置方面，建立完善科学的、符合企业特点的内部组织结构，合理、有效地设置各部门和岗位，建立部门和岗位责任制度，明确工作职责，建立、健全内部牵制制度，实行不相容职务相分离。根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的'人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。
授权批准控制是指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务，保证企业权责分明，科学管理。
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企业如何进行柔性管理
柔性管理的特点主要包括以下几个方面：其一，明显的激励作用，柔性管理是重要的激励手段，通常包括非物质激励与物质奖励两种，在柔性管理中，能够将这两种激励方式有效的结合起来，物质激励能够有效的满足员工的基本生活需求，非物质奖励能够让员工感受到企业对自己的尊重与肯定，满足员工的精神需求，两种激励方式的有效结合，能够充分的激发员工的工作积极性与主动性，更加热爱自己的工作，进而全身心的投入到工作中；其二，管理结构的扁平化，传统的刚性管理组织结构采用职能式、垂直型的管理模式，该种管理结构的缺点在于信息传递速度相对较慢，并且效率相对较低，不利于企业的生产和发展，通过实施柔性管理，能够实现管理结构的扁平化，删除不必要的中间环节，能够实现管理结构的精简化，有效的提高管理效率，促进企业更加健康、稳定的发展；其三，决策管理的柔性化，柔性管理能够创建一个相互尊重、信任的管理环境，管理决策通过企业全体员工的讨论与交流，最终达成一致，这种尊重企业所有员工的管理方式，更能够获得员工的青睐，充分的激发员工的工作积极性。
（1）柔性管理是企业生产实现柔性化的必然要求。
生产柔性化已经成为现代社会生产发展的必然趋势之一。现代企业竞争已经转变为人才的竞争，企业柔性化管理在一定程度上取决于人的柔性，企业生产的柔性管理通常以网络型、少层次的结构形式代替传统多层次、垂直型的管理结构，这样既能够加强各个部门之间的相互沟通，还能够有效的提高信息的传递速度，显著的提高工作效率。
（2）柔性管理是企业适应市场竞争的内在要求。
随着经济与市场的快速发展，物质产品的种类不断的增加，消费者的选择性逐渐的增加，企业想要获得消费者的青睐，就应该为消费者提供个性鲜明并且多样化的产品，以此适应社会的需求变化。反映在企业柔性管理上指的是以订单确定生产量，这样能够有效的降低冗余库存，例如，海尔公司通常会按照客户的订单制定生产计划，一些订单通常只有几十台，由于海尔公司采用了柔性管理的生产措施，即在一条生产线上，按照一定的顺序制造不同的品种，这样既能够满足用户的产品需求，又能够有效的提高生产效率，为企业赢得更多的经济效益与社会效益。
（3）充分的激发员工的工作主动性与创造性。
将柔性管理应用在企业经济管理中，能够有效的激发员工的工作主动性、创造性以及积极性。目前，我国经济处于高速发展阶段，市场竞争愈演愈烈，企业为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚步，就应该充分的认识到员工的重要性，做好人力资源管理工作。人才竞争已经成为企业竞争的关键因素，企业只有不断的创新管理模式，通过将柔性管理合理的应用在企业经济管理中，能够有效的激发员工的工作主动性以及创造性，让员工全身心的投入到企业经济管理中，增强员工的责任感以及综合素质。同时，通过实施柔性管理，能够为员工提供更好的发展空间，不断的激发自己的潜能，更好的为企业贡献自身的力量，进而促进企业能够更快、更好的发展。
（4）提高企业的整体反应灵敏性。
柔性管理在企业经济管理中的应用，已经成为企业管理发展的`一种必然趋势。在企业经济管理过程中实施柔性管理，充分的考虑员工的看法、意见，让员工认识到自己的看法能够对企业产生一定的影响，这样能够有效的激发员工的工作主动性与创造性。同时，企业经济管理中的柔性管理，还能够有效的减少企业经济管理中的许多硬性原则以及规定，有效的提高员工之间沟通交流以及信息传递的速度，显著的提高工作效率。简而言之，企业经济管理实施柔性管理，能够充分的发挥企业员工的价值，消除各个部门以及员工之间的隔阂，和谐和畅通企业内部交流，进而实现企业整体反应灵敏度的提高。
（1）创建完善的柔性组织结构。
企业应该根据自身的实际状况，适当的精简机构以及部门，尽可能的避免存在一些对企业经营目标贡献不大的多余部门以及闲杂人员，逐渐的减少层级数量和淡化层级差别，这样能够有效的提高企业的管理能力以及决策反应能力。企业管理层应该利用先进的计算机技术、信息技术以及网络技术等，提高信息反馈的准确性以及速度，同时还能够降低企业的生产和经营成本。
（2）实现产品结构的多样化。
企业的产品想要占领市场，就应该融合“未卜先知”的观念，根据市场消费者的实际需求不断丰富和多样化产品结构，生产更多能够满足消费者需求的产品，这样能够获得消费者的青睐，并迅速的帮助企业占领市场，进而获得更多的经济效益与社会效益。柔性管理在企业经济管理中的应用，能够帮助企业进一步的了解市场的发展动向，并根据市场的变化状况生产相应的产品，有效的提高经济效益。
（3）柔性管理人才的培养。
企业想要在经济管理中实施柔性管理，就应该培养一批综合素质高的柔性管理人才，提高对市场的敏感度、柔性决策的反应力以及日常事务的处理能力，进而提高柔性管理效率。
企业如何进行柔性管理
从最初人力资源管理理论的提出到现在社会文明高度发达，人力资源管理的特点、方式等随着组织环境的变化一直在不断的调整和完善。人力资源管理发展至今，柔性化的特点越来越显著，这也是人力资源管理未来的趋势。这种变化主要表现为重视人、尊重人，更加注重人的主观能动性，将人的作用发挥到最大，以求实现企业与员工的双赢。
现阶段，随着社会管理方式不断出现变化，人力资源管理也迎来了革命性变革———柔性化管理。柔性化管理从本质上讲是以人为本，它的标志是“人性化”，强调的是在尊重人、重视人、理解人的基础上管好人，在这个过程中要将员工的个人价值放到第一位，强调组织在员工的发展过程中的激励和引导。马斯洛的需求层次理论是将人的需求分为五个等级，人只有在低等级的需求满足的情况下，才会有动力去追求高等级的需求。将需求层次理论运用到柔性管理中可以看成是企业在满足了员工低等级需求之后，激励员工去追求高等级需求，因此柔性化管理是通过激励措施提高员工的积极性并满足员工高层次需求的管理方式。
柔性化管理的根本在于以人为本，这样就必然会出现灵活高效，应变能力强的特征。柔性化管理的特点集中表现为以下几个方面：
（1）内在的驱动性。柔性化管理充分尊重员工，理解员工，与员工保持良好的互动与交流，通过一定的激励来激发员工内在的积极性、主动性和创造性，进而在员工内心产生强大的内在驱动力。
（2）协作的灵活性。柔性化组织的'结构是由市场外在变化、信息共享和知识型员工组成的，通过网络型的扁平化组织结构将变化与信息迅速的传递到组织的各个层级与各个部门，减少了管理时间，增强了管理的灵活性，保证了各个部门的沟通与协调，进而提高了组织整体的灵敏度，增强了组织对变化的适应性。
（3）激励的有效性。柔性的激励机制具有反应迅速、变化灵活、方式多样的特点，主要通过满足员工多样化、高层次的需求，激发员工的工作热情，发挥有效的激励作用。
（4）效果的滞后性。柔性管理的目的就是要用先进的思想观念、道德规范、科学知识去引导人、塑造人，逐步形成环境，达成共识，从而规范员工的行为，即要求员工在理解事物的基础上去执行，所以柔性管理方式产生的效果具有滞后性。
3.1柔性化管理的扁平化结构。
我国企业从引入人力资源管理以来到现在，大多数还是层级管理，从最高层到最底层权利由强到弱，基本呈金字塔结构，这样的组织结构权利过于集中，而且管理的效率较低，因此，企业引入柔性化管理的扁平化结构显得很有必要。柔性管理中的扁平化组织结构提倡减少层级，强调权利的下放，让员工充分发挥处理问题的能力，激发员工的创造性思维，提高人力资源效率。另一方面，扁平化的组织结构也方便信息的沟通，因为大部分信息点是平级的、相通的，这就使得信息沟通更为便捷与灵活。纵向是行政部门，横向是项目，这样就使得信息更为畅通，管理更有效率，责任明确又互不干扰，有利于发挥员工的主观能动性。
3.2管理与决策权的分享。
水利施工企业传统的管理模式决定了员工只能绝对服从上级的命令，但在新时期下这种管理模式已经不能满足企业发展的需要了。每个员工都是企业的一份子，员工个人的发展与企业的发展息息相关，把企业管理与决策的权利分享给有能力的员工，让员工发挥主人翁意识并充分参与到企业的管理与决策中来，是人力资源柔性化管理的关键。鼓励有管理潜能的员工发挥特长，并积极搭建这样的平台让员工有机会施展特长，从员工层面就开始关心企业的发展并为企业的发展出谋划策，这样的企业才能取得长久发展。
（1）企业发展与企业文化、企业人力资源管理有着紧密连接、密不可分的关系。只有员工认同了企业的价值观和管理文化，才能激发员工的工作热情，这样做可以让员工的凝聚力和向心力得到提升，并作用于企业的发展。在企业发展过程中，必须要认识到人才是企业真正的资源，文化则是灵魂，只有把人的作用充分发挥出来，把企业管理文化建设好，才能帮助企业健康、平稳地发展。
（2）水利施工企业管理文化未来的发展趋势就要贴合上述关键点，即建立以人为本的柔性化管理文化。柔性化管理不同于以往的刚性管理，它更多的体现了制度与情感的结合，在培训、启发、激励的过程中实行人性化管理，是现代企业人力资源管理的有效方式，也是人力资源管理未来的发展趋势。柔性化管理文化是要建立和谐、系统、人性的企业文化，从企业的整体出发，让员工有更舒适的工作环境，提高员工的团队意识，积极地为员工营造友爱、融洽、和谐的人际关系环境。员工与企业互相认同能够让员工充分发挥自身才能，而企业能够为员工的发展保驾护航，二者形成一种良性互动，共同促进企业的发展。
5.1构建完善、系统的培训体系。
成熟的企业培训体系是必不可少的，水利施工企业中人才结构参差不齐，培训体系的构建迫在眉睫。一个成熟、完善的培训体系应该是结合员工实际工作进行构建的，这样才能让培训的成果在实际工作中转化为有价值的经验，任何盲目的、不求实际的培训都是表面功夫，最终也不可能落到实处。员工的培训要具有连续性与长远性，用战略的眼光看待员工培训，培训既是为了员工的未来，也是为了企业的未来。从员工入职开始就进行培训，连续性的培训可以帮助员工构建良好的职业规划，树立终身学习的观念，而培训付出的代价最终还是会反馈到工作中去，是企业的机会成本。有了这两点保证，企业对员工的培训效果才会落到实处，员工的知识与技能得到提升，企业的效益得到了增长，所以培训体系的完善对员工与企业来说是双赢的。
5.2构建人性化的激励机制。
激励机制对一个企业而言是不可或缺的，有效的激励机制能够激发员工的积极性，促进员工个人发展，从而作用于企业发展。水利施工企业所需要的激励机制应该是富有人性化的，管理者应真正从员工的需求出发，设计出既具有针对性，又体现差异性的激励措施。激励机制应遵循及时、适度的原则，及时的激励可以保证激励的有效性，而适度的激励又会让员工时时对激励保持新鲜感，不至于出现激励疲劳。最好的激励方式是物质与精神激励相结合，因人而异，对于激情型的员工，精神激励的效果要明显好于物质激励，而对物质有需求的员工物质激励就会很适用，这两种激励方式相结合才能把激励的效果发挥得更好。
5.3构建合理并具有差别化的薪酬机制。
以往水利施工企业的薪酬机制更多是一致性薪酬，不考虑岗位的差异性与任务的完成度，难以做到合理公正。合理的薪酬机制应该是以岗定薪、薪随岗变、按劳取酬、责任与薪酬相匹配，不同的岗位按照岗位要求设定不同的薪酬，岗位调整后薪酬应该和新岗位的标准一致，按照考核内容确定薪酬的多少，避免出工不出力，薪酬的多少和责任的大小应该成正比。以往水利施工企业的岗位津贴应该取消，将岗位津贴转变为绩效工资，岗位津贴某种程度上是身份的象征，而绩效工资能体现公平性。这样的薪酬机制既可避免员工之间收入差距过大，也可调动员工的工作积极性，促进员工的不断进步。
企业中层干部如何进行有效管理
前不久，《经理人》杂志第三年面向在企业，公司担任部门项目经理及以上职务的经理进行调查，发布“中国经理人痛苦榜”。从职务上来看，总监，副总监级经理人的痛苦指数最高(48.8) ，而企业最高层经理人“董事长、总裁及副职、企业主、合伙人”的痛苦指数相对最低(37.6)。而这些痛苦的来源有很多，除了对企业经营业绩指标的挑战、所在组织环境的不成熟性等企业原因外，还有一部分是来自于自身的原因，比如：个人职业生涯发展的危机等。
企业中层是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅承担着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。企业中层是否精明强干，决定企业经营战略、各项计划和各个决策方案是否能顺利组织实施。因此，尽可能将企业中层的“痛苦指数”降低在一定限度内，做好他们的职业生涯管理，从而更好的发挥他们的作用，是企业和中层管理者自身应该充分考虑的问题。
企业的中层是在层级制组织中位于高层领导与一般员工之间的一个群体，可能享有项目经理、地区经理、部门经理的头衔，负责一个部门或一项关键业务。他们在公司中有不可替代的作用。
首先，中层雇员是组织中的创意者。他们比高层更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题的所在;而且由于他们不直接从事操作工作，因此有较深远和大局性地思考，从而更能够找到解决问题的方法。
其次，中层雇员是组织中的传达者。他们是信息的中转站，处于枢纽的位置。由于大多数中层雇员是从基层做起的，长期建立起来的关系网广泛而深厚。而非正式的关系网络使得中层容易了解员工的想法，能进行有效的沟通。
再次，中层雇员是组织中的安慰者。高层与员工比较疏远，并且更关注于外部的情况，所以通常无法与员工进行心理沟通。那么了解员工心理需要和困惑的重任就自然而然的落到了中层的身上。他们能针对不同的个体采取不同内容的谈话，从而在心理上团结员工，鼓舞士气。
最后，中层雇员还是组织中的协调者。中层是信息的传达者，同时是下属的安慰者，这决定了中层作为组织中的协调者的地位。中层出面对各方利益进行协调，不但能有效兼顾雇员需要和公司目标，而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力。
常见的中层雇员的职业生涯危机有两种：职业生涯高原现象和技能老化现象。这两种现象都会威胁到中层雇员职业生涯发展，首先，我们要先了解它的状态和成因，从而找出对付危机的方法。
职业生涯高原 指在个体职业生涯中的某个阶段中，个体获得进一步晋升的可能性很小。这个概念最早是由美国心理学家ference在1977年时提出的。1988年feldman和welz的研究认为职业高原是一种个体职业变动的缺失，它意味着个体工作上进一步增加责任与挑战的可能性很小。职业生涯高原的出现与个体的工作晋升和变动密切相关。因此，职业生涯高原通常被看作是个体职业生涯的一个相对的“停滞期”，是工作责任与挑战的相对缺失，是个体职业向上晋升的机会减少。
与处于其他组织层次的员工相比，中层雇员的职业生涯高原现象比较明显。一来，与处于其他组织层次的员工相比，处于中层地位的雇员最有可能达到职业顶峰。对员工个人或企业而言，到达职业顶峰不一定是一件坏事。到达职业顶峰的员工可能不会希望再承担更多的工作责任，其工作绩效可能会只达到最低的标准要求。而当员工感到工作受阻或缺乏个人发展的空间时，到达职业顶峰就使人变得情绪异常。这种受挫感可能会导致工作态度恶劣，缺勤率上升以及工作绩效不佳。
二来，因为中层在企业工作时间长，与企业适应期已过，职业的快速发展时期也过去，没有升迁的希望，声音也得不到重视。他们的工作积极性逐渐消磨。而且由于年龄的缘故，他们认为重新规划职业生涯已经迟了。在找不到好的解决方法时，只能在原职位上做一天和尚撞一天钟。
技能老化指在员工完成初始教育后，由于缺乏对新工作流程、技能和技术知识的了解，而导致的能力下降。这里所指的技能已不是传统意义上的技术人员和专业人员所需具备的技术，而是包含从生产到管理所有业务范围内的技能。
处于这也生涯中期的中层雇员容易形成技能老化，这种现象的发生是由于工作的变化和个人的变化相结合而造成的。一来，当培训的机会无法跟上变化中的工作需求的步伐时，就产生技能老化企业针对中层雇员的培训一般比较忽略，所以中层容易出现技能老化。二来，当员工使用新技术的能力落后于工作的需要时，就产生技能老化。很多研究结果表明，中层雇员更容易遭受到技能老化的威胁，因为他们都有较长的工作经历，而在此期间所具备的技术和知识都有可能过时。
中层雇员的职业生涯危机对个人和企业都有一定程度的影响，下面就从个人和组织两个方面来说明中层雇员的职业生涯危机的影响。
中层雇员的职业生涯危机对个人而言是个人职业发展的相对停滞。此时他们对自己的.职业未来发展失去信心，看不到自己这也发展的希望，感到迷茫。在工作中表现得冷漠，没有激情，消极怠工，工作效率低下，工作满意感低。由于工作没有挑战和责任心下降，或技能运用跟不上工作的需要，影响个人能力的发挥。长此以往，就会使人成为一种能力平凡且牢骚满腹的不受欢迎的员工。这种消极的不良情绪还会蔓延到其他的工作领域，最终使个人的职业生涯受到极大影响。
中层雇员出现职业生涯危机，对企业具有很大的负面影响。一旦企业中较多中层雇员出现上文提到的两类职业生涯危机时，企业的创新能力会降低。竞争力下降，还会造成大量的优秀人才的流失，从而都导致企业的发展受到严重的阻碍。
在人的职业发展的某个阶段，大部分员工都会经历“职业高原”和“技能老化”的现象，而对于企业十分重要的中层雇员尤其如此。那么职业危机的这些负面影响是否可以避免呢?如何引导处在职业危机阶段的员工向健康的方向发展。企业和个人如何应对这些职业危机的不良影响，这是人力资源管理者的一个新课题。
我们很清楚“解铃还需系铃人”的道理，要解决职业生涯发展过程中出现的危机，必然还是要从职业生涯管理入手。于是我们现在的课题即是如何进行好中层雇员的职业生涯管理，我们可以从个人和组织两方面探讨如何对中层雇员进行职业生涯管理。
企业如何进行柔性管理
柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。
从表面混沌的繁杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉下一步前进的方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。
刚性管理下的组织结构大多采取的是直线式的、集权式的、职能部门式的管理结构体系，强调统一指挥和明确分工。这些组织结构的弊端是信息传递慢，适应性差，难以适应信息化社会中组织生存和发展的需要。
而柔性管理提倡组织结构模式的扁平化，压平层级制，精减组织中不必要的中间环节，下放决策权力，让每个组织成员或下属单位获得独立处理问题的权利，发挥组织成员的创造性，提供人尽其才的组织机制。
与此同时，通过组织结构的扁平化，使得纵向管理压缩，横向管理扩张。横向管理向全方位信息化沟通的进一步扩展，将形成网络型组织，团队或工作小组就是网络上的节点，大多数的节点相互之间是平等的、非刚性的，节点之间信息沟通方便、快捷、灵活。
在传统的刚性组织中，决策层是领导层和指挥层，管理决策时自上而下推行，组织成员是决策的执行者，因此决策往往带有强烈的高层主观色彩。柔性管理决策中的决策层包括专家层和协调层，管理决策是在信任和尊重组织成员的基础上，经过广泛讨论而形成的。
与此同时，大量的管理权限下放到基层，许多管理问题都由基层组织自己解决。
刚性管理中决策目标的选择遵循最优化原则，寻求在一定条件下的最优方案。柔性管理则认为，由于决策前提的不确定性，不可能按最优化准则进行决策，提出以满意准则代替最优化准则，让管理决策有更大的弹性。
当今现代企业实施柔性管理的表现反映在各个方面。在国际竞争方面，由过去你死我活的零和博弈，转变为优势互补、风险共担、互惠双赢的“战略联盟”关系，已经有越来越多的跨国公司将他们的伙伴关系发展成为“超级联盟”。
在生产组织方面，突破大批量生产的'局限性，出现准时生产、柔性制造系统、并行工程、灵捷制造、供应链管理、企业资源计划、定制生产等生产模式，使不同消费者的个性化需求得到最大程度的满足。
在企业组织结构方面，强调适应性、灵活性、高效性，不再存在最好的、统一的组织结构模式，矩阵制、扁平化、虚拟化、网络化等多种组织形式并存，并各自发挥其优势和作用。
一是人员流动机制柔性化。
形成新的人力资源流通渠道，人员不分国籍、文凭，只要是合适人才就引进;废除职务常任制，改为双向流动制，人员可自由流入、流出;打破职能部门之间的界限，鼓励员工跨专业、跨部门流动、组合，满足创新需要;变以工作为中心为以任务为中心，只要完成任务、实现创新，上班不再受时间、地点的限制等。
二是培训考核方式柔性化。
建立新的人力资源培训体系，重视多语言意识和跨文化能力教育，鼓励上下之间、横向之间相互交流和学习，创造有利于学习的环境。三是激励机制柔性化。建立新的人力资源激发器，制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制。四是企业文化柔性化。
三是激励机制柔性化。
建立新的人力资源激发器，制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制。
“以柔见长”应该是柔性管理的魂，柔性管理是现代企业管理的必然趋势。
企业如何根据员工表现进行管理
1.积极帮助新员工使其尽快熟悉餐厅融入到水幕云天的大家庭，平时工作敢说敢管，从不计较个人得失，在要求别人的同时，严格要求自己，起到带头作用。
2.在优秀员工评语中要不断进行小型激励，让员工对企业更有信心。如某某在工作中表现优秀突出，特提出表扬等，可以让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果，增加员工的工作动力。
4.该同事良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益。
5.工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。
6.该同事工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。
7.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评。
8.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
9.心理上的慰藉有时候比物质更加有说服力，因此在评语中对优秀员工首先要肯定其成绩，之后要对其的优秀表现有进一步的承诺。而且优秀员工要不定期的表扬，这样才能收到意外效果，也让他们觉得工作更有乐趣。
10.该同志综合素质好，业务能力强，学习能力强。能比较全面地掌握xxxx知识和我单位主要职能和重点工作，有较强的沟通能力，能够胜任自身的本职工作。
11.该同志爱岗敬业，认真负责。在单位组织的各项业务学习考核中均取得了不错的成绩。能保质保量完成工作任务，在力所能及的范围内还能够协助其他同志开展各项工作。
12.该同志在思想上坚持四项基本原则，拥护中国共产党的领导，积极参加单位组织的各项政治学习，努力提高自己的思想政治觉悟，严格遵守单位的各项规章制度。在工作中，该同志具有强烈的事业心和高度的责任感，工作勤勤恳恳、任劳任怨。勇于开拓、锐意创新，能够虚心向老教师学习，认真钻研教材，积极参与教研，努力提高自身的业务素质，取得了显著的工作效果。在生活中，该同志想他人之所想，急他人之所急，团结同志，乐于助人，注重提高个人修养，在搞好本职工作的同时，积极参加各种集体活动，认真完成组织交给的各项工作任务，受到了学校领导和家长的一致好评。
13.该同事工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正做事塌实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。
14.该同志谦虚谨慎，勤奋好学。能够积极主动地学习政治、业务知识，勤于钻研，注重理论和实践相结合，将理论有效地运用于实际工作中。
15.尊重能够赢得人心。企业应视员工为合作者，企业的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。因此在优秀员工评语中不能表现出上级的命令口吻，要以一个朋友的身份对他的优秀表现进行肯定。
如何进行企业电子商务管理
随着计算机技术的发展，电子商务也由于低成本、高收益得到了企业的青睐。一个企业要想发展，同时也要重视电子商务的发展，对于企业而言，拥有电子商务就意味着提升了企业的竞争能力。不过，电子商务在发展的过程中并非一路通畅，它同时存在着风险，因此，作为企业来说，首先要对电子商务进行深入研究，并且深入了解电子商务存在的风险，加强对电子商务的管理，只有这样，当电子商务出现风险理由时，才能及时采取措施进行处理。
1.诚信出现危机。
随着科技的发展，电子商务给人类带来了很大的便利，但是同时也给骗子有了行骗的空隙。在现实生活中，很多网友被骗子骗过，骗子使出各种各样的伎俩进行行骗，使顾客一不小心就上当受骗。
2.难以制约管理。
电子商务在运作的过程中，与传统的商业运作模式还是有所区别的，相比传统模式，电子商务更有效率，也更具先进性。电子商务由于不是沿着传统的商业运作模式进行运作，而有些企业对其规则又不了解，因此，对电子商务无法进行很好的把握。对于有些企业的经营管理者来说，对电子商务的订单交易甚至不够了解，电子商务需要进行保密的相关理由也不了解，因此，使得企业管理制约风险越来越大。
3.资金安全理由。
电子商务要进行顺利运作，完备的安全认证措施起到了很大的作用，缺乏安全认证措施，可能使电子商务的运转出现风险。遗憾的是，对于我们来说，网上安全认证的系统还处于落后的局面，也缺乏完善的制度和相关措施，使得企业的电子商务无法跟上企业的发展步伐，甚至阻碍企业的向前发展。
1.对风险进行评估、识别。
对于企业来说，大部分企业都有自己的网站，有的网站规模宏大，而有的网站规模较小。无论是大的规模还是小的规模，当网站在进行网络营销时，它的功能其实是差不多的，比如对自身品牌形象的介绍、对产品或者企业服务的展示，发布相关信息，对顾客进行相关服务，以及进行资源合作、网上销售等等。
2.对目标进行设定。
所谓的风险管理，实际上也是对风险成本进行相应降低，使风险和收益之间能够出现平衡等。除此之外，风险管理的目标要和组织的一般的目标能够相互协调。
3.先实施方案，然后对系统进行监督。
实施方案，属于整个程序的最后一个步骤，而方案的实施，并非代表风险任务已经完成。因此，在对方案进行实施的过程中，首先要对项目进行持续的`监督，以进一步对正确方案的实施，同时，在实施的过程中，由于会出现新的理由，因此，要对方案进行相应的调整。
1.采用技术防范。
企业要进行电子商务的运作，首先涉及到信息、资金、货物、商业秘密等各个方面的安全理由，哪怕某一方面出现理由，都可以使企业遭受损失。而要避开这些安全理由的发生，首先技术上要过硬，因此，作为企业首先要站在用户的立场进行深思理由，采用专业的网站结构进行设计相关的电子商务，采用高质量的内容来获得用户的市场，并且，可以通过搜索引擎，使高质量的网站能够得到适当的回报。
2.加快硬件设施的建设。
网络通信设备、计算机系统、服务器、通信线路等一些相关设备，当在电磁泄露或者静电的情况下，会使数据造成损失，使机密的信息遭受泄露。
随着电子商务的蓬勃发展，人们对企业电子商务的关注，转移到了企业的诚信、交易的安全性以及企业未来的发展状况等等，此时，大家都对审计工作寄予了很高的期望，同时对其也产生很强的依赖性。在这样的情况下，安全审计应运而生，安全审计不仅要对网络经济、网络系统进行相关审计，同时，还能够通过网络进行跨时空、多单位的审计作业。只有对安全事件进行不断地收集、整理，然后对其进行细致分析，有针对性、有选择性地对审计对象进行审计跟踪，才能使系统的安全得到保证。
四、结束语。
总而言之，企业在运用电子商务时，一定要对电子商务存在的风险有个深入了解，并能寻找风险管理的策略，使电子商务的运转有个安全的运转环境，最终推动企业电子商务的进一步发展。
参考文献：
[1]陈联刚，甄小虎.电子商务安全与实训[m].经济科学出版社，(08).
[2]姜蕾.电子商务中的信用风险管理[j].当代经济，(03).
[3]张念渝.我国c2c电子商务信用风险管理研究[j].经营管理者，2012(04).
企业如何进行人才管理
企业经营管理是一篇大文章，要做好不容易，应采用积极主动和灵活的机制吸引优秀人才。一要加大对企业经营管理人才的引进力度。要在全国乃至全球范围招聘经营管理人才到企业担任高级经营管理者，造就一批掌握先进科技经营管理知识、善于与国际一流公司竞争与合作的经营人才。二要千方百计引进企业适用的科技人才。
“科学技术是第一生产力”，要大胆引进高学位、多经验、掌握行业发展方向的高级科技人才到企业担任学科带头人，开发新产品，增强企业后劲，不断提高企业核心竞争力，参与国际竞争力。
人才被识别、挖掘出来后，企业要合理使用人才，采取措施激发人才的创造力。首先，要进一步改革人事用工制度。必须打破“铁饭碗”，打破“论资排辈”的陈规，为每个人才创造平等竞争机会，鼓励优秀人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出，能者上、平者让、庸者汰的人事用工格局，为人才创造一个良好的就业和竞争环境。其次，要合理调配人才，做到人尽其才。
人才不是学历与职称的简单相加，而应该是水平和能力的有机结合，同时还应该具备开拓创新的精神和对事业的执着追求精神。世界上没有千篇一律的人才，人都有可塑性，关键在于管理者怎样适时适地的用不同的方法，让被管理者发挥作用。而情感因素起着举足轻重的作用。所谓得人心者得天下。
企业在建立和强化制度与经济约束的过程中，必须与“得人心”的管理融合起来，即情、理、法的融合，使企业不仅成为一个经济实体，而且成为一个情感实体。因此，人才管理不但应重视知识、学历、经验、年龄等人的理性因素，而且更应注重人的情感、兴趣、嗜好、素质、意识等非理性因素。
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。感情管理是人才管理的实质，它要求管理者把职工看成“复杂人”，不仅要关注职工物质方面的需要，还要更多地重视职工的精神需要，特别是感情激励，要沟通职工的感情渠道，互相交流，彼此了解，愉快合作。
融通职工的感情，满足职工的社会心理需要。对于员工在事业上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑难病症”，要给予及时“治疗”和梳导，以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对企业的归属感。
在市场竞争中，谁拥有人才，谁重视人才的培养，谁就能立于不败之地。人才需要培训，人才需要提高和发展。不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能，扩展人才的价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有了生存的条件和壮大的资本。因此，企业要留住人才，不是把人才绑在椅子腿上，而是要为他们插上腾飞的翅膀，靠职业发展留人。
职业发展就是在工作中培训人才，是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和社会培训资源，对员工开展针对性地培训。向员工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等，同时更多的公司注重培养员工的献身精神、价值观、客户服务、团队精神等培训。联想企业为每位员工提供平等发展的机会，人尽其才，使每个人都成长为人才，都增长才干。员工与企业相互依存，相互促进，共同发展。
在努力营造适合人才发展环境的同时，企业依据自身发展需要，对人才进行重点培养，做出系统培训计划，不断使人才知识更新。要让人才感到有希望，有前途，有奔头，为其提供学习发展机会，使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。
高薪是防止人才流失的必要条件，但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现:薪金确实很重要，但与发展机会和工作成就感相比，实际在很多人眼里，它已开始处于次要地位，而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。
由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。重视人才、合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的`稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。创造一个有利于人才成长的环境，为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。
目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更家斗志昂然；远大目标不会象黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。
在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与企业目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。
在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。当然，激励为主不等于不要约束，而是从制度的严肃性上严格约束，从而促进人才发挥自觉性，严而不犯，达到严而不罚的目的。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。
只有当企业的发展目标与员工个人的职业生涯目标相一致时，员工才能最大限度地发挥工作积极性和创造性，才能为企业创建更多的财富，同时从企业获得更多的回报，企业与职工实现“双赢”的目标。因此，搞好人才职业生涯设计对吸引和留住人才，发挥人才的现实能力和潜在能力至关重要。
企业吸引人才，管理人才、留住人才是实施可持续发展战略的关键。企业必须从战略高度制定吸引人才、管理人才、留住人才的措施，切实为人才的成长提供良好的生活、工作和创业条件。通过以上措施，留住优秀人才，并使他们的作用得到有效发挥，为企业长远发展奠定基础。
企业如何进行人才管理
当今时期，企业的发展离不开人才，企业必须应对时代的需求，将企业经营管理工作的重点分一部分转移到对于人才的管理工作上来，对企业人才实施有效的管理，以推动人才在企业生存发展中的作用的发挥。本文接下来就从几个方面谈论一下企业对人才实施有效管理的对策：
1、构建合理高效的招聘机制。
企业对人才实施良好的管理，必须依赖于一种良好的人才招聘机制，通过招聘工作的良好运行，实现对于本企业各个岗位人员的良好选择。首先，企业领导要对本企业进行合理的定位，明确本企业的性质，以及企业各项工作对于人才的需求，并且在整体方面了解到企业对于人才素质的需求；然后，根据这些需求制定出一套系统的人才招聘方案，严格地落实企业对于人才素质的需求在企业招聘工作中作用的发挥。再者，企业还必须构建一个高效的专业招聘团队，实现招聘团队中各个部门工作人员的合理配置，并且在团队实施招聘工作前对招聘人员进行必要的培训。这个团队首先要有公司的人力资源部门的人员，再者还要有需要招聘工作人员的部门的专业人员，只有这样企业才能真正地找到适合各项工作的专业人员。企业在招聘这一个环节实现了对于人才的控制，就对企业的人才管理工作奠定了一个坚实的基础。
企业对人才实施高效的管理，就必须充分地注重以人为本的理念，在企业内部调动各个方面的力量，以实现对于人才的良好管理。首先，企业必须加强人力资源部门的建设，切实地使人力资源部门的工作人员明确自己的工作职责，发挥人力资源部门对于人才进行管理的作用。企业领导必须加强对于人力资源部门的规范化管理，选择具有过硬知识和素质以及创新思维能力的人员加入到这个部门，充分调动这个部门的工作积极性及工作活力。再者，企业必须充分尊重企业人才个性发展的需求，为企业人才提供进步的途径，使企业人才在良好的企业环境中达到对于自身的提升，从而实现企业每一个员工对于企业建设工作的力量的贡献。比如，企业可以建立一个网络信息平台，将企业的人才全部纳入这个平台中，并按照不同年龄段、不同性格、不同喜好等依据对人才进行归类，实现人才分类的交叉，使企业员工达到对于其他人才的体谅及关心。此外，企业还要定期组织不同人才进行交流和学习，还可以针对不同人才的需求，在其工作表现突出时，对其进行合适的奖励。
企业中层如何进行沟通管理
企业的中层具有双重的身份特征，既是领导又是部下，既当婆婆又当媳妇。面对下属时，你是一个领导者;面对领导时，你是贯彻领导意图的中转站。这就要求企业中层必须同时了解上旨和下情，做到能“上”也能“下”，充分发挥沟通的传递信息、控制行为、激励士气、表达感情的作用。
作为一名中层领导，要做到上情下达和下情上传，必须要及时和上级保持密切联系，把握沟通时机和交流技巧，了解上面的目的和意图，但若时机把握不好或说法不当，也容易引起领导的反感。因此，与上级沟通一定要掌握沟通原则和沟通技巧。
根据乔哈里的沟通视窗理论，沟通分为开放区、盲目区、隐秘区(又称隐藏区)和未知区(也称封闭区)，开放区指我知道别人也知道，盲目区指我不知道但别人知道，隐秘区指我知道但别人不知道，未知区指我不知道别人也不知道。有效沟通是这四个区域的有机结合。但要做到有机融合，首先，中层领导应尽量多与上级沟通和交流，多沟通交流才能建立了解和信任，才能得到更准确的信息。真实、准确而又充分的信息是上级领导进行决策的基础和前提条件。在如今瞬息万变的市场环境中，上级领导更需要及时掌握大量的信息，特别是那些与自己关注的决策问题息息相关的信息，这些信息往往关系着决策的成败，有时甚至是事业的成败。
上级领导感兴趣的问题是显而易见的，即上司把这一问题明确提出，交由下属去办理。如果这时你尚不清楚领导的意图，就说明你在思维上已比上司晚了一步，在行动上就会比较被动。因此，中层领导应时刻关注上级领导所面临的各种问题，并给上级领导提供更多的有用信息。比如，上司在文件批阅中做过哪些删节、改动和批示;上司最近喜欢阅读哪些方面的书籍报刊、对哪些部门的活动比较留意等等。这些信息都可以帮助你了解到上级感兴趣的问题和焦点。
因此，要想实现与上级的有效沟通，必须做到换位思考，想上司之所想、急上司之所急，达到频率一致，才能够切实领会上级意图，实现最终目标。
在企业管理工作中，同级之间存在着强烈的竞争性，但具体工作中又需要相互协作，部门之间虽然各司其职，但重大决策势必存在着交叉点，如何沟通合作，就成为了检验中层领导是否合格的试金石。
同级之间由于朝着统一的大目标奋斗，因此，只要以诚相待，就会实现有效沟通。当然，这其中还需要一些策略和技巧。
1、减少争论，以理服人
同级之间在沟通过程中难免会出现许多争论，面对沟通中出现的争论，有的人喜欢争辩，有理没理也要争三分;有的人见对方有破绽，就死死抓住不放;有的人对本来就争不清的问题，也想争个水落石出。这些都是不合理、不合情的做法。美国著名心理学家、人际关系学家、成功学大师戴尔・卡耐基认为：同事间的争论，结果只会让自己相信自己比以前更正确，谁也赢不了谁。如若输了，你就输了;如若赢了，其实你还是输了。因为你的胜利，使同事的观点被攻击得一无是处，你在洋洋自得，你使他自惭形秽。但你伤了他的自尊，他会怨恨你的胜利。如果心服口不服，那么在以后的沟通交流中就会带来非常大的障碍，进而会影响工作。
因此，同级之间，尽量减少争论，要能够将心比心，站在对方的立场考虑，常言说：横看成岭侧成峰。换个角度，用事实说话，以理服人，以德服人，才能令对方心服口服，对你刮目相看。
2、谦虚谨慎，合作共赢
法国哲学家罗西法古说过：“如果你要得到仇人，你就要表现的比你的'仇人更优越;如果你要得到朋友，就要表现的你的朋友比你更优越”，因为，在我们的朋友表现更优越时，他们才能感觉获得了肯定，继而会产生对你的信任，而信任是沟通的前提和基础。因此，与同级沟通时，要能够克服锋芒毕露的毛病。对自己要轻描淡写，学会谦虚谨慎，才能受到别人的欢迎。受到欢迎的目的是为了获得对方的信任，从而能够更好地沟通。
沟通的最终目的是为了合作共赢。只有沟通到位，取得相互理解，相互信任，才能奠定合作的基础，实现共赢。
在与下属沟通的过程中，也要讲求沟通技巧。可以按照以下几个步骤进行：首先，倾听是基础。沟通要从心开始，要能够认真听、听得进对方的观点和想法，交流各自的主张看法，消除隔阂，求同存异。其次，理解是关键。倾听和交流之后要能够理解，要将心比心，站在对方角度考虑问题，对方说的对不对、合不合适，他为什么会这么想，要理解。再次，认同是核心。理解了之后，要能够认同，做到思想统一。最后，执行是目的。达成一致之后就要行动，要落实、要推进。
同时，在与下属沟通的过程中还应该注意以下几点：
1、做到换位思考
作为中层领导，要善于换位思考、将心比心，指出对方想法中合乎情理的一面并表示理解，这样既体现了对他人观点的尊重，拉近了双方之间的距离，又避免了两种观点的正面冲突。例如，下属犯错误是因为对个人或小集体利益考虑太多，而对他人利益和全局利益考虑欠周到，那么遇到这种情况就可以说：“适当考虑个人利益、小集体利益是很正常的，也是合乎情理的。但是我们不能只考虑个人利益、小集体利益，更不能因个人利益、小集体利益而损害他人利益和全局利益。”这样的沟通，不仅客观公正、考虑周全，而且合情合理、有血有肉，能够使下属产生共鸣和共识，使双方在思想上达到一致，这时就可以将自己的想法和观点顺利地传达给对方，达到沟通的目的。
2、做到因人而异 沟通主体有差异，但沟通客体也是千差万别的。在沟通时，要根据沟通对象不同的文化素养、性格特点、习惯爱好运用不同的沟通方式。对内向型的对象，使用的语言要柔和一些，使道理像春风化雨那样点滴入土;对直爽开朗的，要善于一针见血地指出问题;对文化层次高一点的，语言可以文雅一些;对文化层次低的，语言可以平实一些;对工龄长、资历深的员工，谈心时哲理可以深一点，引用的例子可以广一些，以理明事;对年轻识浅、思想单纯的员工可以多用朴实、通俗的语言，深入浅出，可以讲一些浅显的道理，多举一些直接经历过的事例，以事悟理。
每个人都有自己的个性、价值观和心态，要达到有效沟通，必须要找到沟通对象的这些性格特点，根据性格特点因地制宜、因材施教，才能有效切入沟通。
3、做到积极期望
根据皮革马利翁效应我们知道，如果你期望什么，那么你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。
在与下属沟通的过程中，要能够利用皮革马利翁效应，对下属投入感情、希望和特别的诱导，使下属能够发挥自身的主动性、积极性和创造性。如在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”等等这样鼓励的话语，这样下属就会朝着你期待的方向发展。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。
中层领导干部是企业的中流砥柱，中层干部作用的发挥直接影响企业发展的进程。因此，中层干部必须要掌握沟通的艺术，对上要敬、要诚、要谦，对下要拢、要护、要信，对同级要尊、要礼，要合，把“上情”和“下情”结合起来，把“顾上”和“顾下”结合起来，才能真正做到得心应手和卓有成效地开展工作。
如何进行企业制度管理
“没有规矩，不成方圆”。没有切合实际的规章制度作为生产、经营、管理等各个环节的活动依据，企业就不可能形成协调、稳定、有序的工作氛围。按照系统规范要求建立健全企业管理制度体系，就要切合企业内部实际现状，体现制度的必要性、适应性；切合企业外部政策环境，体现制度的合法性、规范性；切合企业未来发展趋势，体现制度的稳定性、长期性。
制度建设切合企业内部实际现状，要求企业立足现有基础、借鉴同行的成功做法、分析企业希望得到改善的方面来制定制度。制度编写前，编写人员一定要广泛收集资料、深入基层调研，明确制定制度的目的，增强制度的可行性，这样，企业制定的规章制度才会具有内在的说服力和外在的约束力。
例如，1993年，继《北京市关于禁止燃放烟花爆竹的规定》的出台，全国大约有280多个城市先后出台了类似的“禁放令”。作为喜庆的象征，像春节这样的传统节日燃放烟花爆竹，是中华民族的一种历史习俗，传承久远。由于政策制定者没有充分了解真实民意、没有充分征询公众真实意愿，因此，不几年，全国相继有100多个城市以“限放令”取代了仓促出台的“禁放令”。另外，制度的适应性或可操作性，还要体现在制度的简洁和执行程序的简便等方面。
制度建设切合企业外部政策环境，要求企业根据国家法律法规、宏观经济政策和所在行业的管理规范、标准化管理的要求以及客户、合作伙伴的要求来制定制度。
例如，《劳动合同法》第四条规定，“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”企业在制定有关劳动管理的制度时必须遵照执行。
再如，企业要创建标准化良好行为企业，就要按照企业标准体系系列标准(gb/t15496―2003《企业标准体系要求》、gb/t15497―2003《企业标准体系技术标准体系》、gb/t15498―2003《企业标准体系管理标准和工作标准体系》、gb/t19273―2003《企业标准体系评价与改进》等要求调整企业的制度管理思路，规范企业的制度管理工作，明确制度的统一归口管理部门，制订企业规章制度管理规定，规定制度的格式、编写的原则和要求，对企业各方面制度进行统一汇编和梳理，将企业的规章制度实行标准化管理，按照技术标准、管理标准、工作标准进行分类，形成完善的三类体系标准，从而提高管理制度的协调性和指导性。
制度建设切合企业未来发展趋势，要求企业根据不同发展阶段的组织结构、产品结构以及经营规模等实际来制订制度。既要考虑到企业的方方面面，不能有遗漏，又不能造成各现行管理制度间的矛盾和重复。
企业发展到一定规模时，为有效发挥集团化优势，应当考虑集团管控模式的选择，结合企业发展战略、业务发展阶段、企业所处的内外部环境、拥有的资源、管理能力、企业文化、信息化程度等具体实际，根据集团对下属公司的管控深度和管理手段，选择适合的财务控制型、战略管控型、运营管理型三者之一模式或者以其中一种模式为主导的多种模式的综合模式。集团管控模式确定后，必须建立相应的管理制度。当企业战略合作、合资经营时，也要及时建立适应新的管理要求的制度。
制度的执行比制度本身更重要，正如亚里士多德认为，“邦国虽有良法，要是人民不能全部遵循，仍然不能法治”，因此，建立并执行一套行之有效的制度化管理检查和考核办法，及时发现制度执行中存在的问题，通过日常的考核和纠偏，培养员工按章办事的习惯，使企业的要求成为职工的自觉行为，从而达到制度要求在企业不折不扣执行的效果，营造企业有序经营氛围。
培养员工按章办事习惯，企业必须培训和提升员工素质。企业靠制度管理，首先就要在员工中树立一种执行企业管理制度是自己的责任和义务的意识。不管企业的制度、流程设计是否合理，其他员工或部门执行是否到位，作为员工首先应做到的是去执行，这是自己的责任和义务，培训和提升员工这方面的素质非常重要，象安全培训、专业技能培训能提高员工业务技能水平一样，法制教育也是一种培训，可以强化员工的法制意识、制度意识，提高员工的综合素质。
培养员工按章办事习惯，企业必须及时宣传制度、组织员工学习制度。例如，劳动合同法第四条规定，“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”制度只有被宣传、理解到位了，贯彻执行才不会走样。制度制定好了，如果不组织宣传、学习或解释，就很有可能得到员工领会不深、贯彻执行不力的结果，这样制度就会形同虚设。
培养员工按章办事习惯，企业必须发挥各级领导的以身作则作用。企业领导人员带头自觉执行企业的各项规章制度，会增加企业规章制度的可信度，员工会把领导的行为等同于一种可预见的内部秩序，从而减少制度执行的监督成本。
相反，如果制度无法约束各级领导时，员工心目中的秩序就会很模糊，员工工作的动力和对企业的忠诚就会被削弱，甚至会产生领导专断决策的风险。这样会造成有制度比没有制度更坏的结果。
培养员工按章办事习惯，企业对员工执行制度情况进行检查、督促甚至奖惩是不可忽视的环节。“任何规章制度都有无例外原则。有人违犯而不受惩罚，是对执行者的不平等与不公正”。在制度执行情况检查方面，无论是企业的哪一级检查，都要对照制度要求评价，做到事实无误，在检查结果的处理方面，奖惩要做到公正公平，提出整改要求后，在规定时间内要跟踪验证。这些环节都是企业制度建设的重要方面。
企业的制度具有根本性、全局性、稳定性和长期性等特点，“不能随意更改，即使因客观情况发生重大变化需要对已有制度做适当修改时，也必须按一定程序进行操作”。因此，企业在制度建设方面必须做到：有规章制度的，严格按规章制度办理；规章制度已经不合理的，先按制度执行或者先合理操作，再按程序修改制度；没有制度规定的，先合理操作，再补充制度。只有这样，才能营造企业有序经营氛围，促进企业科学发展。
“制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者的意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化”。企业制度促进企业文化的形成。企业文化包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化等层次，企业制度本身体现企业文化。
当企业制度未被员工心理认同时，企业的制度文化尚未形成，制度对员工只是外在的约束，没有监督，员工就可能不按制度办事，制度成本自然就高；当制度被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种制度文化，员工自觉按章办事，制度成本就大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。
就拿司机遵守道路交通规则来说，有警察在路边监督时司机能够按照交通规则行车，没有警察监督时就不按交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种自觉行为，制度没有形成一种文化，制度成本就高；反之，如果交通规则已经内化在司机心目中，没有警察在路边监督时司机也能按照交通规则办事，制度就变成一种文化，制度成本会大幅度下降。
制度化管理更多地表现在外部监督与控制，是一种刚性管理。文化管理即通过企业文化来治理企业，主要是内在的文化自律与柔性的文化引导，与企业制度化管理处在不同层次，高于制度化管理，是企业管理的最高境界。由于员工价值取向的差异性、对企业目标认同的差异性，个体与群体之间达成行动的协调一致，仅靠文化管理是不行的；实际上，即使员工的价值取向和对企业的目标高度认同，没有制度作用，个体与群体也不可能达成行动的协调一致。
因此，在企业管理中，企业制度和企业文化同样重要、并列存在；制度化管理是文化管理的基础，文化管理不能替代制度化管理。只有运用好两者之间的互动互融关系，才能提升企业的管理水平。
企业如何进行人才管理精彩
要想提高施工企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先企业要加强对其重要性的认识，同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。随着“入世”的到来，人力资源开发与管理制度的竞争给人力资源开发与管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代施工企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。同时，为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业也要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。总之，只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。
人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源，使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力资源管理的目标。
要提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善其知识结构，转变其传统的经营管理观念，更新思想，改变狭隘的小生产意识。中小企业家要主动学习有关政策法规、市场营销、人力资源管理、财务及管理决策等方面的内容，努力成为懂经营管理，有头脑、具备良好综合素质的民营企业家。
企业管理者要善于放权、用人，这样就能充分调动起部属的积极性，使其为企业多做贡献，忘我工作。用人之大忌乃揽权不放。管理者放权于下属很有必要，因为公司的事务有大有小，管理者应优先处理最重要的事情，有些不很重要的工作，或是各样琐碎的事情，就应该交给下属，把权力下放给他们，让他们把各样事情都处理妥当，使自己有更多的时间和精力去处理其他事情。还有一种情况，就是管理者根本就没有能力处理的某些工作，就更应该授权，把权力和责任一起交给下属。
如何对企业进行创新管理
1.要实现计划经济向市场经济条件下观念的转变顾名思义, 观 念创新就是要改变以往那种陈旧的思维模式, 充分调动每位员工积极性的观念转变; 要实现从计划经济下粗放式经营模式向市场经济下内涵式集约型发展模式的转变; 要实现用人机制中重文凭向重能力的观念转变; 要实现计划经济下成本管理只重形式不重实质向市场经济下全员、全程、全方位成本管理观念的转变等等。因为在市场经济条件下, 过去的那种等、靠、要的旧思维模式已经跟不上时代的步伐了, 我们只有不断地更新观念, 创新思维, 在市场经济的大潮中积极参与竞争, 按价值规律办事, 坚持眼睛向内, 苦练内功, 加强管理, 转换机制, 把提高经济效益放在首位, 才能使企业永葆青春活力, 永远充满生机。
2.企业要发展, 必须引入全新的创新观念( 1) “按需生产和降低 成本是提高企业经济效益的两个轮子”的成本效益观念。只有改变以 往的盲目追求产量而忽视市场需求为现在的按需生产, 才能最大限度地减少企业的产品积压, 最大限度地降低企业的存货资金占用; 只有改变以往的成本管理只注重事后计算为现在的事前、事中控制, 努力加强各生产工序点的成本监控, 才能更有效地降低产品成本, 提高企业经济效益。
大背景下来考察, 充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新要求,使成本管理既利用市场又适应市场。同时要实行以“成本否决制”为核心的全方位、全过程、全员成本管理, 使成本竞争能力充分满足市场竞争能力的需要。
( 3) “永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的生存观念。让竞争机制和危机意识深入企业的每个角落, 扎根于企业每位员工心中, 以求最大限度地激发员工们努力进取、奋勇拼搏的精神。
( 4） “有缺陷的产品就是废品”的质量观念。将质量意识贯穿于整 个生产活动的全过程, “有质量才有效益”, 不论过去、现在还是未来,质量都将是企业的生存之本。
( 5) “不在于企业拥有多少资源, 而在于企业利用了多少资源”的 资源论观念。长期以来, 我国工业走的是一条粗放经营为主的道路, 主要是靠不断扩大投资规模, 过多耗费资源来实现工业的快速增长。现在, 我们追求的目标不再是企业拥有了多少资源, 而是企业是否充分利用了现有的资源, 使其发挥出最大效能。
二、管理创新的有效手段
创新经济学的鼻祖熊彼特指出,创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守陈规,不遵循循环流转的轨道.却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系,要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培育造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。
培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出.企业家活动具有一定程度的公共产品性质。因为其风险由自己承担,而他们的成功却往往使全社会受益。因此,国家应该制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动,政府在制度上,应着眼于为企业家提供一个开放、宽松的环境,创造更多的发展机会。
三、技术创新的保障作用
技术创新和技术进步对企业加强成本管理, 提高经济效益起着有 利的保障作用。要知道“科学技术是第一生产力”, 把降低成本建立在技术创新和技术进步的基础上, 才能真真切切地向科技进步要效益。要加快技术创新步伐, 增强其提高经济效益的保障作用, 主要应从以下几方面入手:
( 1) 首要的是增加技术投入。在技术投入上, 我国好的企业技术开 发费大体占销售额的1%左右, 而国外好的企业则高达5%以上, 因而 在技术投入方面与国外的差距仍较大。
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企业如何进行人才管理
企业人才是企业在当今时期的严酷竞争中获得健康发展的必要助力，企业人才管理的现状将直接影响到企业的成败，然而就目前而言，企业旧有的人才管理办法已经不能满足当今时代的人才管理要求，企业的'人才管理现状严重地影响了企业的良好发展。因此，企业必须加强对人才管理工作的重视力度，努力探寻新的方法实现对于人才的良好管理。本文接下来就简单分析一下企业对于人才管理工作中存在的不足：
首先，企业实施的对于人才的管理工作缺陷呈现在企业对于人才的招聘工作中，当前企业对于人才的招聘普遍存在着一种缺乏针对性的问题。当今时期，社会人才大都在一定程度上实现了个性化的发展，而且企业的各项工作对于人才的需求，也逐渐呈现出一种比较有针对性的专业需要。企业在进行人才招聘时，依然囿于专业的限制，或者是人才表面素质的勘查，这就使得企业招聘到的人才严重的缺乏对于工作的针对性，人才在进行具体的工作时会出现非常多的问题，从而导致了企业人才管理工作实施的障碍。
再者，企业当前的人才管理弊端还存在于企业缺乏一套行之有效的管理办法，企业对于人才的管理不能达到企业人才之间有效的合作与竞争。当今时期，企业大都健全了人力资源部门，但是人力资源部门的工作还仅限于对工作人员的工作进行招聘、工作记录、假期调整、奖惩金发放等比较死板的工作，这些工作严重的缺乏特色。工作人员在出现问题时得不到鼓励及关心，而且工作人员之间的协调配合能力以及竞争状况也处于比较低下的水平，企业领导及人力资源管理部门对于这些问题存在着极大程度的忽视，或者是视而不见，这就使得企业人才作用的发挥严重地受到了阻碍。